摘要:作为学习者,拷贝的资料都转移到了U盘中。作为组织者,大家学习完后,都开开心心的回家吃饭了。
1、培训现象
老板:公司业务(包括内部运营)提升潜力很大,但目前业务水平还不足,人力资源部作为培训的主导部门,一定要从公司全局出发,设计适合大家的培训课程,提高整体的业务水平。
公司HR:老板发话啦,培训在未来一段时间非常重要,把以前的课程都捡起来,组织好资源,安排好各类课程,要让大家业务水平再提高一个层次。
学习的人:又来了·····
公司HR:做培训需求调研,看看大家想学什么样的课程,找外部培训讲师,给大家安排,我就不信!
学习的人:嗯,讲的不错,有道理,记下,记下!课件和资料能不能留给我一份?
总结:自从踏上这条路,上面的虚拟场景就反复出现在我所服务的每家公司中。很多HR和老板在看到大家学习势头“还不错”,也就放心了。一放心,就“睡过头”了。从此相忘于江湖,老板忘了曾培训这些东西,学习的人记了笔记、拿了资料,回去一丢,有心的都存到硬盘/U盘里面去。
2、问题出在什么地方
(1)为什么要培训?
小公司(创业期或发展期)为什么要培训,成规模的公司(发展期、平稳期、衰退期)为什么要培训?举个“栗子”,创业期和发展期徘徊的公司,预见了公司可能会迎来一波大发展,大家都将要转变角色,从打打闹闹的模式往正规军的方向去调整。既要考虑创业期的“将军”们在保持对外激情的同时,提升对内管理水平。又要考虑到这些“将军”们自己的发展意向,还要考虑新“入伍”的新兵蛋子能否快速被训练出来,并且留下来。
(2)目前哪些方面存在缺失?
还是这个案例,经历过创业期的伙伴,对外业务很强,但可能习惯了单打独斗,在“团队作战”方面虽然也有一定的天赋,但是不一定都尽如人意。
(3)是否只能通过培训来提升?
公司组织培训,是控制欲较强的一种调整方式,但随着大家学习时间越来越长,接触的世界越来越广,集中力会随之降低,看书看目录,看文件看重点,已经成为常态。所以公司组织的培训可以做,但是要尽可能跳出常规的模式,或者减少常规的模式。更多的应该鼓励员工自行提升、选择提升和复盘提升。
(4)能力提升,是否有用?
这是致命的,得承认,学习和提升的路径不是完美的,因为人是不完全可控因素。但是在我们划定好成长方向,也往方向上成长的时候,却因为另一个人的外部业务水平非常不错,虽然某些素质未达标,但是出于人才留用考虑,好处全给了他。以往所做,将不攻自破。
3、怎么破
(1)确定公司情况,确定公司需要什么,员工需要什么。
(2)以员工发展为诱饵,设计游戏规则,人员发展条件绑定人员成长条件,用最终结果刺激自主成长。遵照游戏规则执行,游戏规则一破,所有东西都白搞。
(3)对培养对象进行测评,以帮助员工为前提,去引导学习方向。
(4)根据找到的需求,整合学习资源,不一定只安排统一的学习或线上学习,不定期组织复盘,对以往经验进行总结,心上学,事上练,效果更佳。
(5)不要追求完美,考虑得差不多,先有,持续更新迭代。
描述不够全面,也有一己之见的地方,生活即是如此,将就看看。
9楼 唯美传媒婚禮有限公司
不要指望一下子提高很多,每天进步一点点
8楼 北方游客
不同培训对象要用不同的培训方式,有的放矢才能期起到好效果~
7楼 fslhy
培训是一个前人栽树后人乘凉的事,急不得
6楼 LoveTw
主要是经常培训后,员工知道培训没有用,再组织培训就没有人在乎了
5楼 陶然山水
分享不错
3楼 S_1340618176
培训不是福利吗?要什么转化率呢~
2楼 皓麦
打卡
1楼 大卡
老蓝老师——
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