摘要:如何通过培训提高管理人员的领导力,如同我们完成任何工作,同样需要把握好程序、内容和方法三要素。
看待问题要从探究事物的本质入手,这既是一种分析问题的思维方式,也是一种解决问题的行为模式。
这个案例出的很有水平,对于解题者带有较强的迷惑性。因为先是说“公司大多数管理人员都是技术出身”,然后指出他们“管理能力很一般,沟通上也有一定的欠缺”,似乎技术出身是领导力低下的原因,至少是密切相关。如果从这个角度理解这件事情,基本就被误导了。
现实生活中,绝大多数以学术、技术、技能为主要生产力的单位,主要领导多是这方面的专家或带头人,至少也是内行。所以,我们在逻辑起点上不要将技术出身与管理能力对立起来,“一家科技企业”,“大多数管理人员都是技术出身”,这很正常,而且也应该如此。
一家科技企业,技术专家进入管理岗位是科学合理的干部布局。如果不懂技术的人主抓一切,形成外行管内行的格局,那才是企业的噩梦。
排除了“技术出身”这个干扰信息之后,我们就可以将关注点放在如何通过培训提高管理人员领导力上了。
如同我们完成任何工作,同样需要把握好程序、内容和方法三要素。
第一:程序上顺理成章
公司为了解决这个问题,组织过一些培训,请外面的讲师授过课,但效果不好。
“效果不好”这个信息很重要,这是确立培训目标和衡量培训效果的重要依据。
作为新入职的培训主管,对企业和人员并不太熟悉,这个时候就这个话题去搞大范围调研,很难听到真实有用的东西,耽误时间还没效果。
因此,重点是听取经理的意见,注意这里要有一个系统的采访提纲。务必掌握经理眼中这个“不好”到底是怎么个不好,具体在哪些方面不尽如人意。
这样做,一方面,可以让经理知道培训主管落实指令的速度和态度。另一方面,接下来可以有理有据地最大限度争取工作支持和培训资源。
比如:培训伊始,需要一个重量级领导进行动员,经理似乎责无旁贷。
第二:内容上有的放矢
领导力包含方方面面,务虚的东西很多,但是培训需要看到实实在在的效果。
这里简单提示三个方面供参考:
首先,大领导评判小领导的领导力,首要的是接受领导的能力。
小领导越是能干,业务能力和技术水平越强,越容易以自我为中心,越不容易把领导放在眼里,越不容易团结其他小领导,个人主义和本位主义既不利于个人发展,也不利于企业大局。
怎么办?就得培训,就得教育。除了常规的专题学习和上课讨论,还可学习一下《毛选》有关篇章提高理论功底,也可以通过《红日》、《大决战》等影视看看反面典型的悲惨结局。
其次,领导力是整个团队士气如虹,热火朝天,至少对动员演讲的能力是个考验。
比如有些领导讲话,“今年外部宏观形势怎么不好,企业挑战怎么大,业务开展怎么不容易……”下面的人脸都听绿了,人家继续布拉布拉讲了一堆,反正是先抑后扬,最后“公司战略方向很对,上下劲头很足,收入越来越高”,面对暖心的大饼和美妙的远方,全场瞬间掌声如潮,努力工作,好好干活的心思油然而生。
这种本事,天生有当然好,经过培训当然也会精进不少,《国王的演讲》就是范例,所以提高演讲能力这样实在的培训可以搞。
再次,好的领导不是自己干的苦哈哈,而是有效的督促所属不断提高工作成绩。
不管是基于KPI,还是OKR,绩效测评、绩效辅导、绩效谈话,都是我们HR的当家本领。
既然是搞培训,这些基础的管理手段和技能可以普及一下。
只要能够真正帮助到管理人员,相信他们会在实践中慢慢用起来并用好。
第三:方法上喜闻乐见
规范点的上大课,活泼点的大讨论,严肃点的读文章,轻松点的看影视,还有什么请进来,走出去。
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12楼 明媚春光
打卡
11楼 guodong290
培训就怕难落地,其他的还好。
10楼 123胖坑
学习了!
9楼 一浮飘云
感谢分享!
8楼 马尾辫
打卡学习
7楼 782985781
其实不管什么出身的人,管理能力跟不上也是正常的。
6楼 柠檬心情
培训类型确实是可以多种多样,让学员在愉快的氛围中学习,在工作中使用。
5楼 ColdBlooded
我们公司有个管理者大学读的工商管理,不也一样不会管理,这个跟出身没关,跟个人素养和个人能力关系大一些。
4楼 徐宁
哈哈,经理出马,一个顶俩。
3楼 Afraid
内容上确实是可以大做文章,让管理者喜欢并愿意去用才是有用的培训。
2楼 霓殇
第一:程序上顺理成章
第二:内容上有的放矢
第三:方法上喜闻乐见
1楼 大卡
沈刚老师——
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