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企业进入衰退期，文化往往趋于保守落后，具体有以下六大特征：
1、衰退期的客户对性价比要求很高，企业产品和价格差别都在缩小。
2、衰退期为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩。
3、衰退期的产品价格、毛利都很低。
4、衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。
5、衰退期的战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
6、进入衰退期后，经营风险会进一步降低。
没有年度目标，没有组织KPI，领导为什么要做年度绩效考核？如果这个问题想不清楚，不管怎么做都是错。
稻盛和夫曾说：绩效考核按照绩效分配工资和奖金，这种做法确实有一定刺激性，业绩越好收入越高。但有的人工作努力，业绩却不好，工资低，导致不满。绩效考核在行业或公司快速增长时，非常有帮助，但一旦销售额下降，行业或企业遇到困境，与绩效挂钩的工资、奖金会下降，从而让公司人员整体消沉！
HR想用述职报告模式，再根据工作完成情况、个人发展和团队管理等维度去完成PBC考核，但领导觉得太复杂。
这说明HR和领导不在同一个频道。领导就是想找一个理由，给大伙分点年终奖。HR却想和工作变现挂钩。和工作表现挂钩，其实也就是和企业营收挂钩。当企业处于衰退期，员工绩效收入与企业经营业绩挂钩，将会进入一个恶性循环，员工的积极性会持续下降，与之伴随的企业经营业绩加速恶化。
这样分析下来，年度绩效的维度已经很清晰了：找到一个能体现领导能力，又能激励员工的维度，就皆大欢喜了。
这时候我们可以了解公司在衰退期是什么战略导向。衰退期企业的战略选择主要有三种方向: 一是继续发展壮大；二是稳定型战略；三是紧缩型战略。
结合公司目前的管理现状，已经领导对年终考核的要求，公司大概率是紧缩型战略。一般而言，采用紧缩型战略的原因主要是：
1、产品处于衰退期，企业走到危难的边缘；
2、宏观经济衰退，或者通货膨胀严重，紧缩银根；
3、企业决策出现重大失误，或新产品开发失败，财务上遇到严重困难。
公司大概率是第一种情况，没有目标，没有绩效，没有全过程管理……领导的官僚风气相当浓厚。
做年度绩效考核方案，有数据当然会更充分，但说实话，处于衰退期的企业，推行绩效考核是无法取得效果的，所有的改进、赋能，在衰退期面前都显得无能无力。
稻盛和夫说过：对业绩好的人，尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。
这个年度绩效考核，其实更相当于一次评优评先。大部分企业评优评先有什么数据，但最后还不是皆大欢喜？
因此，年度怎么评优评先，你就怎么做年度绩效考核。评优评先时，我们会设置优秀部门、优秀管理、优秀员工等一系列维度。那么，在设置年度绩效考核时，我们就是找这一年的亮点，各个层面的亮点，然后匹配到具体的群体，最后把评优评先的荣誉激励换为物质激励。
这样的年度绩效考核，简单易操作，还能最大程度地提升士气，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。
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16楼 red wan
感谢分享！！！
15楼 蓝火导师方莉霞
打卡
14楼 亦澜
学习了。
13楼 九月一号
老师这个分享好，本来很难的一个绩效考核，最好变成评优那就简单多了，老板的目的达到，员工也能满意。
12楼 lilithfang
简单易行的方法，学习了。
11楼 viviancf
没数据不好做绩效那就用评优，这想法666.
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打卡学习
9楼 怡和大王
衰退期做绩效会不会有伤员工士气和效率啊。
8楼 叫我丹丹好了
思路清晰，方法好用有效，赞！！！
7楼 王力宏
了解老板的意图再执行才是最好的。
6楼 turbine
5楼 佳芸
感谢老师的分享！
4楼 1234liuli
评优做好，在举办个温馨的年会，员工士气不用愁了。
3楼 孙武83369
感谢老师分享，思路相当清晰，逻辑环环相扣，学习了
2楼 大卡
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