HRBP近年来广泛应用已经不在陌生,首先谈谈作为HRBP的定位:不外乎以下几种(不同的公司定位有差异) 战略(业务)合作伙伴; 变革的推动者; 核心价值观传承的驱动者; HR解决方案提供者; 根据对HRBP的定位我们可以看到,对他的要求就是需要对业务有深入的了解,通俗讲一个部门的BP,业务老大并不想要一个做事务性职能的人,而是需要这个人解决团队组织能力的问题,一个企业和团队的成功等于战略乘以组织能力,组织能力是指一个团队的整体战斗的能力,而体现组织能力的三个要点: 1、员工能力——员工会不会的问题; 2、员工的思维模式 —— 员工愿不愿意,怎么让他愿意干,法子内心的干; 3、员工的治理方式 —— 解决能不能的问题,是否是公司所允许的所要求的 BP需要关注部门的组织能力,要清晰知道员工能力达到什么水平,他的思维模式是什么,他的意愿是怎样的的,他的日常运作的机制是否被允许。 所以回到案例中的问题,首先需要反问一下自己,这些流失的BP有没有真正成为业务伙伴,帮助业务解决人的问题,如果没有企业对BP的定位及要求是否清晰。 其次,就是在招聘这个岗位时,业务老大和人事对这个岗位的人才画像是否精准,有没有清晰的梳理这个BP进行部门都到底需要解决什么问题,因为很多人的岗位可能都叫HRBP,但是自立段位也不一样,所以还是需要企业深入分析这个岗位再进行招聘。
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