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企业进入衰退期，文化往往趋于保守落后，具体有以下六大特征：
1、衰退期的客户对性价比要求很高，企业产品和价格差别都在缩小。
2、衰退期为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩。
3、衰退期的产品价格、毛利都很低。
4、衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。
5、衰退期的战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流量。
6、进入衰退期后，经营风险会进一步降低。
没有年度目标，没有组织KPI，领导为什么要做年度绩效考核？如果这个问题想不清楚，不管怎么做都是错。
稻盛和夫曾说：绩效考核按照绩效分配工资和奖金，这种做法确实有一定刺激性，业绩越好收入越高。但有的人工作努力，业绩却不好，工资低，导致不满。绩效考核在行业或公司快速增长时，非常有帮助，但一旦销售额下降，行业或企业遇到困境，与绩效挂钩的工资、奖金会下降，从而让公司人员整体消沉！
HR想用述职报告模式，再根据工作完成情况、个人发展和团队管理等维度去完成PBC考核，但领导觉得太复杂。
这说明HR和领导不在同一个频道。领导就是想找一个理由，给大伙分点年终奖。HR却想和工作变现挂钩。和工作表现挂钩，其实也就是和企业营收挂钩。当企业处于衰退期，员工绩效收入与企业经营业绩挂钩，将会进入一个恶性循环，员工的积极性会持续下降，与之伴随的企业经营业绩加速恶化。
这样分析下来，年度绩效的维度已经很清晰了：找到一个能体现领导能力，又能激励员工的维度，就皆大欢喜了。
这时候我们可以了解公司在衰退期是什么战略导向。衰退期企业的战略选择主要有三种方向: 一是继续发展壮大；二是稳定型战略；三是紧缩型战略。
结合公司目前的管理现状，已经领导对年终考核的要求，公司大概率是紧缩型战略。一般而言，采用紧缩型战略的原因主要是：
1、产品处于衰退期，企业走到危难的边缘；
2、宏观经济衰退，或者通货膨胀严重，紧缩银根；
3、企业决策出现重大失误，或新产品开发失败，财务上遇到严重困难。
公司大概率是第一种情况，没有目标，没有绩效，没有全过程管理……领导的官僚风气相当浓厚。
做年度绩效考核方案，有数据当然会更充分，但说实话，处于衰退期的企业，推行绩效考核是无法取得效果的，所有的改进、赋能，在衰退期面前都显得无能无力。
稻盛和夫说过：对业绩好的人，尊重他们、赞赏他们、感谢他们，但不用金钱刺激，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。
这个年度绩效考核，其实更相当于一次评优评先。大部分企业评优评先有什么数据，但最后还不是皆大欢喜？
因此，年度怎么评优评先，你就怎么做年度绩效考核。评优评先时，我们会设置优秀部门、优秀管理、优秀员工等一系列维度。那么，在设置年度绩效考核时，我们就是找这一年的亮点，各个层面的亮点，然后匹配到具体的群体，最后把评优评先的荣誉激励换为物质激励。
这样的年度绩效考核，简单易操作，还能最大程度地提升士气，提高组织的效率和效益，确保企业能够艰难地存活下去。
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16楼 red wan
感谢分享！！！
15楼 蓝火导师方莉霞
打卡
14楼 亦澜
学习了。
13楼 九月一号
老师这个分享好，本来很难的一个绩效考核，最好变成评优那就简单多了，老板的目的达到，员工也能满意。
12楼 lilithfang
简单易行的方法，学习了。
11楼 viviancf
没数据不好做绩效那就用评优，这想法666.
10楼 ninoaiba
打卡学习
9楼 怡和大王
衰退期做绩效会不会有伤员工士气和效率啊。
8楼 叫我丹丹好了
思路清晰，方法好用有效，赞！！！
7楼 王力宏
了解老板的意图再执行才是最好的。
6楼 turbine
5楼 佳芸
感谢老师的分享！
4楼 1234liuli
评优做好，在举办个温馨的年会，员工士气不用愁了。
3楼 孙武83369
感谢老师分享，思路相当清晰，逻辑环环相扣，学习了
2楼 大卡
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