没人带的职场开局，一样可以风生水起

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一、没人带的职场开局：

      大学毕业的时候，我并不知道自己进入了一个将在中国高速发展的行业——房地产业，同样，2011 年我由房地产行业阴错阳差地进入了金融行业——又是一个在中国高速发展的行业。我进入这两个行业的时候，都面临同样的局面——根本没有人带我。

      在我刚刚大学毕业的时候，作为预决算专工进入某小型民营地产公司预决算部，当时我是公司第一个真正意义上的大学生，当我进入公司之后我才知道，公司的预决算部在我入职之前只有一名土建专业的预决算专工刘工，当时我们预决算部的办公地点在公司正在施工的居民楼里，还没装修，就是一个大工地，老板跟我说他已经给我安排了一个师傅，让我不要担心专业方面的问题。当老板领着进入预决算部办公地点，给我介绍了师傅刘工并告知我专业方面有什么不懂的就问刘工。我连忙喊刘工“刘老师”。

      老板前脚刚离开，后脚我的便宜师傅就给我来了个下马威：“你问我咱们公司附近在哪买饭什么的我可以告诉你，但是你们安装专业上的我可是不懂啊，咱俩隔着行呢。跨专业这事，你懂，我也懂，就不用专门告诉老板了，你说，对吧？”

        这听话听音还不明白吗？这潜台词就是“非专业问题，我可以是你老师，至于专业问题，你自己来。”作为愿意换位思考、没资格为难人的职场“菜鸟”的我当然连忙说：“刘老师，没事没事，专业问题我自己学、自己解决。”

      大学本科我学的是暖通，安装预决算包括暖通、给排水、电气三个主要方面，暖通的预决算我在学校里就学过了，那给排水、电气的预决算公司没有人干，那总不能做工程决算的时候跟乙方说：“我们公司没有这样的人，别来跟我们对账了。”我想了想，那画面挺美的，真丢不起那人。

      怎么办？凉拌。于是我快马加鞭报了个安装预决算的培训班，利用两个月业余时间，不仅学完了安装预决算的课程，还顺便考了个证。讲真心话，我报这个班不是为了拿证去的，是为了掌握给排水、电气预决算技能去的。我运气比较好，去学习的那俩月，还没有工程需要决算，正好打了个时间差，当我学完归来，乙方工程师给我对决算的时候，一点没落下风，还逼的乙方步步退让。

      老板看到安装决算的审减额及审减比例是非常满意，年底只给我一个人发了年终“大红包”。

      作为一个嘎嘎新的职场新人，进入陌生的房地产行业、进入没有人带的民企，我还是很快找到了“生存之道”——从知识体系的补充上弥补自己的不足，在不到三个月的时间里，在安装预决算方面独当一面，撑起预决算部门的“半边天”。

      Tip：我进入职场的第一份工作就面临着没有人带的“窘境”，***的关键就是弥补自身技能的不足，短时间内，从不知如何入手去开展工作，到掌握专业技能可以独挡一面的工作，这就是“知识改变命运”——职场生存真谛之一。

二、一样可以风生水起：

        如果说职场***职场第一份工作无人带的困局教会了我在技能增长方面不可“等、靠、要”，如果把希望寄托在别人身上，只能是个死局的话，我在有了多年地产行业工作经验之后，入职进入金融行业的第一份工作，面临无人带的局面的话，那让我悟出了另一个职场生存真谛，在本文末尾我会揭示给大家。
      （一）建立与老板的信任。

        当我从地产行业进入金融行业的时候，进入的是一家小投行，当时我面试的时候公司四位合伙人，有三位面试过我，只有大老板因为在出差，没有参加对我的面试，但是我还是入职公司了。

        公司80%以上的员工都是海归硕士，我的前任，也就是那位我没有谋面的HRD是世界500强公司出来的，对于我这个没有任何金融行业从业背景、也不是海归的人力负责人，大老板对我是否称职还是有疑虑的。我入职半个月没到，就有传言，大老板要开掉我。

      当时我们公司的分析师主要从对外经贸大学招聘，我入职后不久，正好收到来自于清华大学经管学院秋季校招邀请，于是我带着我们公司的招聘主管参加了此次校园招聘会。

      在参会前，我要求招聘主管在参会前按照要求准备了一个公司简介易拉宝之外，还要求他准备了写了十个左右公司热招职位JD的易拉宝，参会当天悬挂在我们的展位后面的隔墙上，这样每个走过我们展位的同学或者社会应聘者都可以清晰的看到我们公司的介绍及招聘的JD。

      当时我们预定了两个展位，我们没有像其他公司一样只是收收简历而已，而是在我的坚持之下，直接在现场开展了现场面试：一个展位给我们招聘主管用，他负责进行英文面试，现场测试候选人的英文水平，另一个紧挨着的展位由我来用于对通过英文初试的候选人进行现场复试。

      按照我的计划，通过复试后的候选人，我准备把简历带回公司给业务团队约好时间来进行专业面试，这样可以提升招聘效率。

      没想到的是，快到中午的时候，大老板到了招聘会现场，大老板没跟我说话，虎着脸拿起来我放在桌面上的通过面试的简历看了起来，大老板看完说：“Carol,你英文名叫Carol对吧？”

      我：“对的，Z总。”

      Z总：“你面的这些人素质不错，这个、这个，还有这个你能打电话让他们回来，我现场见一下他们吗？”联络之后，老板在现场面试了仨人，感觉很不错，建议我回去再安排这三位候选人改天到公司与专业团队及其他合伙人面试，我跟大老板汇报我们原来就是如此计划的。

      大老板在离开之前，对我和招聘主管说：“Carol，这次校招你组织得不错，人力资源部辛苦了。”

      这是大老板第一次正面地跟我接触，通过这次的校园招聘会，老板对我逐渐建立了信任，公司里关于大老板要开我的谣言也逐渐销声匿迹。

      Tips：作为中层管理者，没有人带没有关系，这第一步就是要建立与老板的信任。如何建立与老板的信任呢？唯有业绩，只有真正的业绩，才能让老板逐渐信任你。只有你不断提升自己的业绩，你在老板那里的信用值才会越来越高。

      （二）建立与中层管理者的互信。

        公司业务部门的大佬们无一例外都是海归，业务上他们非常繁忙，平时没有什么事情的情况下几乎很少与人力部门接触，那我是如何建立起与中层管理者的互信的呢？很简单，事中看人。

      当时我们公司没有绩效考核制度，更没有绩效考核体系，于是我入职不久做的一个项目就是从零开始建立公司的绩效考核体系。

      绩效考核关系到每个员工的切身利益，如何调动业务部门的积极性予以配合？这需要 HR 在绩效考核体系中想办法，把由业务部门“置身事外”的状态变更到“利益休戚相关”，这样，他们自然会配合新绩效体系的推行。

        当时我开了一个只有业务部门大佬参加的动员会，目的就是从思想上把这些站在绩效考核“对立面”的业务人员拉到与人力“一条船”上，让他们在新绩效考核体系推动中出一份力，避免新绩效考核体系在推行过程中出现被消极抵制的情况。

        当时我是按照如下逻辑向各位业务部门大佬展开动员的：

        第一，虽然我在公司里工作过一段时间，也对行业有了一定了解，但是专业上距离在座各位还有一定的距离，需要向在座各位不断学习（这样给对方一顶高帽子，谁都喜欢听好话不是？）。

        第二，公司绩效体系迟迟不建立，对于在坐各位其实是最不利的。人力虽然拟定了绩效考核的新体系，但是，这套体系是否适合我们公司实际情况，能否切实保护公司、部门、员工的利益，还需要试行。试运行期间，如果各位认为这套体系有任何问题，都可以跟人力部门提出来，其实这就是邀请各位参与新绩效考核体系的设计。这样比我们人力资源部门自己设计再分别征求各位意见的方式更加高效、完善、有说服力。

        第三，绩效考核其实是一项最有效的管理工具，人力资源部门在绩效考核体系推动过程中只是提供方法论和工具，并不是拿这个工具来考核在座各位，而是请在座各位拿着这套工具去考核所在部门员工的绩效达成度。人力资源部只负责制度的解释、汇总各部门考核结果、受理员工的投诉和意见，并不具备对各个部门员工的考核权，考核权还在各位手中。

      通过这样的动员会，目的就是把作为绩效考核真正负责人的各个业务部门负责人“拉下水”，让他们知道，绩效考核实际上是给了他们一件很有力的“管理武器”。

        跟聪明人讲话就是容易，各部门大佬很容易就认可了我的业务逻辑，并表示愿意配合相关的工作安排，而且通过会上的自由讨论环节，我感觉大家对我有了更深的认识，正是这次会议迈出了我与业务部门大佬们良性互动的第一步，后续通过不断的良性工作互动，我和各部门大佬之间的信任逐渐建立。

      Tips：投行不论大小都是聪明人扎堆的地方，那些平常看项目看企业看得都很清楚的业务大佬，看一个人有没有专业度也是相当清楚和到位的，这种信任只能通过专业度的展示来建立。

      Tips：第二次跨行业发展没人带让我悟到的第二个职场生存真谛是什么呢？那就是信任是职场的宝贵财富，只要你专业，到处都是机会。