从数据的角度来优化招聘

作者 L老蓝更新于：2021-08-16 17:35 40943

内容来自 2021-08-17 打卡话题观看本期直播

招聘一直都是HR讨论最多的话题，因此我们将在最近几期打卡话题中邀请大咖针对招聘知识进行总结分享，第1期我们来说一说招聘技巧。很多HR学习了很多招聘的理论知识、流程方法，却在实际运用的时候总是招不到想要的人才。那么各位HR，咱们在实际招聘活动中，为了达成招聘目标，都会运用哪些招聘技巧呢？一起分享一下吧，不限于招聘准备阶段、招聘实施阶段以及员工入职阶段等。

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一、对招聘工作的理解

人力资源管理首要思考的问题就是人才的需求和供给的问题，为满足公司的用人需求，我们需要像一名大厨，对已有的食材（人才）进行盘点，确定食材是否能满足我要做的菜（公司计划）。在食材不足时（人才空缺），需要对外采购（招聘）合适的食材。

当然，从发展的角度来看，我要不停的做菜，食材必然会出现不足的情况（内部供给是不足的，人的精力有限，调动也改变不了空缺的情况）。

所以内部供给并不能完全满足我们的需求，需要从外部寻求供给。外部供给也就是去哪里招聘，怎么招，怎么选。

招聘是一项很细的工作，在大多数人看来，哎哟，招聘嘛，随便找个人都可以做。外行看热闹，内行看门道。每个细节都有可能会影响结果，每个招聘人员都是一家企业在人才市场的窗口，一个带着怨气离开的人，可能会传播公司的负面信息。然而，很多公司招聘官并没有意识到操作中的细节问题，或者意识到了也因为工作量而抛之脑后，这时候就需要我们用数据定期进行复盘。

人力资源部门在公司内部话语权可能并不是很高，因为很多工作结果都是定性的，很少定量的信息。或者一定量就是招了多少人，培训多少人，发了多少钱，没有灵魂和思想。管理就像我们在沙滩上行走，每一步都会留下一个脚印，这些脚印就是我们行进的记录，是管理中的数据。我们通过这些数据去判断行走的路线趋势、走快了，还是慢了。

二、招聘中的相关数据

在招聘中，所涉及的数据比较多，我们可以先简单的罗列一下：

渠道费用、收到的简历数、筛选通过的简历数、笔试/测试/面试分数或结果、面试参与率、选中的人数、入职的人数、未报到人数和原因、录用合格率、试用期通过率、没通过试用期的原因数据、试用期评分、招聘周期、成本效益评估、招聘收益成本比、试用期员工满意度等。

每个数据都是一个小单元，它的价值除了它本身之外，更在于我们将它和什么数据结合到一起，形成一个新的逻辑关系。例如：

计划招聘人数	90
招聘费用	17500
渠道	某优	某联	广告	人才市场	内部推荐	合计	说明	公式
应聘人数	2840	2016	203	26	26	5111	也可以理解为收到的简历数
应聘比	31.6	22.4	2.3	0.3	0.3	56.8	应聘比说明宣传效果，比例越大，则招聘信息发布的效果可能越好	应聘人数/计划招聘人数
合适简历数	142	338	90	11	26	607
简历合格率	5%	17%	44%	42%	100%	12%	越大越好（衡量招聘渠道，投递的人是否都达到最低要求）	合适简历数/应聘人数
面试人数	79	102	90	9	26	306	邀约来面试的人不一定都应邀
面试比/面试参与率	56%	30%	100%	82%	100%	50%	越大越好（是否不具有竞争性、是否通知让候选人感觉不适等）	面试人数/合格简历数
选中人数	11	27	16	4	20	78	越接近计划招聘人数越好
入职人数	10	25	12	3	20	70	越接近计划招聘人数越好
到岗率	90.91%	92.59%	75%	75%	100%	89.74%	选中的人是否愿意到公司任职，不愿意来的原因是什么	入职人数/选中人数
录用比	0.35%	1.24%	5.91%	11.54%	76.92%	1.37%	在入职人数不变的情况下，该比例越小越好，越可能是择优录用	入职人数/应聘人数
招聘达成率	11%	28%	13%	3%	22%	78%	越趋向100%越好	入职人数/计划招聘人数
总成本效益	0.06%	0.14%	0.07%	0.02%	0.11%	0.40%	越大越好	入职人数/招聘总成本
通过试用期人数	9	20	9	2	19	59
试用期通过率	90%	80%	75%	67%	95%	84%	越趋向100%越好	通过试用期人数/入职人数

三、招聘数据分类

招聘数据很多，可以从三个方面做区分：1、效果的分析；2、过程的分析；3、费用的分析。

1、从效果分析。

所涉及的数据都有哪些，以及如何判断结果是否达标？我认为主要从两个方面进行评估，第一个是人是否及时到岗，第二个是员工“质量”是否过关。质量又可以从业绩是否达标和是否通过试用期进行评估。

（1）招聘达成率

招聘效果最直接的数据，说明完成招聘数量的一个指标。总招聘达成率=入职人数/需求人数。

需要注意招聘周期的对比，虽说我们都完成了招聘数量指标，但是招聘周期超出以往的招聘周期，也需要进行反思。招聘达成率、招聘周期是内部客户的满意指标，如果拖的时间太长或者招聘数量未达成，都会影响到其他部门对人力资源部门的印象。当我们的需求和吸引力与市场严重脱节，导致太久无法招到人员的时候，也需要想办法用数据去说服我们的用人部门调整用人思路。

有些公司招聘达成率很高，我们可以借鉴他们的经验，例如用人部门配合度很高、人力资源部门可以用数据说服用人部门、人力资源部门在招聘时能给候选人很温暖的感觉等原因。如果招聘达成率一直很低，原因可能包括如下内容：

工资低，没有竞争性；
雇主品牌弱；
招聘渠道少，招聘信息没有覆盖尽可能多且有效的渠道；
招聘流程有问题，某些环节造成候选人流失；
未注意细节，招聘人员态度、能力等问题。

（2）试用期通过率

人有失手，马有失蹄。试用期间也有可能会发现员工不足或者不符合岗位要求的情况，如果试用期通过率降低，有可能是招聘需求、选人标准、人岗匹配出了问题（也可能是管理和内部机制的问题，我们目前主要分析招聘相关的问题）。

如果是招聘需求或选人标准出问题了就要及时和用人部门对接，例如我们习惯于按高标准选人，而员工入职后又因为挑战性不足选择离职（不只是员工不通过试用期，还包括员工不想通过试用期）。

如果是未达到员工期望，则可以回顾是否在招聘过程中给员工承诺或让员工错误的理解某些信息，导致员工期望过高。

试用期通过率=通过试用期的人数/入职的人，趋向于100%较好。

（3）业绩合格率

如果业绩普遍不达标，是否是我们在人才选用定位的时候出来问题，用人的需求有误，或指标、标准不准确。

2、招聘过程分析

招聘过程的分析存在于每一个环节中，涉及数据：

计划招聘人数、收到的简历数（应聘人数）、合适简历数、笔试/测试/面试分数或结果、参加面试的人数、选中的人数、报到的人数、未报到原因。

过程的分析可以找出操作中可能存在的细节问题，例如：

（1）应聘人数过少、应聘比低，分析判断是什么原因引起的，我们是否可以通过哪些动作进行优化；

（2）面试比（面试参与率）低，我们是否在电话邀约面试的时候给对方留下了比较差的印象？见过候选人未接电话，中午12点半回电话时，招聘人员接起电话就说“你难道不知道中午12点半别人要休息吗？我知道你是找工作，你这是找工作的态度吗？”。对方：嘟（pei）嘟（pei）嘟（pei）~~~~

（3）未报到的原因是什么，我们在市场上的竞争力怎么样，是什么原因影响了候选人的选择方向，这些问题是不是我们内部管理中比较严峻的问题，需不需要优化？要如何进行优化？

3、费用的分析

在费用方面，主要考察成本控制是否得当，是否能得到相应的回报。涉及数据：

总成本效益评估（录用人数/招聘总成本）、招聘收益成本比（新员工创造的价值/招聘总成本）。

其中现阶段我们主要用的是总成本效益评估来进行分析，每招一个人需要消耗多少成本。

招聘收益成本比虽然可以判断价值，但是新招来的员工在什么时间创造了多少价值，很难量化，价值存在很多重叠的部分，除了业务类岗位容易量化外，其他岗位量化通常无从下手。例如，如何判断一个行政文员入职一年后所创造的价值？

使用案例：

分渠道成本效益评估：

招聘渠道	费用合计	基层员工		基层管理		中层管理		高层管理		总招聘人数	平均每人招聘费用
招聘渠道	费用合计	招聘人数	达成率	招聘人数	达成率	招聘人数	达成率	招聘人数	达成率	总招聘人数	平均每人招聘费用
A渠道	100000	0	0	6	0.2	4	0.2	2	1	12	8333
B渠道	50000	22	0.1	10	0.3	6	0.3	0	0	38	1316
C渠道	20000	31	0.2	11	0.4	7	0.4	0	0	49	408
D渠道	10000	100	0.7	3	0.1	1	0.1	0	0	104	96
总计	180000	153	1	30	1	18	1	2	1	203	887

A渠道是人均招聘费用最高的招聘方式,但却是唯一能够满足高层管理岗位招聘需求的招聘渠道。

从不同层级的招聘人数结果来看,C渠道的招聘数量都比B渠道略高一些，而且C渠道的总费用和人均招聘费用远低于B渠道。当然，这里的岗位需求只考虑层级这一个维度,没有考虑在这些层级内部可能有一些岗位具备一定的特殊性。如果B招聘渠道能够招聘到一些特殊性岗位,而C招聘渠道做不到,可以考虑继续留用这个渠道。否则只能说C渠道比B渠道更经济,不能简单地说C渠道比B渠道更有效。可如果B和C招聘的全部都是一般的通用岗位,没有特殊性或其他问题,那么可以说C渠道与B渠道相比既经济又有效。得出这个结论后,我们在下一年的招聘渠道选择时可以考虑减少B渠道的招聘费用投入。

D渠道的成本不是更低吗?招聘到的人才不是更多吗? 从招聘人员的总数看,确实D渠道比B、C两种渠道招聘到的人才都多,但从岗位层级看,我们能发现D渠道招聘基层管理岗位和中层管理岗位的能力远不如B、C两种渠道,但是在招聘基层岗位方面的能力较强。

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