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众所周知，薪酬设计要兼顾三个公平，即外部公平、内部公平、自我公平。本次话题中，题主遇到的就是内部公平的问题。另外，还有一个潜在的激励性的问题。而这些本质上都是因为机制的不健全，主要涉及薪酬、绩效、任职资格三大方面，这三个也是环环相扣的。
1.从薪酬机制上来说
常规情况下，企业不会普调薪资，而是将资源进行调整分配，“好钢用在刀刃上”，会针对不同岗位采取不同的薪酬策略。
例如：关键岗位薪酬采取75分位，一般岗位采取25-50分位。这样增加关键岗位薪酬的外部竞争力，减少关键岗位人员流失。对于一般性岗位，特别是可替代性强，招聘周期短，以及易于培养的岗位，则不需要定太高的薪酬，以减少企业人力成本支出。
薪酬设计除了满足保健因素，还要注意激励因素。即通过薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构、调薪机制等设计，进一步提升对员工的激励性。（PS：对于不同的部门、岗位，要采取不同的薪酬结构及固浮薪资占比。）
目前很多公司在调薪上都没注意，未能发挥调薪的激励作用。所以，HR要注意，不要将调薪做成了福利，而要做成激励。
2.从绩效机制上来说
绩效的考核结果代表的是员工当期工作的完成情况，对公司的贡献程度，个人能力的差距点。不同的绩效考核结果，导向的是不同的绩效奖金、季度奖金、年终奖金等奖励，并将影响未来的调薪、晋升。
所以，绩效需要发挥其应有的作用，而不是像题主公司，一个普调直接将其“废掉”了。
3.从任职资格上来说
除了健全的岗位说明书外，HR要梳理建立各岗位的任职资格模型，从学历、工作年限、专业知识、关键经验、技术、能力、特质、绩效等维度建立标准。而任职资格标准建立后，将对应不同的薪酬水平、薪酬带宽、薪酬结构。
那么在新员工入职后，就可以进行合理的薪酬定级，同时公司员工的职业发展通道路径也会较为清晰，能明确知道要达到每个职级需要满足的具体条件。
而以上三个机制做好，那么接下来就可以开始做人才盘点了，以价值产出、潜力、能力为评估维度，进行各岗位人员的评估，依据最终的评估结果，进行不同的九宫格落位，对应不同的用人策略（调薪、晋升、留用、培养、淘汰等）。
所以，基于以上，大家也就基本可以知道针对本次话题的解决方法建议了。
首先，目前的普调肯定不合理，但不合理也不能把老员工现在的工资直接减少，这样于情于理于法都不合，还会造成人员动荡。
作为HR需要做的是：
第一步，改变调薪机制，将年度普调总金额，做成奖金池，以价值产出、潜力、能力为评估维度，通过年度评估，确定每个人的加薪比例。以此控制调薪总量，同时产生激励作用。
第二步，老板站台，先统一管理层理念、思路，明确新调薪机制对于管理层的好处（一方面未来他们有机会加更多薪资，另一方面对员工有一定的激励作用，利于他们管理），强调必须贯彻执行新的调薪机制。然后由管理层与HR一起，进一步向员工宣贯，摆正大家的理解。
第三步，通过人才盘点，“去芜存精”，将不合适的新老员工进行淘汰，更多的引入新鲜血液，这样老员工的薪酬总成本也会有所降低。
心里住着小太阳，日子才会清透明亮，你所看到的惊艳，都曾被平庸历练。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）
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11楼 猪猪11
老师，新的方案实施是不是不能降低老员工的薪资啊。
10楼 王锐
打卡
9楼 a无悔
用任职资格做分层等级，确实比普调好多了。
8楼 gsliqifen
打卡学习
7楼 努力的混混
老师的内容不错，就是都没展开。
6楼 dsfgfcv
这三步简单有效。
5楼 Frown
普调这个做法确实是把激励做成了福利，所有人都有的就起不到激励的作用了。
4楼 菡DE
学习啦
3楼 蚌壳里的沙粒
谢谢老师的用心分享，学习了。
2楼 天使小草
要是能带有工具就更好了。
1楼 大卡
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6楼 dsfgfcv
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5楼 Frown
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