摘要:人才地图,不仅可以作为人才信息的查询,和人才盘点中的辅助工具之一。如果设计充分,信息性强,还能帮助企业调整组织架构,提前定位未来人才架构。
白睿:人家这才是人才地图,你那只能叫员工信息表
文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,ODTD讲师
找目的,我们会使用在线地图。
找餐厅,我们会参考美食地图。
找山川,我们会查阅地形地图。
如果找人才,我们需要一张“人才地图”!
很多企业做过人才地图,把人才信息都罗列了出来,但是发现并不知道该如何使用这种地图。其实本质就是把人才地图当成了员工信息表,缺乏的就是搜索机制,比如找酒店,找公园,找美食……基于分类信息才是有价值的信息。
人才地图绘制结果的后续应用范围非常广泛,包括:
- 建立关键人才库,进行关键人才档案归档、后续跟踪及规划;
- 关键人才的针对性培养及资源倾斜;
- 加速关键人才职业发展,包括业务轮换及定制培训等;
- 建立完善的关键人才继任梯队;
5, 关键人才的保留,如薪酬福利设计,员工激励计划与关键人才晋升;
- 搭建人才交流平台,形成企业内部人才流动文化。
……
绘制人才地图, 透视组织人才结构,最根本的目的在于寻找企业人才差距,并通过人才管理体系弥补人才差距, 使组织在发展每个阶段都有合适的人才支撑。
将上述3×3矩阵结合生成九宫格,其亮点在于:对每格中的员工可以使用不同的人才管理技术。以下依次解读九个格子中的员工类别和管理步骤:
一、“问题员工”
在九宫格的左下角,有一些员工在绩效和潜力方面得分较低。他们被称为问题员工。有时甚至会被贴上“淘汰员工”的标签并被“立即解雇”。
其实问题员工是一个阶段性的标签,如果一直是问题员工,那会影响到组织的公平性,如果过多人在问题员工上,会威胁到组织发展性。原因就在于问题员工的投入和产出比例并不合适,会长期占用组织资源,占用有成长潜力的员工的时间。时间久了,人们会对其他员工的工作质量也会为这些“问题”同事而降低标准,甚至会花更多时间处理问题同事的“烂摊子”,而不是为组织增加价值。
帮助他们找到可能导致低绩效和潜力不足的个人障碍,利用短期性培养方式,再度筛选,如果短期内看不出任何变化。可以看看是否有更合适的任务可以更好地发挥他们的技能。如果实在不适合组织,这时应该一起制定离职计划。如果企业中经常出现问题员工,就需要回顾、审视人才招聘和甄选过程。
二、“基本胜任”和“差距员工”
九宫的下一个类别是“基本胜任”员工(低潜力和中等绩效)和“差距员工”(低绩效和中等潜力)。
“基本胜任”员工表现良好,足以避免解雇他们,但这使他们成为一个更困难的群体——潜力如此之低,以至于投入时间和金钱培训他们是短期内没有太大回报的。最好的办法是制定个人改进计划。在制定计划时,我们应该强调他们的平庸表现,帮助他们了解改进点在哪里,并给他们改进的机会。如果这些操作不有效,并且最终没有达到高绩效水平,企业将不得不做出艰难的决定:要么改进,要么离开。
“差距员工”有很大的潜力,但他们没有表现出来——问题的关键是找到原因。还需要为这些员工制定个人发展计划,并找出他们表现不佳的原因:他们是新员工吗?他们是否有不良经历,或者不了解公司对他们的期望?作为补充措施,他们可以参加同伴咨询或其他咨询项目。如果没有改善,并且他们未能达到更高的绩效水平,公司将不得不做出解雇决定。
制定个人改进计划,检查个人障碍和工作所需的技能。提供可测量的改进目标,并阐明“什么是良好绩效”。员工应该清楚地知道公司对他们的期望
每月检查和评估计划的进展。持续记录与员工的沟通会议,这将有助于做出更好的决策,员工可以从结构化的计划和反馈中受益
三、“熟练员工”和“待开发人员”
“熟练员工”(高绩效和低潜力)和“待开发人员”(高潜力和低绩效)分别位于九宫电网的右下角和左上角。他们通常只在一个维度上表现良好。
“熟练员工”的绩效得分较高,但增长潜力较低。他们是组织中最值得尊敬的人。他们有良好的表现和良好的工作态度,但他们没有太大的发展潜力。这意味着组织应该让他们开心并奖励他们,但不要过度奖励他们。过多的奖励将创造一个金笼——他们安逸地坐在自己的岗位上,没有换工作和进一步发展自己的动力——这使他们更容易受到人工智能、自动化和数字化的影响。
“熟练员工”的困难在于,在一个快速变化的时代,他们的工作必然会在某个时候发生变化,他们可能不会随着自己的角色而成长。想象一下,在20世纪90年代,有人做得很好,但不想学习如何操作电脑。。。有人说:在当今世界,成长心态是成为一名优秀员工的关键——这句话非常合理。
此外,不要把这类员工提升到其他有额外责任的岗位。如果员工表现良好,但增长潜力很小,让他开心,并保持他目前的角色。分析他们的工作在未来将如何变化,并帮助他们尽可能多地准备小幅度或名义加薪,避免大幅加薪和高额奖金。不要宣扬
“未开发”是另一个极端。他们在潜力上得分很高,但在表现上得分很低。从著名大学毕业的管理培训生就是这样的例子。他们还没有学会工作技巧,但他们渴望学习。关键是跟踪他们的表现——他们应该快速成长并提高表现。
给“待开发”的时间来开发和监控表现。不仅要关注他们的进步,还要关注稳定可靠的表现。基于他们的高潜力,他们的绩效应该在6到12个月内达到中高水平,沟通并让他们清楚组织对他们当前角色的期望,告诉他们组织相信他们的潜力,但他们有责任改善他们当前的绩效。如果一年后他们的绩效仍然很差,他们应该一起制定辞职计划。
四、 “能力之星”、“骨干”、“绩效之星”
“能力之星”(高性能和中等性能)、“骨干”(中等性能和中等潜力)和“绩效之星”(高性能和中等潜力)统称为“未来之星”。他们构成了员工团队的核心,也有可能成长为更高级别的角色。
“潜在之星”的表现处于中等水平,因为没有足够的时间成长为合格的职位。对于这些员工来说,首要任务是尽快成长到第九宫的右上角。“骨干”是那些可靠的高管,他们在当前的岗位上有进一步发展的潜力。对于这些员工来说,首要任务是成长到第九宫的中间位置,即实现最高水平的绩效。给新晋升的员工时间来适应他们的新角色并实现最高水平的绩效。继续赞扬他们的成就、良好的表现和积极的行为,这些都有助于推进组织目标。同时,监控绩效并定期沟通,以确保他们在工作中保持快乐。让他们参与短期工作轮换计划,通过增加适合他们的任务来提高绩效或扩大工作范围。通过高绩效员工或专业教练的同侪辅导,解决阻碍员工的任何个人或职业问题。提供培训和在职学习机会,帮助他们发展自己擅长的技能,或学习可以提升自己到更高水平的新技能。
“绩效之星”的表现非常出色,他们为组织做出了巨大贡献。关键是要确保他们在现在和未来的岁月里称职、快乐。如果绩效明星雄心勃勃,想要在组织中成长,他们需要通过干预提高自己的潜力。保持高绩效员工的幸福感和职业精神。定期与他们沟通,认可并感谢他们的努力
并不是每个人都想成为高绩效、高潜力的“超级明星”。给他们成长的时间,这并不是一件坏事。如果一些员工还没有充分意识到自己的潜力,他们可以在进入“所有超级明星”行列之前实现自己当前角色的增长,使用轮换等技术为他们提供具有挑战性的任务,并让他们接触不同的业务。这将有助于培养商业敏感性,并为他们承担更大的领导责任做好准备,安排职业导师帮助他们成长、实现抱负,并提供培训(和晋升)机会。
五、“超级明星”
? “超级明星”指的是高绩效、高潜力的员工。他们是一流的团队成员,是企业最有价值的员工。他们在继任计划中发挥着重要作用。给他们挑战性的任务——他们是所有员工中最有可能完成这些任务的人。
例如,重要的内部项目、周转项目或创业/衍生品的更多外部机会。定期联系他们,评估他们是否满意当前的工作。确保发现不满的早期迹象。慷慨地表扬他们,确保他们感激公司的贡献。使组织中的高层管理人员能够为他们提供指导。为他们提供与其他“超级明星”和高级管理人员联系的机会。如果他们感兴趣,为他们提供在外部董事会和委员会中发挥作用的机会,以改善他们的公众形象,并为他们提供有趣的挑战和社会机会。奖励他们,确保他们获得有竞争力的薪酬。这些员工对组织的贡献最大,应该得到相应的奖励。
人才地图,不仅可以作为人才信息的查询,和人才盘点中的辅助工具之一。如果设计充分,信息性强,还能帮助企业调整组织架构,提前定位未来人才架构。
文/白睿,组织发展专家,《组织诊断》作者,ODTD讲师
15楼 赌书泼茶
文章很有参考意义,但出现几处错误,修正如下:[图片]
14楼 爱跳舞的红舞鞋
公司到一定规模以后,不做人才盘点、不绘制人才地图,HR就无法做到有的放矢。
13楼 niania226
看三、四的结论,横轴应该是绩效,纵轴是潜力,但是,二得结论好像是横轴是潜力,纵轴是绩效,这样是不是没办法合成一个九宫格,不知道我理解对没
yiwen888
待开发和熟练员工应该是放反位置了
12楼 听时间的话
daka
11楼 zoezhangyun
周五打卡
10楼 蓝风1
最近人才地图好像很流行,来老师的文章学习一下
9楼 小隆
老师,我们没做过人才地图,只做过人才画像,还需要做人才地图吗
8楼 大江流
怎么防止超级明星跳槽啊,很容易损失人才,给股权能有效吗
7楼 雨桐686
打卡
6楼 1302443965
学习了
5楼 pengyoumeiren
无论是找人才还是用人才,都是一种艺术,要把适合的人放在合适的位置上
4楼 leldf
老师的文章很有启发性,给员工进行分层分类很重要
3楼 享太
打卡
2楼 云里飘
怎么判断和定义“问题员工”呢,绩效和潜力方面的得分是怎么得出来的
1楼 大卡
白睿老师——
本篇文章来自白睿老师的分享。大家可以在评论区多多留言与老师互动,也可以点击老师头像订阅,关注老师上线的多套热销课程!