一直以来我都觉得
HR真正的功夫永远寺外
所谓寺外，就不是指
你在庙里会的那个三拳两脚、七招八式
功夫要入江湖，江湖是丛林生存法则
要想扬名立万
靠的是精湛的武术技艺，通透的江湖规则、娴熟的人情世故
所以我基本上不太相信
于庙堂高坐，然大声叫喊
我会六脉神剑.......
我会辟邪剑法.......
这是SJB，六大帮派会立马围攻了你
高手不是这个样子的
他们往往是柳叶飞花皆为按暗器
谈笑风生中杀人于无形
他们往往是
十步杀一人，千里不留行
事了拂衣去，深藏身与名
我想说啥？
做绩效，千万别觉得你会几个绩效工具
你知道个KPI、OKR是个什么鬼
你知道绩效流程如何去操作
就觉得万事大吉，庙堂高筑
以这样的武功，步入江湖之中
可能第一招你就接不住
不信我给你来一个
华为说，不懂业务的HR就要下岗
你觉得“HR的业务导向”算是考核指标么？
那你告诉我，怎么把它考清楚？
为了做好绩效
我经历过40多家企业的管理咨询项目总结
访谈过大量CEO和业务高管对绩效的期待和批判
我给你说说，他们都是怎么看这些事的
老板们可能会给你这么吐槽：
1、目标到底怎么定？共识都达不成，考啥？
2、局部指标没问题，整体指标不连贯，组织无法形成有效闭环
3、考核关注过程还是关注结果，为什么？
4、经营任务调整/绩效目标就会有变动，员工就会觉得是增加任务？怎么办？
5、指标定义太模糊，无法有效量化，要么有争议，要么纯应付
6、考核周期到底怎么设置比较合适？
7、绩效工资到底占比多少合适？
8、一人多岗怎么考核？
9、OKR?KPI 怎么选？OKR是目标管理还是考核工具？怎么使用？
10、员工什么都敢答应，就是做不出来？怎么办？ 能不能通过机制解决？
11、大家就是完不成任务，组织能力处于什么水平？ 应该怎么办？ 能否给我系统反馈
12、开人就赔钱，绩效不达标的时候怎么送走大神？
13、表现优秀的人如何给到更广阔空间？
14、如何沉淀验证成功的组织能力？
你看看，你能搞定几个？
业务们，可能会给你这么吐槽：
1、经营目标经常变动，考核随意调整
2、每个部门的指标很多，没有重点
3、太多的指标由跨部门和领导主观评价，缺乏衡量依据，没有反馈
4、最终考核结果不兑现，老板总能拿出很多理由
5、不理解为什么要定这样的目标，也不知道能够给到什么支持，总感觉完不成
你看看，你能搞定几个？
为什么会出现这么复杂的情形呢？
因为你的绩效若不融合业务环境
你的任何管理措施，都将别的无效，因为它不能解决问题
就像你高坐庙堂之中，大喊六脉神剑，出门就被人干死是一样的
如何去解决问题呢，应该是这样的
对于老板的诉求：
1、目标到底怎么定？共识都达不成，考啥？——业务策略与目标任务制定
2、局部指标没问题，整体指标不连贯——组织绩效闭环设计
3、考核关注过程还是关注结果，为什么？——全景绩效指标与匹配环境设计
4、经营任务调整/有变动，员工就会觉得是增加任务？——绩效动态调整机制建设
5、指标定义太模糊，无法有效量化，争议/应付———绩效指标库建设精准衡量依据
6、考核周期到底怎么设置比较合适？————如何衡量关键业绩产出控制节点
7、绩效工资到底占比多少合适？———科学合理的制定绩效奖金标准
8、一人多岗怎么考核？———如何基于企业成熟度设定考核目标
9、OKR?KPI 怎么选？————基于OKR考核逻辑建设流程
10、员工什么都敢答应，就是做不出来？怎么办？——绩效监督监控机制设计
11、大家就是完不成任务，组织能力处于什么水平？— 绩效系统反馈机制建设
12、开人就赔钱，绩效不达标的时候怎么送走大神？—绩效淘汰机制与劳动风险管控
13、表现优秀的人如何给到更广阔空间？——员工晋升与职业成长通道建设
14、如何沉淀验证成功的组织能力？———如何进行企业知识库管理
对于业务的诉求：
1、经营目标经常变动，考核随意调整——动态调整机制建设
2、每个部门的指标很多，没有重点———全景绩效指标设计及匹配环境
3、太多的指标由跨部门和领导主观评价——绩效指标库建设精准衡量依据
4、最终考核结果不兑现，老板总能拿出很多理由—绩效滚动监控计划设计
5、不理解为什么要定这样的目标———战略解码
所以一个完整的绩效体系，应该是这样的：
一、业务思维——支撑业务的关键点
1、战略解码全流程设计
2、业务策略与业务目标任务设计
3、基于组织绩效的闭环设计
4、基于关键任务产出的绩效动态调整机制
5、有效推进绩效落地的绩效环境建设
二、管控要点——产出价值的关键点
如何基于企业成熟度选配绩效指标维度
如何设计科学合理的绩效奖金标准
激发员工创造力的动力源建设
绩效滚动监控计划设计
绩效系统反馈机制建设
三、专业流程——提升专业的关键点
1、绩效计划制定设计
2、如何提取科学的考核周期设计
3、绩效全景指标设计方法（关键/定量/定性/过程指标）
4、绩效指标库建设—制定精准衡量的绩效评分依据
5、基于OKR考核逻辑建设流程设计
6、绩效面谈流程步骤设计
7、绩效打分评估培训机制设计
8、绩效管理全套制度流程设计
四、价值牵引——促进升职的关键点
1、风险可控—绩效淘汰机制与劳动风险管控
2、人才输出—员工晋升与职业成长通道建设
3、经验沉淀—基于成功经验的企业知识管理
4、效能提升—组织效能仪表盘设计
所以呀
步入江湖之中，苦练寺外武功
只有见过世面，才能满身经验
欢迎关注老师，带你闯荡江湖，哈哈
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18楼 anber2020
可能很专业，实际上很难操作
17楼 张保珍
老师分享的很全面，但还是不知道怎么做
16楼 Mary20433
打卡
15楼 阿宝哥
太复杂了，一般的企业都吃不消
14楼 不迁不贰
专业
13楼 他乡沈冬青
#赞赏# 鄙人有同感！
崔文彬
老沈不要这么低调，哈哈😊
12楼 招聘200名普工
完了，芭比Q了，老师的问题我一个也答不上，看了答案也答不上。
崔文彬
@招聘200名普工：哈哈 太逗了
11楼 xudashao2006
很棒的的分享
崔文彬
@xudashao2006：耶，谢谢
10楼 菡DE
打卡
崔文彬
@菡DE：欢迎再来
9楼 mingming123456789123
专业要有用武之地，这个用武之地不是自创的，而是真实存在的
崔文彬
@mingming123456789123：十分认同
8楼 PHYONA
老师的文章简单易懂，一看就能让我知道我的水平不行。
崔文彬
@PHYONA：哈哈 你太逗了
7楼 tom更好的
绩效是一把利器，但不是谁都能驾驭~
崔文彬
@tom更好的：认同
6楼 小懒猫2013
每天打卡老师都能学到新东西~
崔文彬
@小懒猫2013：谢谢关注，欢迎多来
5楼 斌岚
老师的那个几个问题，很多咨询公司可能都回答不了
崔文彬
@斌岚：我见过有回答不上来的 哈哈
4楼 安宝贝
***
3楼 虾饺控Lina
绩效是一种管理工具，是一种目标管理，但不能是奖惩管理。
崔文彬
@虾饺控Lina：认同
2楼 杨作军
要知道的东西太多了，绩效是一个系统工程，指望靠一个人搞定不现实。
1楼 大卡
崔文彬老师——
本篇文章来自崔文彬老师的分享。崔老师是精通企业管理与个人发展的双料导师，原500强企业HRVP，500强首席人才官。现已上线茅豆课程《3.0时代下招聘专家必修课》，帮助大家成为高价值招聘专家。欢迎大家点击老师头像关注！