【理论学习】HR必知！大咖总结常见招聘技巧有哪些？

一、对招聘工作的理解

        人力资源管理首要思考的问题就是人才的需求和供给的问题，为满足公司的用人需求，我们需要像一名大厨，对已有的食材（人才）进行盘点，确定食材是否能满足我要做的菜（公司计划）。在食材不足时（人才空缺），需要对外采购（招聘）合适的食材。

        当然，从发展的角度来看，我要不停的做菜，食材必然会出现不足的情况（内部供给是不足的，人的精力有限，调动也改变不了空缺的情况）。

        所以内部供给并不能完全满足我们的需求，需要从外部寻求供给。外部供给也就是去哪里招聘，怎么招，怎么选。

        招聘是一项很细的工作，在大多数人看来，哎哟，招聘嘛，随便找个人都可以做。外行看热闹，内行看门道。每个细节都有可能会影响结果，每个招聘人员都是一家企业在人才市场的窗口，一个带着怨气离开的人，可能会传播公司的负面信息。然而，很多公司招聘官并没有意识到操作中的细节问题，或者意识到了也因为工作量而抛之脑后，这时候就需要我们用数据定期进行复盘。

        人力资源部门在公司内部话语权可能并不是很高，因为很多工作结果都是定性的，很少定量的信息。或者一定量就是招了多少人，培训多少人，发了多少钱，没有灵魂和思想。 管理就像我们在沙滩上行走，每一步都会留下一个脚印，这些脚印就是我们行进的记录，是管理中的数据。我们通过这些数据去判断行走的路线趋势、走快了，还是慢了。

二、招聘中的相关数据

        在招聘中，所涉及的数据比较多，我们可以先简单的罗列一下：

        渠道费用、收到的简历数、筛选通过的简历数、笔试/测试/面试分数或结果、面试参与率、选中的人数、入职的人数、未报到人数和原因、录用合格率、试用期通过率、没通过试用期的原因数据、试用期评分、招聘周期、成本效益评估、招聘收益成本比、试用期员工满意度等。

        每个数据都是一个小单元，它的价值除了它本身之外，更在于我们将它和什么数据结合到一起，形成一个新的逻辑关系。例如：

三、招聘数据分类

      招聘数据很多，可以从三个方面做区分：1、效果的分析；2、过程的分析；3、费用的分析。

1、从效果分析。

      所涉及的数据都有哪些，以及如何判断结果是否达标？我认为主要从两个方面进行评估，第一个是人是否及时到岗，第二个是员工“质量”是否过关。质量又可以从业绩是否达标和是否通过试用期进行评估。

      （1）招聘达成率

      招聘效果最直接的数据，说明完成招聘数量的一个指标。总招聘达成率=入职人数/需求人数。

      需要注意招聘周期的对比，虽说我们都完成了招聘数量指标，但是招聘周期超出以往的招聘周期，也需要进行反思。招聘达成率、招聘周期是内部客户的满意指标，如果拖的时间太长或者招聘数量未达成，都会影响到其他部门对人力资源部门的印象。当我们的需求和吸引力与市场严重脱节，导致太久无法招到人员的时候，也需要想办法用数据去说服我们的用人部门调整用人思路。

      有些公司招聘达成率很高，我们可以借鉴他们的经验，例如用人部门配合度很高、人力资源部门可以用数据说服用人部门、人力资源部门在招聘时能给候选人很温暖的感觉等原因。如果招聘达成率一直很低，原因可能包括如下内容：

• 工资低，没有竞争性；
• 雇主品牌弱；
• 招聘渠道少，招聘信息没有覆盖尽可能多且有效的渠道；
• 招聘流程有问题，某些环节造成候选人流失；
• 未注意细节，招聘人员态度、能力等问题。

      （2）试用期通过率

      人有失手，马有失蹄。试用期间也有可能会发现员工不足或者不符合岗位要求的情况，如果试用期通过率降低，有可能是招聘需求、选人标准、人岗匹配出了问题（也可能是管理和内部机制的问题，我们目前主要分析招聘相关的问题）。

      如果是招聘需求或选人标准出问题了就要及时和用人部门对接，例如我们习惯于按高标准选人，而员工入职后又因为挑战性不足选择离职（不只是员工不通过试用期，还包括员工不想通过试用期）。

      如果是未达到员工期望，则可以回顾是否在招聘过程中给员工承诺或让员工错误的理解某些信息，导致员工期望过高。

      试用期通过率=通过试用期的人数/入职的人，趋向于100%较好。

（3）业绩合格率

      如果业绩普遍不达标，是否是我们在人才选用定位的时候出来问题，用人的需求有误，或指标、标准不准确。

2、招聘过程分析

      招聘过程的分析存在于每一个环节中，涉及数据：

      计划招聘人数、收到的简历数（应聘人数）、合适简历数、笔试/测试/面试分数或结果、参加面试的人数、选中的人数、报到的人数、未报到原因。

      过程的分析可以找出操作中可能存在的细节问题，例如：

      （1）应聘人数过少、应聘比低，分析判断是什么原因引起的，我们是否可以通过哪些动作进行优化；

      （2）面试比（面试参与率）低，我们是否在电话邀约面试的时候给对方留下了比较差的印象？ 见过候选人未接电话，中午12点半回电话时，招聘人员接起电话就说“你难道不知道中午12点半别人要休息吗？我知道你是找工作，你这是找工作的态度吗？”。对方：嘟（pei）嘟（pei）嘟（pei）~~~~

      （3）未报到的原因是什么，我们在市场上的竞争力怎么样，是什么原因影响了候选人的选择方向，这些问题是不是我们内部管理中比较严峻的问题，需不需要优化？要如何进行优化？

3、费用的分析

      在费用方面，主要考察成本控制是否得当，是否能得到相应的回报。涉及数据：

      总成本效益评估（录用人数/招聘总成本）、招聘收益成本比（新员工创造的价值/招聘总成本）。

      其中现阶段我们主要用的是总成本效益评估来进行分析，每招一个人需要消耗多少成本。

      招聘收益成本比虽然可以判断价值，但是新招来的员工在什么时间创造了多少价值，很难量化，价值存在很多重叠的部分，除了业务类岗位容易量化外，其他岗位量化通常无从下手。例如，如何判断一个行政文员入职一年后所创造的价值？

      使用案例：

      分渠道成本效益评估：

      A渠道是人均招聘费用最高的招聘方式,但却是唯一能够满足高层管理岗位招聘需求的招聘渠道。

      从不同层级的招聘人数结果来看,C渠道的招聘数量都比B渠道略高一些，而且C渠道的总费用和人均招聘费用远低于B渠道。当然，这里的岗位需求只考虑层级这一个维度,没有考虑在这些层级内部可能有一些岗位具备一定的特殊性。如果B招聘渠道能够招聘到一些特殊性岗位,而C招聘渠道做不到,可以考虑继续留用这个渠道。否则只能说C渠道比B渠道更经济,不能简单地说C渠道比B渠道更有效。可如果B和C招聘的全部都是一般的通用岗位,没有特殊性或其他问题,那么可以说C渠道与B渠道相比既经济又有效。得出这个结论后,我们在下一年的招聘渠道选择时可以考虑减少B渠道的招聘费用投入。

      D渠道的成本不是更低吗?招聘到的人才不是更多吗? 从招聘人员的总数看,确实D渠道比B、C两种渠道招聘到的人才都多,但从岗位层级看,我们能发现D渠道招聘基层管理岗位和中层管理岗位的能力远不如B、C两种渠道,但是在招聘基层岗位方面的能力较强。

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　　招聘有准备、实施、入职、试用等环节，每个环节都非常重要，都需要认真对待，如果某个环节中的某个细节没做好，都可能前功尽弃，或者给招聘工作带来较大后患。依着招聘的时间先后顺序，简述其注意事项如下：

1、充分准备

　　不打无准备之仗，有备少患，招聘也是一样，准备充分细致点，后面的环节就有保障，就准备而言，注意事项或技巧可以有：

1）用人申请

　　用人单位进行招聘申请时，HR要么事先知晓而介入，要么掌握好自己的审核职责，不能全听用人部门的。否则，可能带来无效招聘徒增招聘工作量。

　　审核或商量时，主要从招聘人数、条件、要求、入职时间、绩效目标、薪资福利等方面。

2）招聘简章

　　在没有篇幅或字数限制情况下，建议将职位的要求/条件/待遇/胜任能力等尽量表达完善清楚，减少求职者误解、误投简历等而增加HR的解释说明和其他工作量的情况。

　　也就是说简章要在招聘实践中根据实际遇到的问题而不断修改完善，不能永远都使用那个版本和全部内容。

3）渠道选择

　　招聘渠道有很多，是内部推荐还是网络招聘，网络招聘是选行业网站还是综合性网站，还是当地招聘网站，还是社交平台等。

　　这同样需要HR不断摸索、总结，毕竟招聘涉及的求职者/公司用人要求/招聘渠道等都是在不断变化着的，不能某个职位一直使用某种招聘渠道，需要适当调换着来招聘，这样，前后招聘效果才有比较，对今后的渠道择优才有参考。

4）人/财/物

　　就具体招聘职位而言，会涉及哪些用人单位，应安排谁来担任面试官，大致什么时候有求职者来面试；就某个招聘渠道或现场面试而言，会涉及多少费用；如果邀来现场面试，现场布置、面试环节、设施设备、材料物资、车马费、时间掌控等。

　　以上这些方面，都需要有一个安排或计划方案，用表格制订，落实好4W2H，涉及的相关人员，人手一份。

5）应急预案

　　招聘会遇到哪些意外情况？我们必须要思考和准备。

　　比如：拒绝有案底求职者、求职者出现吵闹/不理智等行为、证件/手续不齐全等。这些意外情况，需要结合平时招聘来总结，然后要有相应的应急预案，并征得领导同意，不能“到时再临时处理”。

2、认真实施

　　按照招聘通常需要经过的一些步骤，我认为，只要做到“认真”二字就好：

1）筛选简历

　　不管是网招还是现场，还是推荐，还是猎头或者其他方式进行的招聘，到HR这里来，一定要有一个相对规范的简历，要么是求职者自己准备的，要么是填写公司规范求职申请表的。

　　对HR来说，要用职位的招聘要求来一一比对求职者简历，根据平时招聘实际，哪些方面达不到要求的，就要给予委婉拒绝，其他方面拿不准的，要与上司协商，不能直接找用人部门“商量”。

　　也就是说，在招聘要求面前所有求职者“人人平等”，不能因为某领导推荐的就“让步接受”。

2）邀请面试

　　不管是电话还是信件邀请，所有入了HR法眼的都应当邀请到公司现场来面试。

　　电话邀请话术和邀请信件的语言如何表达，是需要上级领导把关的，不能HR写了就直接采用。另外，与岗位需求人数相比，邀请前来面试的人数要越多越好，这样才能择优。

3）现场面试

　　不管是结构化/半结构化还是非结构化或者其他形式的面试，既要结合公司招聘习惯，还要根据不同职位采取不同的方式。

　　在接待、上茶、等待、现场布置、面试官、面试提问、时间控制等方面都要注意礼貌，对出现的意外情况要按预案实施。

4）背景调查

　　对多数岗位甚至所有入职人员都要进行背景调查，一是现在的疫情，二是案底，三是工作实情等。

　　不少面试起来很入眼的求职者，一谈到要背调，就可能心虚了，这刚好就是HR需要重视、核实的地方，严控人才“入门关”是HR的天职。

5）人员确定

　　招聘岗位最终确定哪些求职者入选，需要HR、用人部门、面试官充分发表意见并充分陈述理由，意见不统一的，还要请上级决定。

　　这里需要注意的是，HR不能当好好先生，不要怕得罪别人，只要“对事不对人”就行，如果让不相对适合的求职者入职，其稳定性、服从性或其他方面出了问题，还不是增加HR的工作量。

3、谨慎入职

　　费了九牛二夫之力，求职者终于可以入职了，这时，HR不能有“可以松一口气”的感觉，越是这个时候，越要仔细，不要到了“临门一脚”时而前功尽弃，这时要注意：

1）证件齐全

　　招聘单位入职要求提供的证件、材料等一个都不能缺，该原件的不能是复印件，不能延期提供，否则，暂不入职。如果某个证件不提供，可能的情况非常多，这个风险还是不去承担为好。

2）待遇核清

　　工资、福利、社保、考核、作息、食宿等这些涉及福利待遇的敏感事情，在数额、时间、条件等方面要再次与之核实清楚，可以单独列一个清单出来，无异议后签字，有意见时，就马上找相关人员核实清楚后再说入职与否。

3）协议签好

　　劳动合同、保密协议、竞业禁止协议、培训协议、补充协议、服务协议等，该职位入职要签的，都要在入职时签订好，如果不想签，就找相关人员引导，还是不愿意，就暂缓入职。

4）流程走好

　　正常入职流程是：办手续、公司级入职培训、部门级入职培训、班组级入职培训。不能跳过而直接进入下一流程，因为每个流程，只要认真走好，还可以识别或淘汰那些不甚适合公司要求的入职者。

5）试用跟踪

　　是骡子是马得拉出来溜溜，即使前面的招聘、准备、实施和入职手续多么完善和认真，也可能看走眼、识错人的时候，毕竟某些有不错条件的面霸是善于伪装的，但是，再怎么披着羊皮，也可以在“试用期”里用真工作、实业绩来检验。

　　试用时，最好签试用协议，明确业绩标准及时限，HR和用人部门都要或明或暗的对其工作全程表现进行跟踪，并且要更多的用相对困难或有一定难度的工作去“试”其心态/能力等。

　　以上只分析了招聘三阶段十五个可以注意的地方，如果要细致下去，还会有许多内容，具体来说，还得根据单位招聘工作的实际运用来检验和完善，只有重视招聘面临的实际，并不断总结提炼其工作心得，这样，适合单位招聘工作需要而别人无法效仿的“技巧或注意事项”才更有针对性和指导作用。

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招聘模块的工作范畴与角色分工

招聘配置的职责范畴还是非常大的，内容也是相当丰富的。

相信这个系列课题会有许多老师给大家分享各自的渠道建设经验和面试技巧，咱很多年不涉及这方面的实操了，许多方法和经验或许也并不完全适合了，传统技巧方面就不班门弄斧了。今天咱就简单的聊聊招聘配置的范畴要点。盘点一下模块的工作特征与分工，期望能够使大伙多一下工作灵感。

一、招聘模块的工作范畴

1、工作思路梳理

（1）、公司为啥要招聘？

一为发展，二为补充流失。发展的快慢和未来的需求决定了招聘的岗位和人数，流失的多寡和周期决定了招聘的频率和显性成本。

（2）、公司需要招聘哪些岗位？

企业的招聘岗位同样由发展需求和流失补充两方面决定的。

A、组织发展需求：公司战略——组织架构——人才职能结构——内部消化——新岗位招聘需求；

B、岗位补充需求：意识型离职（职业规划）、心态型离职（职业倦怠）、生理型离职（物质收入）；

（3）、公司招聘一般有哪些方法？

A、内部选拔：大多数组织发展的需求都是循序渐进的，因此，原组织结构下的成员是企业补充新岗位的首要选择渠道；

B、高层推荐：企业的战略确定并不是一两天的事情，有意识的经营者都是在条件逐渐成熟的情况下，才正式开始组织战略的会议制定。其中很重要的一个条件就是：核心岗位的人选，这类人才多由企业高层长期关注并推荐；

C、外部招聘：对于高层推荐无果，或其他适合公开招募的岗位，多会采取外部招聘方式来完成，主要方式包括：猎头、网聘、社招、校招等。

D、员工内部推荐：员工内部推荐也是迅速消化通用类招聘岗位的重要方法，目前，越来越多的企业也更加重视起这种方式。员工内部推荐操作相对简单，仅需发布简易职责、薪酬福利即可，加上雇主品牌和私交关系，在一定程度上，比传统招聘的邀约成功率和到场率要高。但要注意对候选人的选拔工作，保障质量。

（4）、人才选拔的方法有哪些？

A、流程性经验面试：最为常规的选拔方法，操作简单、适用性强、显性成本低。主要评测的维度有：年龄、性别、籍贯、毕业院校、专业类型、实习经历、工作经验、项目经历、成就证书等。

B、（标准）结构化面试：一种较为规范、系统的测试方法，有一定的设计难度，但操作简便。不同的岗位特征和企业需求特征对应着不同特点和难度的面试设计。高阶岗位多用技术型结构化面试，通用岗位多用标准结构化面试，校招或应届生多用半结构化面试。主要评测的维度为：能力、认知。

C、评价中心：这里我们指的是狭义的评价中心技术：情景模拟面试选拔。主要包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演；文件筐测验和管理游戏多用于企业管理人员，无领导小组讨论和角色扮演多用于通用员工；主要评测的维度为：技能、能力、认知、品质。

D、测评量表：测评量表的范畴很广，应用范围也很广，几乎涵盖了所有岗位。包括传统试卷、心理测试、职业测试等。主要评测的维度为：常识、知识、能力、认知、品质、动机。

（5）、招聘工作的流程、步骤有哪些？

招聘前期：需求分析——需求评估——招聘标准——招聘计划——渠道选取——实施分工；

招聘中期：岗位解读——人才画像——渠道分配——分岗配工——简历筛选——邀约话术——确认到面——接待工作——面前安排——通知到岗；

招聘后期：岗位接待——合同签订——入职培训——岗位试用——岗位转正

（6）、招聘工作中常用的工具有哪些？

招聘前期：岗位系统分布图、岗位职责说明书、人才标准系；

招聘中期：人才画像、渠道点评卡、话术题册、流程图、测试工具包；

招聘后期：入职流程、合同模板、培训工具包、制度包、考核包；

二、招聘职责分工

（1）、HRD：主要负责人才战略和人才标准系的建立；

（2）、HRM：主要负责招聘前期准备工作和任务布置，以及相关工具的支持；

（3）、招聘经理或专员：主要负责招聘中期的人才招募实施与进度把控；

（4）、培训专员和人资专员：主要负责招聘后期的入职、培训、转正流程等；

招聘工作，是一个多岗位多角色的分工协作过程。对招聘对象的把控，不仅仅是渠道和简历，需求在前，测评在中，留存在后。招聘和管理的对象，主要是人才和人才背后的素能价值，简历仅是载体，渠道仅是方式。对人才特征的了解是解读简历的必要，对人才素能的理解是渠道应用的基础。

（本篇完）

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  招聘这份工作，外行人看起来很简单，其实内行人都知道，招聘真的不好做，尤其是在中小企业做招聘，那是真的很难，而且压力比较大。三分之二的HR都发现，只要从事这行，避免不了招聘，也逃脱不了这个魔咒。甚至有些HR由于招聘太难做，压力大，选择了转行。可是当他们转行到其他职业后，发现其他职业也不是那么好做，最后你发现，不管从事哪个职业，都不是那么好做的。

那么作为HR，在招聘中，我们如何攻克这个难题呢？下面来谈谈我在招聘中的一些技巧和方法。

第一：热爱你的工作

1、热爱自己的职业并了解自己的职业

这个是非常关键的，有些人从事一份职业，其实就是为了生存，根本就不热爱自己的职业，那么如果心里不喜欢，又如何去做好它呢？只有热爱自己的职业，你才会想办法的去做好它。

2、自我修炼

作为HR，你要给人一种亲和，容易交谈，平易近人的感觉，只有这样，你才能拓展自己的人脉，招聘到人。如果你总是一副冷冰冰，高高在上，不善言谈，尖酸刻薄的人，相信我，你是做不好这份工作的。

第二：学会总结经验

如果你是刚毕业出来工作的小白，要学会观察，看看招聘这个岗位是谁在做，对方是如何开展招聘工作的，其次学会观察你的上级处事方式方法，而且想办法为他们分担点工作，只有亲自去做，你才能学到东西。

如果你是出来工作具备一定工作经验的，那么在招聘中，要有意识的总结自己的经验，成功的、失败的，都要总结，久而久之，你会发现自己越来越厉害。

第三：学会选择企业

那么如何选择一家企业呢，一般有以下几点

1、企业具备一定的实力、经营效益好

如果一家企业，经济效益不好，总是拖欠员工工资，这样的企业，你进去是招不到人的。

2、企业地理位置好、工作环境舒适

如果企业地理位置非常偏僻，工作环境很糟糕，这样的企业，也是招聘不到人员的。

3、企业的工种，具有危险性的岗位很少

如果一家企业危险性的岗位占三分之二以上，这样的企业你就要调查一下，防护措施做得怎么样，有些岗位明明是具有有毒气体，从事该岗位如果没有做好防护措施，会得职业病，而该企业老板根本不重视这些，那么你进入这样的企业，想要招聘到人员，是非常难的。

有些人就会说了，如果企业样样具备，那么企业请你这个招聘的干吗？那你就错了。之所以说为什么要选择企业，只要从事HR的，都会明白，招聘，30%靠的是专业知识与技能，而70%靠的是企业的实力。

而有些HR总认为自己能力很强，在招聘这块也具备一定实战工作经验，但是你要明白一个道理，你招聘的是人，这些人招聘进来，别人是需要吃饭、需要晋升、需要发展、需要得到一些安全感的。如果你的企业什么都给不了，就算你具备很强的招聘能力，把人忽悠进来，也是留不住别人的。这个事实虽然有点残酷，但是这就是事实。所以如果企业具备一定的实力，经营效益好，对你的招聘工作非常有利。

第四：招聘前、招聘中、招聘后工作

这里就涉及到专业的招聘技能和方法了，只要具备一定招聘经验的，都知道怎么做，那么我简单的谈谈能协助你招聘工作的一些技巧。

1、招聘前：对企业所有需要招聘的职位进行一次性分析，进行分类

为什么要对招聘职位进行分析与分类呢？

进行分析，让你明白所招聘的职位此人员具备的核心能力，对你在搜索简历时非常有利，如果一份简历，此岗位需要的技能，此人一项都不具备，那么这个简历可以很快刷掉。

为什么对招聘职位进行分类呢？

对所有需要招聘的职位进行分类后，有利于你选择招聘渠道，下面几个招聘渠道可以选择。

01、内部介绍

内部介绍要注意几点：

第一点：要设置好内部介绍的奖励，奖励条件，例如：内部员工成功介绍人员进来工作，介绍进来的人员在本企业做满半年以上，给予介绍人200元/人奖励。

第二点：哪些岗位能接受内部介绍

第三点：内部介绍人员把控，这里需要注意，介绍人在公司平时工作的表现，如果此人在公司工作，工作态度差、工作能力差、这样的人员介绍进来的人，千万不要要，要相信一句话“物以类聚、人以群分”。如果这个员工在公司工作态度好、工作能力也好，为人处世各方面都可以，这样的人介绍人员进来，可以要。另外内部介绍要学会控制比例，例如企业能接受内部介绍的人员比例为10%，也就是企业有100人，能接受内部介绍人员要控制在10人以内，不能超过10人。而且接受内部介绍，一个人介绍不能超过2个。如果一直是一个人介绍进来的，小心后期造成罢工现象。

02、其他用工形式

这里可以考虑一下其他用工形式，有些岗位真的没有必要一定要用合同工，可以考虑一下非正式用工、临时工、暑期工、劳务派遣工。例如：你公司只要一天清洁一次卫生，就能保持一天，那么清洁工可以考虑非正式用工，定个时间，每天来一次。例如：你公司淡季与旺季非常明显，那么旺季时招聘临时工，过完旺季，临时工走人。

03、灵活应变

3.1、学会利用资源，此岗位人员提出离职，你可以让此岗位人员介绍同类型人员进来，如果此岗位人员是仓管，那么他肯定认识很多也是做仓管的，他会愿意帮你介绍。

3.2、不要用人部门说啥就是啥，傻乎乎的按照用人部门的要求去招人，例如：跟单，这个跟单其实只要具备高中学历或者是中专学历就行，而用人部门负责人要求本科，这个时候，你可以跟用人部门分析一下，对方也会接受。

2、招聘中

01、招聘流程清晰、面试流程清晰

这里一定要确保你的招聘流程非常清晰、面试流程非常清晰，确定面试流程，详细到相应岗位的面试流程，例如：文员面试流程：招聘专员初试-用人部门负责人复试，合格录用。主管面试流程：招聘专员初试-人事经理复试-用人部门复试-老板复试，合格录用。

而且在预约求职者时，如果对方对企业满意，而且愿意过来面试，那么你把简历交给相应的面试人员，跟他们确认面试时间，别到时候求职者过来面试时，而面试的人不在，导致求职者跑两次甚至三次，人家就会选择放弃你这份工作，除非你企业牛逼到外面一大把人排队，那么你可以让求职者跑几次。

02、勤于跟踪

这里涉及到招聘统计表，里面写明求职者姓名、性别、电话、面试岗位、预约面试时间，如果到面试时间了，对方没有出现在你公司，要打电话进行跟踪，就像做销售一样，充分表现出你的诚意，一而再二三的诚邀对方过来面谈。千万不要觉得，我又不是做销售的，干吗那样求着人家，不来就不来呗，才懒得跟踪，如果你是这样的心态，你很难招聘到人。

3、招聘后

人员招聘进来以后，不是就完事了，要做好人员关怀，有些人就会问了，为什么人员关怀是我们来做，他们部门负责人以及同事呢？其实你会发现，很多新人进来，有些部门负责人根本不太理会，部门同事也爱答不理，有些人甚至还会使坏，那么这个时候，人事部要时刻关注新进来员工的状况，及时给予帮助，让新员工感受到公司的爱。

招聘是一份非常考验人的工作，但是如果你做得好，也是最能体现你的能力的，在如今这种用工荒的情况下，招聘也越来越考验我们的能力，只要用心，善于总结，总能攻克这个难题。

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     一提到招聘，首先萦绕大家脑中的概念就是云招聘、JD、招聘流程、招聘技巧、招聘渠道、面试技巧、测评技术、背景调查、猎头寻访、共享员工等等一些概念，“听过了很多道理”之后，而今天，我们换个角度，看看招聘的源头，“如何过好这一生”，一个故事看懂企业招聘的“起点”，找到问题的症结点。

多年前看到网上一则笑话：“如何让猪上树？”

HR给出了四个方案，如下：

方案一：给猪美好的愿景，告诉他你就是猴子，简称画饼；

方案二：把树砍倒，让猪趴在树上合影留念，简称山寨；

方案三：告诉他如果上不去，晚上摆全猪宴，简称绩效；

方案四：让猪穿李宁，一切皆可能；让猪穿特步，简称赋能。

只是个笑话，不用上纲上线，看完一笑，

但真的有HR给出了另外的方案，而且和个别企业是如此相似，如下：

1、帮猪减肥，让它达到基本工作技能标准；

2、给猪的四蹄穿上钉鞋，这是给它工具方案支持；

3、先找棵斜着长的树让它爬，这是循序渐进由易到难；

4、了解猪喜欢吃什么，这是了解个人目标，员工关系；

5、在树干沿途放少量食物，这是分解目标和过程激励；

6、猪如还爬不上去要分析并改进，这是OKR评估完善；

7、爬上去就奖励，爬不上去再来一轮绩效变革辅导与PDCA。

有2个问题要在招聘的源头去思考：

1、猪真的能上树吗？

2、要找个动物爬上树，为什么一定要猪呢？为什么不要猴子呢？

真是一句惊醒梦中人啊！

      招聘对的人，设置对的标准，做对的事。诚然，回到原点，很多时候，无论我们采取什么办法，“人”不对“过程”都是徒劳，猪都是不可能上树的！你的公司招对人了吗？你把人才放到了最适合的位置了吗？是不是还有领导正试图让猪代替猴子爬树？我们做“企业文化”、我们重视“员工关系”、我们费心“绩效辅导”、我们斥资“培训赋能”、我们钻研“科学考核”、我们万难“绩效变革”，总感觉越来越累、总感觉难以如愿，总感觉难达目标，到底问题出在哪儿，您，肯定已经明白了……

     好的，感谢观看，我是林益民老师，一个喜欢抛开大道理去讲故事的培训师，欢迎大家关注我三茅号，评论指正，我也会持续分享职场类人力资源、培训、员工发展、职场规划等各类主题文章，关于持续交流。谢谢！

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      一直以来，招聘难都是HR们热议（吐槽）的话题。很多HR学习了不少知识掌握了不少方法，但实际招聘中经常遇到招聘限期已近却还没有合格候选人的情况，或者好不容易有合适的人入职结果还没过试用期就流失了，这两种情况同样让HR头痛不已。因此，在招聘时一方面我们要关注求职者的经历、学历、能力等与招聘岗位的契合度，还要关注求职者的求职欲望、工作态度、性格特点、兴趣等方面的信息。这样才能尽量避免入职的求职者短期内感觉不合适离开，当然也能更加符合用人部门的要求。

      招聘中硬性条件是必须的，不符合不能进入终面或入职；但软性条件也同样重要，关系到新员工能否融入团队、公司。

一、面试渠道、方法

      估计很多招聘、面试方法大家都很熟悉，甚至已经能工作中熟练使用了。在这里简单将常用的一些方法汇总，供大家参考。

（一）招聘渠道

（二）面试方法

二、招聘技巧

      为了提升面试工作质量，快速有效地选拔合适的候选人入职并且尽量保证入职的候选人与公司、团队是契合的，只有招聘渠道、方法远远不够。这既要了解候选人的工作背景、履历，家庭、教育环境，也要了解候选人的真实跳槽想法及面试中不想说的实话。既然是不想说的真实的，如何才能了解到呢？这就要靠技巧了。

（一）了解招聘部门真实需求

      有时候虽然招聘部门按时提交了《工作说明书》、《招聘需求表》，但不代表上面的白纸黑字在面试选拔中都有效。什么意思？也许部门负责人只是把这些当成了额外工作，网上照搬了其它公司的资料。真正想招一个什么样的人，负责人心里都没数。如果是这种情况，自然招聘工作会受阻。幻想中的人是最完美的，实际给他推了多少候选人都总是“差一点”。

      之前有一个猎头朋友让我帮忙看有没有某行业设计岗位候选人，看了招聘启示感觉不是很难招。但猎头朋友愁眉不展，这家公司的老板自己都没想好只是说要一个Art（艺术、美术，尤指绘画、雕刻、雕塑; 艺术作品; 美术作品; 艺术技巧）。朋友接着说，这家老板前一阵说要东方美学的，昨天见了候选人简历又说太窄要西方美学强的。今天早上索性打电话给她要东西方美学都涉猎的，而且跟猎头说不要拘泥于美术创作，雕塑、音乐、行为艺术都行，艺术是想通的就像达芬奇。

      我真没信心能够找到达芬奇，后来听朋友说推荐了几名候选人包括台湾、香港的（基本都有留学经历）但委托公司老板要么感觉不合适，要么感觉候选人要价高，最终都不了了之。

（二）了解候选人真实想法

1.层层设套，诱“敌”深入

（1）STAR面试法

      STAR面试法即SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果），的英文字母缩写。即通过这四个步骤层层深入，套出求职者不想说的话。

      比如：公司招聘市场推广总监，面试的时候发现一名24岁的求职者履历光鲜，曾独立主导某项目活动为公司盈利2亿元。虽然候选人年龄小，但HR爱才、惜才还是约了他过来面试。面试中，候选人简要说明了当时的活动情况后侃侃而谈表现得极富自信。

HR采用STAR面试法：

1）询问了候选人工作业绩取得的背景，即候选人最得意的项目取得的业绩有多少是候选人个人因素，有多少是市场、行业、团队因素；

2）详细了解了候选人在项目完成中，实际独立负责哪些任务，每项任务的具体内容是什么；

3）询问应聘者为了完成这些任务采取了哪些行动；

4）候选人在项目中的每项任务结果是什么，分别原因是什么。

      一套问题下来候选人已经心虚，只得改口说项目不是我主导的是我参与的，后来又说我只是辅助参与了一部分。（此面试案例来源于N多年前的某职场招聘栏目）

（2）BEI面试法

      BEI面试法，一般是让候选人说出最近2年内亲自负责过的最成功的或最满意或最不成功的3个事例。主要了解候选人过去真实的工作中采取了哪些措施和行动。一般BEI面试法会与STAR面试法结合使用，通过STAR面试法四步骤提问，通过候选人回答及提供的信息、资料来确定候选人与求职岗位的胜任情况。

      BEI本来是由麦克里兰在进行胜任模型研究过程中提出来的，但在招聘面试中同样有效。

2.你没说的话我也知道

      候选人没说的话如何能知道？这就要依靠人才测评。以下是常用的人才测评方法，供大家参考。

1）明尼苏达多相人格测验：MMPI采用问卷测验法

      可测量包括身体情况、精神状态及对家庭、婚姻、宗教、政治、法律、社会等26类问题。

2）爱德华个人兴趣量表：爱德华个人爱好量表（ EPPS ）

      分别测量自责、成就、接近他人、攻击、自主、求变、关注他人、支配、执着、表现、异性恋、内省、养育、求秩序和帮助他人这15种需要和动机。

3）卡特尔16种人格因素量表：（ 16PF ）

      可测量出十六种主要人格特征，具有较高的信效度，被跨国公司、咨询公司应用于人格测评、人才选拔、职业咨询等领域。

4）MBTI性格类型测试

      世界五百强企业中，有80%有MBTI的应用经验。

5）DISC性格测试

      广泛应用于政府、军队和企业。

6）DPA动态性格测试

      最新的员工状态管理评估系统，经过有效验证DPA在正确使用时其准确率可达95%。

7）霍兰德职业兴趣测试

      根据个人兴趣不同，人格可分为不同的六个维度，霍兰德提出了职业兴趣的人格观。

      当然，除了这些自陈量表式人格测验，还有人格投射测验。但因为人格投射测验需要施测者具有较强的心理测试专业知识能力，因此不建议大家贸然采用。此类方法包括：罗夏墨迹测试、房树人测试、绘画测试等。

三、招聘细节工作很重要

1.确定真实有效的招聘信息，参考第二点中的“了解招聘部门真实需求”；

2.根据待招聘岗位及招聘预算选择招聘渠道；

3.招聘启示中不要出现错别字；

4.勤与用人部门联系，他们的对口人脉肯定多于你；

5.善用朋友圈、QQ、微博等，别忽视网络的力量；

6.面试淘汰的候选人也有大价值，比如推荐、自荐等；

7.招聘官是企业的活招牌，注重个人形象；

8.建立有效的人才储备库，而非淘汰简历“垃圾箱”；

9.人性化未必只对入职员工，下雨、下雪天关怀问候下候选人；

10.无论是电话、微信、邮件中都注意措辞、态度。

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       本文系属原创，著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

       写在前面的话：招聘工作在HR所有模块中是最复杂的一个模块之一，为什么这么说？因为招聘工作是HR所有工作中与销售工作最相似的工作，而且是与人打交道最深入和密切的模块之一，常言道——人是最复杂的，各位HR同行可能对这句话深有感触。可以说，对于全盘人力资源管理者，尤其是进入后裔情时代的今天，对于全盘人力资源管理者而言，大概率事件是“成也招聘、败也招聘”。于是很有必要把招聘的技巧梳理一番，下文中的各种技巧，都是我个人工作经验的总结，不是商学院理论的借鉴，更没有特别高深的理论，即使是有理论，我也会写得非常接地气，因为篇幅较长，本文权且算是（上），至于（中）或者（下），我会根据我的个人时间安排，酌情放在周五的自由分享环节，保证大家看得痛快而不劳累。

         在第一部分，我想跟大家分享的是筛选简历的技巧，好了，闲言不多叙，我们就直接进入今天的“无招胜有招，招聘有技巧（上）”的分享。 

        简历，是 HR 每天都要面对的东西。有些负责招聘的同行从早到晚看着不同的简历，看得两眼昏花，而当你遇到一份精美又优秀的简历时，马上神清气爽心情舒畅，所以HR 对简历可是又爱又恨！如何从招聘网站中筛选出符合公司要求的简历，更是每个 HR 的第一堂必修课。

        什么样的简历才是最好的简历？适合公司需求的简历就是最好的简历！

       各位初入职场的 HR，所在的行业各异，各个企业在行业内的排名各异，地域各异，因此即使同样的职位，不同公司的需求也是千差万别。HR 如何在这样复杂的形势下，找到称心如意的简历，乍一看，非常难，但是冰山下掩盖的那一巨大的山体，才是解决简历问题真实的答案。那如何才能在“茫茫简历海中”找到适合公司需要的简历呢？

        一、适合的就是最好的：

       当年我 MBA 毕业后进入香港上市地产集团总部做招聘主管。当时我刚进入公司，整个人都有点不知所措：从一个省会城市的小型地产公司（不足 50 人）到香港上市公司集团总部（500 余人）做招聘，组织架构、业务流程是完全不一样的。

         每天上班，我的第一件事就是打开招聘专用邮箱，每次打开必有 400~500封应聘邮件！面对 20 多个同时进行的招聘岗位和大量的应聘邮件，我的内心极度不适应，甚至还有点抗拒。人力资源部领导对于简历筛选没有具体的指导意见，初来乍到，我也不知道很多岗位的专业要求如何、应该如何进行简历筛选的工作。

       但是，大老板非常重视招聘工作，总部所有岗位以及北方区子公司的岗位的最后一面，他肯定会参与集体面试，我的工作结果会通过人力资源部组织的集体面试直接呈现在大老板面前。

        那如何顺利转型，成为真正的“出彩小人力”呢？

      对于简历，我一开始是按照 JD（Job Description，工作说明）严格筛选的：如果 JD 要求学历统招本科以上，那专科以及后取的本科要统统筛掉；5 年以上工作经验，3~4 年的也统统不看。但是，我认为这是远远不够的。因为，在现实工作中，用人的主力是各业务部门。为了使简历筛选得更有针对性、效率更高，接下来我对招聘流程进行了重新设计。在流程重新设计中，我增加了业务部门负责人筛选简历的环节。我会把我初步筛选完的简历，打印出来，送给各个部门的秘书，通过各个部门的秘书转交到各个部门负责人手中。

       开始一个星期，通过递送简历，我跟主要业务部门的秘书建立了良好的合作关系，当然，彼时各业务部门的负责人（一般是部门总经理）没有时间见我这个人力资源部的招聘主管。一开始，我是不指望通过这种方式能够摸清各个部门的用人倾向，每次到接到各个部门秘书电话让我去拿合格简历的时候，我都会虚心向各部门秘书请教：“麻烦问一下，那些不合格简历，为什么淘汰？”

      她们通常情况下都会面带歉意地回复我：“我也不知道，领导没说。”

      我会补一句：“麻烦美女下次问一下，免得我筛得不合领导的要求，耽误领导的时间，毕竟，在这个业务领域中，部门领导的意见还是很专业的。”我不知道各专业部门负责人是否真是各专业翘楚，但是能被大老板放在一个部门负责人的位置上，且为总部的部门负责人，他肯定在这个庞大的组织中有其过人之处，秘书们不管美与不美，这美女的赞誉肯定是听进去了。因此，不久后，我就有了跟各部门负责人直接对话的机会——安排面试，倾听反馈。

       如果招聘让大老板满意了，我会直接把功劳给业务部门负责人，说他们慧眼识珠；如果个别职位招得让大老板不满意了，尤其是过了业务部门的关，还被大老板骂的，那就转过身来，先把问题揽自己身上——经验不足、没把好关，然后当面虚心请各位业务部门负责人指点。

       Tips1：大家都应该听说过“冰山模型”，JD 上描述的是冰山模型里冰山在海面上的可见的部分，那海平面之下的部分，也就是老板、业务部门对简历要求的“潜规则”，这就需要各位职场新人们通过各种方式、方法去了解、体会、领悟，这样才能保证找到的简历更加的“精准”。

       Tips2：如果没有听说过“冰山模型”，那我可以举一个另外的例子：招聘就有点像“找对象”，JD 就有点像“寻友启事”，写在 JD 上的都是些冠冕堂皇、合理合法的条件，那不能描述的条件比如“仅限女性”“仅限男性”“多少岁以上的不要”“某方面经验”等等，都是需要人力部门跟具体用人部门去交流、确认。毕竟，招的人绝大多数并不是给人力资源部工作的，不是么？

二、从“守株待兔”到“主动出击”

       现在招聘是越来越难了，HR 收到的投递不仅 JD 的明显要求不符合，业务部门潜在要求也不符合，而且是大概率事件怎么办？——翻译成白话，也就是，投递的简历，都不符合要求怎么办？面对如此情况，HR 不能“守株待兔”，因为“待”下去，招聘无法展开，等待我们的就是个“死”字！那应该怎么办呢？

        这需要我们主动出击。

        首先，我们要提升自己的水平，把自己当成企业内部的“猎头”，去茫茫人才库里面寻找既符合企业“JD 要求”，又符合部门“潜在要求”的简历。

       比如，当初进入现在公司的时候，我对公司所在的金融行业的专业知识一窍不通，再加上业务总监们都是业务优先。在一开始不熟的情况下，求助于他们这条路是不行了，那怎么办？总不能只等着吧？于是我先研究了公司既有 JD，也对照研究了公司现有员工的档案资料，发现公司虽然 JD 上对学历的一般要求是金融硕士以上学历，但是现有的员工 80% 都是海归，而且是美国、澳大利亚、英国等国家知名高校金融及相关专业硕士以上的教育背景，所以我就决定推荐给各个业务部门的候选人至少都是“海归硕士以上学历 +美国、澳洲、英国名校经历优先 + 华尔街工作或海外投行 + 国内金融机构经验”。这样一来，推荐给各个业务部门面试的结果是可想而知的。各位合伙人及大老板进行终面时，看到这么好背景的候选人，也是眼睛发光。

        假设我们公司要招聘一名金融分析师，有的HR同行也许会问：“按照贵公司的基本要求，金融背景海归硕士以上学历的候选人简历是不是都可以通过筛选从而给予初面机会？”

       实际情况并不是这样的。对于候选人的教育背景，海归硕士虽然是最基本的标准，但是国外高校的水平也是不一样的，我们不仅要看本科的学校、硕士的学校也要看，高校的排名是一定要参考的。

       也许会有同行继续追问：“您这样做是不是有点上纲上线了？”

       我可以明确回答：“我这样做绝对不是上纲上线。”这样做的最大的一个好处是，因为海外知名高校在发 offffer 的时候十分严格，聘用知名高校的毕业生，其实就是学校先在全世界范围内做了一次人才的初选，他们的综合实力及素质肯定超群。如果同样都是知名高校毕业出来的，那我肯定青睐在寒暑假有相关金融行业实习经历的，即使这位候选人没有 1~2年的工作经验，但是他有名校背景再加上实习经历，我还是会给到他面试机会的。因为专业大机构的实习生，虽然是实习岗位，大机构里还是会给实习生分配比较繁重的工作内容的，一般而言，这样的候选人进入公司后，稍加培训就可以很快融入正式工作。

        看吧，虽然是一个基础岗位，深入去思考，在做初步简历的甄选方面就可以考虑这么多方面，这也可以说是我的经验小总结吧。

       Tips3：适合的就是最好的，每个企业负责招聘的 HR 对于本企业的业务、行业其实都是最了解的，在业务、行业深度了解的情况下，结合公司的基本情况都会总结出在 JD 之外的适合公司的一些候选人的标准。如果主动应聘的简历不符合，那就请主动在招聘网站的简历库里面找，当然内部推荐也是一个很好的渠道。以上思路供大家参考。

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好久不见。河南7月洪水，8月疫情。这段时间，我们都经历了很多很多……第四轮核酸检测即将来临，疫情也终将成为过去式。

感谢大家的默默的关注和支持，所以，我回来了。

招聘难，在我的认知里，仅限于中小企业。

很多大企业只做校招，凭借企业的品牌效应，各大高校转一圈，人就满了，剩下的就是留人和培养的问题了。至少我所在的央企是这样，

即使需要社招，大企业的招聘经费足，人员分工明确，福利待遇得天独厚，招聘难点不在如何引流，而是如何选人。

因此谈招聘技巧，仅限于中小企业。

当时医院开设月子中心，招聘送餐员成了大难题。

首先送餐员有性别要求，毕竟是接触产妇的，因此仅限女性。

其次送餐员从早上七点开始到晚上八点，中间需要送六次餐，因此要求住宿。

再次送餐员工资不高，因此大部分是外地五十岁以上的妇女，文化程度普遍不高。

这类人不上网，信息闭塞，医院想了很多推广办法，结果依然应聘者寥寥。

院领导甚至为此给了涨薪的特权，依然无事于补。

我刚上任就遇到了这么一个难题。

如果按照他们的方法去推广，估计很难有颠覆性改变，最多就是多几个应聘者，依然解不了燃眉之急。

于是我化整为零，把一个送餐员的工作完成分割。原来一个送餐员需要一整天上班送餐六次，而现在可以有选择地安排。

住宿的人可以送早晚餐，其余时间在餐厅帮忙。早晚餐可以拿津贴，帮忙也有收入。

不住宿的可以避开早晚餐，九点上班五点下班，不影响顾照顾家。

这样一来，送餐员的群体就扩大了，很多下岗女工成了候选人。

结果，送餐员的招聘任务就这样完成了，意外之喜是，因为大量下岗女工的加入，送餐员的整体素质得到了显著提高。

有次去参加沙龙，当时有个服装店的HR提出了她的招聘困惑，导购太难招聘了，目前在岗的，要么销售业绩不达标，要么服务满意度不够。即使勉强入职，也很难留住人。

在场的HR纷纷献计献策，得到的几乎是一样的回复：这样试过了，没什么起色。

一时间场面有些尴尬。

这时候我在想，导购看似是一个岗位，却有两种截然不同的性质，找到一大批销售能力强又服务态度好的，的确是强人所难，能不能进行岗位分离？

于是我建议，我们能不能将导购分为销售型导购和服务型导购，两种导购的针对群体不同，考核侧重点也不同。

销售型导购适合未婚女孩，敢打敢拼，不挑上班时间，考核的重点放到销售业绩上；服务型导向适合已婚已育的女性，没什么大要求，就希望招一份能顾家的工作，适合淡季上班，考核的重点可以放到态度行为上。

回去后她按照我的思路做了尝试，对每个店的导购进行重新匹配，避免同一类导购出现。然后有针对性地去选人，针对不同类型导购设置上班时间，再设计个性化的激励政策。

最后的结果是，销售型导购的薪酬更有激励性了，而服务型导购的时间更有弹性了。招聘很容易就达成了。

这两个案例有共通之处，都是突破常规思维，然后深入一线，通过深挖岗位的特质，来找到更有针对性的切入点，从而达成招聘任务。

招聘不是被动地发布信息，筛选简历，面试入职，也不是依赖简单涨薪来实现，而是充分考虑企业的现状和岗位的特质，找到两者新的结合点，形成企业独有的竞争优势，顺势而为，招聘达成也是顺理成章的事。

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如何用“4P模型”做好营销式招聘？

文／黄兰兰，人才选拔与管理、职场成长，为管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

招聘的终极目标，是找到“合适”的人。

但往往实际操作中，很多企业或管理者并非清楚那个人是不是最合适的，但却都有一个共同的愿望：

那就是，如何吸引到我想要的人。

从这个角度，所有的招聘技巧，其实都是为了营销服务，即如何吸引我们想要的候选人。

营销理论中有一个4P营销理论，被归结为四个基本策略的组合：

即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion），由于这四个词的英文字头都是P，所以简称为“4P”理论。

这里，我把产品对应“公司/岗位”、价格对应“岗位全面薪酬”、渠道对应“招聘渠道”，宣传对应“招聘的营销体验”。

1、产品维度：如何营销你的产品（公司/岗位）？

这里的产品，指的就是你所在的企业和你目前想提供给候选人的职位。

作为企业形象官和人才官的招聘HR如果连自己的产品都说不清楚，又怎么能够吸引优秀候选人的加入呢。

优秀的人才往往是想要HR主动去寻找的，在邀约的环节就会面临与候选人建立信任的问题。

因为对方对你及你的公司与岗位都是陌生的，你如何吸引对方来你的公司面试。

这个初步的信任，一方面是来自如何拉近与对方的距离，或通过长周期的跟踪。

另一方面就来自你如何向对方营销你的公司与岗位，让对方觉得这份工作真的适合他。

首先，HR你真的很了解公司/岗位的卖点吗？

大多时候，HR在向候选人介绍自身企业的时候，习惯和候选人说“我们企业薪酬福利很好，每年有涨薪，工作时间也不错，是双休，福利也很好，五险一金都有....等等”。

这并不叫“卖点”。

卖点应是“人无我有，人有我优，人优我匹配”。

比如候选人之前单位是单休，你公司是双休，这是优势；

人家之前就是双休，而你公司在双休的基础上还足额缴纳五险一金，这是差别优势；

人家之前就是双休+五险一金，如果这个人近期有购房需求，而你企业正好能给内部员工提供购房优惠和补贴，匹配到他目前的核心需求了，这是你的匹配优势。

所以，真正的优势和卖点往往不是企业招聘广告上那些显性的通用内容，而是HR善于观察、发现、总结，并根据不同候选人的不同诉求来提炼和确定的。

其次，你需要做一个产品的卖点地图

比如可以按照这几个维度来梳理：

品牌维度：在行业的品牌沉淀，成功的项目及案例有哪些。

经营维度：公司最近几年的经营状况，现金流良好。

发展前景：比如公司业务每年30%以上的业务增长，是行业朝阳，以及老板对企业长远的投资策略和行动计划等。

文化维度：比如员工整体90%以上是90后员工，年轻、简单、活跃的氛围，公司还会定期开展适合年轻人的文化活动和学习活动。

机制维度：比如岗位晋升发展完善而灵活，以及还有哪些激励机制。

而岗位的卖点除了岗位本身，该职位的上级、部门定位、接触到的资源、人脉和经验积累等，根据不同岗位的情况和需要都可以进行提炼。

最后，再对标同行的优势和不足进行分析

没有一家企业是完美的，有优势自然也有劣势，对标同行，才能做到有的放矢。

2、价格维度：如何沟通薪酬？

产品的价格，自然就是岗位收入了。

首先，我们要理解“收入”的概念，以及要清楚每个候选人可能对收入的理解也不同。

比如有些候选人更注重这个岗位目前提供的薪酬，看的更多是短期收入或基本工资。

而有的候选人更关注未来收入，即企业整体的实力、岗位所属部门及定位，公司未来的发展，这个岗位除了薪资还能带给他什么。

即全面薪酬。

包括渠道及营销，一个好的招聘结果不是单个环节的执行到位，而是整个流程的闭环管理。

考验的也不仅仅是HR营销的能力，但如果一个不懂营销的HR，是做不好招聘的。

因篇幅关系，更多有关招聘技巧、招聘全流程、招聘与其他模块的关系，欢迎大家关注我的课程和新书哦：

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HR打怪晋级系列丨71.招聘，是一场自我修行

       现在中国的企业以中小企业居多，而中小企业无论是企业品牌、平台大小、薪酬水平、福利待遇等等，都与大企业、上市公司、央企等有着不小的差距。而企业对于用人的要求、标准却往往超过了自身薪酬的水平，这就造成了招人难的普遍窘境，让HR感叹“招聘累成狗”，还不出成绩。

       那么，如何解决或改善这个问题呢？可以从薪酬水平、招人标准、管理模式等方面进行调整。然而，光薪酬水平的调整估计大部分老板就不会同意，他们都是“又想巧、又想好，还想老驴不吃草”，毕竟像任正非先生那样格局的老板少之又少。而招人标准、管理模式等调整，对于事务性的或没有地位的中小企业HR来说，难上加难。

       而现在市面上的各类招聘课程都是以理论居多，各种招聘话术、面试技巧、测评技术、人才模型等盛行，而教大家如何提高候选人数量的实操课程基本没有。大家都在感叹“我也想用这些技术啊，奈何来面试的人都没几个，能来面试的我都谢天谢地，巴不得来一个入职一个哪还有心思用这些东西折腾他们”。当然，这倒不是这些专家、老师不专业，而是因为这涉及招聘渠道、用人标准、薪酬水平等等因素，不是他们能解决的。

       其实，说白了，招人是个技术活，但更是个体力活，要坚持不懈的“打电话”。网上有句话我觉得说的挺好，“招聘工作更像是一场修行，30%在的你专业能力、30%在你的人际理解力、40%在你的耐心和心态。”招聘和销售其实有点像，一个在推销产品，一个在推销岗位，而首先最需要做的都是推销自己，你的态度、专业度、沟通能力等构成了接下来是否能更进一步的先决条件。

       另外，你的毅力、耐力，良好的自我心态调节能力，也是非常重要的。不能打几个电话，被候选人拒绝了，就内心沮丧、放弃“治疗”，这是肯定做不好招聘的。

       我曾经就有两个同事，招聘心态截然不同。一个被候选人多次拒绝后，就整天一副苦瓜脸，中饭都吃不下，自己给自己压力超大，总是觉得自己能力差，完不成招聘指标。而另一个无论候选人是否拒绝，都是微笑面对，就像在做一件与自己无关的事情一样，然后电话一个接一个的打。有的时候一上午都被拒绝了，心里确实有些失落，话语明显变少。但中午吃完饭后，心情立马变好，还吹着小曲、唱着歌。结果自然不言而喻，心态好的这个同事不仅能完成招聘指标，还能超额完成，并最终获得了晋升。

       当然，人才画像建立、简历筛选、邀约话术、招聘流程优化、面试技巧等等并不是不重要，通过招聘漏斗模型进行分析改进也是经常需要做的事。但最基础的耐力、心态肯定是要放在第一位的，而后再来谈精细化招聘，优化各个环节。

       另一个很重要的事情，大家也都知道，就是学会建自己的HR圈、候选人池。现在招聘大家都会加候选人的微信，建立企业人才库的同时，也建立自己的人才库，并保持适度的沟通，为未来的合作奠定基础。此外，校招时会遇到很多HR同行，这时候，大家就需要主动互加微信，建立自己的HR圈子，互相帮助。这些都是要长期、持续性做的，短期内看不到太大的效果，但时间长了，自会给你惊喜。

招聘，是一场自我修行，能做好招聘的人，其他也不会差。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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招聘本质上会分为两个阶段，“招”和“聘”。

【招】的本质是“广告”需要解决的核心问题是：“如何让企业的招聘信息精准的传递给目标客群。”所以对于“招“的阶段会有很多技巧在日新月异的迭代，因为在不同的社会环境下每个人的关注流量是不同的，用通俗的话来讲就是哪里人扎堆，就往哪里挤，哪里的平台够大，就往哪里秀。

【聘】的本质是“筛选”需要解决的核心问题是：“如何明确了解岗位需求能力，并有效判断候选人的各项能力匹配程度。所以对于“聘“的阶段重筛选和判断，在这个部分而言过去长达百年内可能都没有很大的变革，因为古往今来“看人”和“识人”都被视为管理者必须要学会和承担的用人能力。但是这几年随着“脑科学”的技术深入研究，越来越多的人类行为被证明可以提前预测。所以未来检测人员的能力可能就会被医疗或者AI技术的突破而沦为算法。当然这个话题今天不再展开。

什么是招聘的技巧？无非就是在原有流程的部分创新，当然创新是一门艺术。所以我们要知道原有的招聘流程是怎么样的。

简单来说就三个环节：招聘信息收集-招聘信息发布-招聘人员面试

不过这样的流程颗粒度一定不够，所以我们平时无法改进也是这样的原因，还记得卡普兰和诺顿的平衡计分卡的序言么？如果你不能描述你就无法管理，所以我们思考一下在哪些环节需要调整。故此要回答以下问题

1、招聘信息收集了哪些内容？有那些常见的方法？

2、招聘信息发布发布了那些内容？有哪些是亮点？

3、招聘信息发布在了什么平台？效果哪个最好？

4、邀约常见的问题有那些？如何回答效果最好？

5、筛选面试候选人哪方面内容？信度和效度是多少？

看到这里的时候停下，自己思考一下是否能回答这些问题，如果看到这些问题马上能回答，那看看和我接下来要说的答案是否一致。

1、招聘信息收集了哪些内容？有那些常见的方法？

答：收集信息主要是行业+企业+岗位，重点在行业和企业，因为这些才会导致岗位的不同，很多岗位的信息，在网上抄都是能抄到的，但是企业的信息和行业的信息更多的是需要通过企业员工手册制度等文献、互联网平台原有发布信息、会议纪要公告、负责人发言稿口述等等这么几个方向。

2、招聘信息发布发布了那些内容？有哪些是亮点？

招聘信息的亮点其实大家都挺难的，毕竟谁也不是BAT。但是做人不能太实诚，就算不是市场第一，也可以说市场前三、前五啊，甚至可以说乙方龙头，还有可以谈谈企业规模比如3000人企业、规上企业之类云云。甚至更加过分的可以谈市场占有率，比如2021年xxx市场占有率第一，细分到年、区域总能混到一个第一，要是都没有我就很好奇你为啥加入的这家企业。

然后还有一块是福利，最近员工特别喜欢问这块，当然有最好，强行罗列什么六险二金、年底双薪、出国旅游、大佬培训，但是如果没有也没有关系，后面这个话术的问题来解答。

3、招聘信息发布在了什么平台？效果哪个最好？

萝卜有萝卜的好，青菜有青菜的香，重点在于记录每个渠道的数据，和对于每个渠道的特性是否掌握。每一年都会有很多招聘渠道出现，在某些特定的区域和行业甚至有很多个人微信号的黄牛也很有效，所以不要被自己思维定势。

当然这里讲一个关于小视频投广告的技术，现在很多区域招聘没有人，比如校招。实际上如果企业在当地有一定的知名度未必是因为学生不愿意来，而只是不知道，所以提前信息轰炸，原来会选择利用小蜜蜂派发单页and老师帮忙推荐，而现在站在人多的地方呐喊，也不失为一种选择。只要不是重大节日和重大的大咖撞车，其实区域性的广告就几百块钱就能置顶~

4、邀约常见的问题有那些？如何回答效果最好？

这个话题被很多人咨询过，主要是很多平台从电话沟通变成了线上扯淡，以某找工作找老板谈为例，其实我给的话术更多的目的很简单——要简历。我的话术是您好xx先生/女士，我是xxx公司的人力资源总监/经理（老板），公司系xxx行业龙头企业，目前招聘XX岗位，工作地址在XXX，不知道您是否感兴趣？

只要对方回复，好了直接可以跟，您好要是感兴趣的话可以投递一份简历，具体电话沟通。因为必需要等对方回复，所以尽可能让话术得到对方的是否回应，这是以上技巧。

剩下就是候选人常见的会问，能不能和我讲讲薪酬，能不能和我讲讲福利之类的问题。当然套路是描述一个大概范围，范围有多大，大家就根据自己的岗位去灵活使用。而福利这件事可以顾左右而言他，比如我们公司法定节假日都是有放的，逢年过节的福利也会发放的。（基本上都会啊）然后开启下一个你需要的话题。

5、筛选面试候选人哪方面内容？信度和效度是多少？

这个问题等脑科学家解决，剩下形式化的东西很多。讲一个关键的，就是岗位能力描述和面试问题的设计，这个一篇文章也讲不完。

最后，回到问题其实常见的面试创新无不是如此，只是更多的内容都是某项技术成熟之后的运用，本质上企业变强了，自然候选人就会变强，候选人变强也会带来企业变强。在一切都没有的时候，我们就祈祷命运能给予方便之门，概率总会遇见sss级的人才卡~

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招聘面试题及回答简析

这里借这个打卡机会，和大家分享一些常规的招聘面试题及回答简析。虽然这些招聘面试题已经很常见了，但是我们作为HR来说，熟练运用并举一反三地使用这些面试题目，会给我们面试带来熟能生巧的作用。

招人是一个技术活，也是一个脑力活，在面试提问的时候，必须要根据自己企业的特色要求进行面试，否则你不管问什么问题，仅仅是耽误彼此的时间罢了。下面，笔者就和大家一起分享常用的面试题及回答简析，通过这些简析，我们可以更好地为公司选择最佳的候选人进入试用期。

第一个问题，可以理解为破冰问题，是很多面试官特别喜欢问的一个开场白问题——请你简单地自我介绍一下？

1、此问题的回答分析：

一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验 ，这些在简历上都有。其实，企业最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理企业才会相信。企业很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。企业喜欢有礼貌的求职者。

根据上述回答分析，你作为HR在面试的时候，喜欢问这个非常典型的问题吗？这个问题对你还有其它什么启发呢？比如你还希望候选人在回答此问题时，再说说其它具有验证工作能力的一些信息或内容？

第二个问题，可以理解为“故意”引导性问题，这个问题也是很多面试官喜欢问的题目——您觉得你有什么优缺点？

2、此问题的回答分析：

这个问题看似让你回答优缺点问题，但是如果你真的回答自己的个人优缺点的话，即便你回答的很贴切，估计也得分不高了。其实这个问题带有“故意”引导，故意引导你往你自己身上的个人优缺点上去回答，如果这么回答就进入陷阱了。

这个问题真正的用意是希望候选人根据应聘的职位说说自己的优缺点，即你的优缺点对这个岗位有什么帮助，或者欠缺的地方？说出来之后，其实是需要你今后入职之后，进行个人努力弥补的。如果你不是以工作内容为导向回答优缺点，就失去回答这个问题的意义。

第三个问题，可以理解为“挖坑”误导性问题，这个问题也是很多面试官喜欢问的内容——您自己对薪资有什么要求？

3、此问题的回答分析：

这个问题很容易被挖坑误导，如果你不小心被误导了，那说明你此次面试就结束了。如果你对薪酬的要求太低，那显然贬低自己的能力；   如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些公司及HR通常都事先对求聘的职位定下付薪预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。如果ＨＲ问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣？如果你对这个薪水不太满足的话，可能意味着你对这份工作就不太满意或者兴趣就不大了。

第四个问题，可以是职业稳定性问题，这个问题也是很多面试官喜欢问的内容——在未来五年的时间内，你的职业规划如何？

4、此问题的回答分析：

这个问题可以从侧面了解候选人的相对稳定性，如果职业规划不太清晰的，哪怕他的逻辑思维能力强，基本条件也符合公司要求，也不能录用。因为自己的职业没有规划的话，可能就会先选择干着，等有合适的工作再选择跳槽。

这是每一个求职候选人都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到。比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“职业讲师”、“高级技师”或“首席软件工程师”等。当然，说出其他一些感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等。

无论如何你作为公司HR在聆听候选人职业规划的时候，一定要了解一些细节，其次从其它方面的一些信息进行佐证，比如上面第三个问题您自己对薪资有什么要求？这个问题可以从侧面验证它的职业规划以及稳定性如何。

总而言之，面试招人是一个技术活，也是一个脑力活，在面试提问的时候，不仅要知道自己提问的问题起到什么测评作用，还要懂得如何分析候选人的答案，从候选人的回答当中获悉此人是否是公司需要的人才。我们HR不能随意问问题，但是自己都不知道候选人回答的内容，是否有效？是否可靠？是否符合公司基本要求？

因此，笔者希望通过这4个最常规、最常见的问题列举出来和大家分享，再从回答简析当中，了解候选人的一些真实想法，为公司招人提供最优的选拔思路或答案。

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招聘之92——寻找特质做招聘，技巧在于特别勤

——招聘的难度在于经济与实惠的要求

一、无论企业规模大小，其招聘难易度，其实相近。

说到做招聘，有人说很难，说在某些地方就更加的难。

但为什么那么难别人还是能招到位呢？有人说别人的待遇好，品牌大，所以吸引力大。

这是对的。

但又有谁不知道？越大的企业，往往要求越高。而一般越小的企业往往要求越低。

同样的又有谁不知道？往往越大的企业其HR往往也越人才，因品牌与工作接触的人与渠道也越多。而越小企业的HR往往在人才上来说要低两个档次，而接触的市场与渠道也同样会因经济与格局问题，而要窄小得多。

所以在招聘工作的难易度上来说，不要将其区别看得有多大。

就如，所有人都要吃饭一样。无论企业大小，无论业务种类，其岗位工作存在就一定有人能担任。毕竟工作职责多样，但市场上的人也同样有千百类。所以都是找得到人的，其几率也并没有多大的起伏。

毕竟，大企业要好的，小企业要一般的。大企业工作要求更高更精准，而小企业工作要求稍低点，业务边界模糊点。互相因为其工作要求与人才要求的不同，导致在招聘的难易度上，其实是差不多的。

所以，不要认为你的招聘工作真的比别人要难多少？

二、做招聘到底难不难？要我说，其实真的未必有多难。

1、劳动需求增加速度大于岗位的诞生速度。

根据近几年的大学生毕业数据，及近几年的劳动岗位增加数据（可以看近两年的两会关于国家人力资源数据），我们可以清晰的看到新增人员的劳动需求增加速度其实是大于企业提供的就业岗位的增加速度的。

而事实上，企业就业岗位，由于各种原因不断的灭失，也因需求的变化也同样增加了不少。但总体灭失与增加的量来说，增加的数相对新增人员的劳动需求来说，真的要低不少。

要知道AI智能代替人工的岗位在不断的加速递增。就明显的让劳动力岗位不断的加速减少。但每年增加的劳动需求却在不断增多。新岗位的诞生速度，真的赶不上需求的增加速度。

所以，资方在这些年的招聘中才越来越任性，甚至在劳动管理中也同样越来越任性（不要不承认，这就是现实。可看押房产入职，承诺免费加班入职，入职工牌随丢地上践踏等等）。

能够任性，只是因为，他们是岗位提供者。而劳动者是就业需求者。

所以，那么多人等待着你的岗位可以就业。你认为，招聘会有多难？

2、职位需求的变化到底有多大？其实没有那么大。

其实无论是从历史上的人才观，还是现在的人力资源市场，我们都可以看到，企业的管理需求其实都是差不多。

如：常设的几大部门，也同样还是司政后前（做决策的总上层，做人力政务的中间平台，做后勤保障的业务支持，做营销挣钱的一线业务）

而真正差异的只是日新月异的新需求所带来的更多专业而已。但这种需求有诞生，自然就会有专业技术人员的诞生。

因此，事实上，岗位的真正的常施业务差别并没有那么大。

就算是现在甚嚣尘上的3D（LD、TD、OD）我也在一起来聊一聊关于TD、LD、OD的知识《还记得3D吗—人力资源也有3维？》一文中告诉过大家：

LD、TD、OD也就是支撑企业组织的人力资源关于培训学习体系——人才的胜任与培养体系——组织的运行与诊断改善体系等人力资源三个递进的业务链。

而其他的管理业务，也同样是将相应业务进行更细致的统一，并进行综合运用的岗位而已。（有兴趣者可点击链接阅读））

所以，企业发展到现在5000年历史，其管理业务也没有在本质上有多大的变化。毕竟管理的本质本就是管人性理人心而已。

所以，不要觉得一个新的岗位名称会有多神秘，会带来多大的本质变化。其工作本质，也没有想象中的那么难。水涨船高而已。在可以变通的招聘之下，招人力专业，也可以变通的招行政专业的嘛。做销售，做管理，工科生也完全可以。

所以做招聘，只要懂变通，不那么有完美和固执的强迫症。还会那么难吗？

三、招聘的技巧有多巧？要我说，唯勤细实而已。

记得在数年前一次有关行政工作的话题中，“有人说行政工作是打杂的，无法体现其工作价值。”我在《勤、细、实，就是关键，价值体现在于老板的认可》一文中说过：

做行政就要腿勤快，心细致，活实在。这样就能真正的将行政工作做到位。其服务性自然能获得公司上下的认同，就自然会有价值呈现在老板的眼中。

而这这勤、细、实三个字，其实就是行政工作的经验总结。

而对于人力资源的招聘工作，要想做好，其实同样在于这勤、细、实三个字。只是这三个字，我们一定要贯彻到招聘的各个环节上去。自然就能让我们招聘工作有效得多。

1、搞清楚招聘的环节有哪些？

一般情况下，我们会将招聘的各种环节按稍大类型，分为以下四个大类14个环节。

★企业发展规划——部门业务规划——业务人员匹配

★部门人员需求——招聘材料准备——选择招聘渠道

★实施招聘——组织甄选候选人——面试鉴定——入职管理

★试用期管理——转正考核管理——招聘总结与改善提升——组织运行中的招聘管理。

当然在每个招聘环节中，都会有更为细致的招聘动作与配套的业务工作实施（有需要可以去追寻以前分享的90多篇招聘分享，其中有每个环节的相关内容。如果有需要，我们也可以在以后的分享中，将每个环节单独着文进行分享）。但只要我们将每个环节的工作都用勤、细、实这三个字去要求。我们的成效自然不会差。

2、如何将勤、细、实三个字话到招聘中去？

日常的管理中，我们都说细节决定成败。而招聘工作同样如此。

我们在做招聘的时候，必须要坚持勤、细、实落到实际的行动上。

如：

在收到招聘需求的时候：

我们应该与业务部门勤沟通。要真正的分析了解其招聘的真实性。这并不是怀疑他们提出的虚假招聘，而是要考虑他们是否对人员缺位的原因有正确的判断。是否能在部门内部就能解决。

面对业务部门招聘需求要细思考。要思考他们的招聘是否符合企业的业务与人员编制情况，其人员标准是否匹配企业的业务发展规划。要将思维细致深入到招聘的各个环节上是否有需要业务部门配合的地方，详细的明确的招聘的标准参数。如是否参加甄选，是否参加面试，是否参与问题设计，是否懂得招聘提问等。

而在确定是否真实的招聘需求一定要进行实在实地的论证。如招聘需求是否企业发展规划，要实在的分析现实与发展需求。是否可以运用外委外协的手段解决，是否需要自己培养以待后续的业务发展。都是需要认真的去核实论证。

只有通过这样在招聘的每个环节上都落实勤细实的三字工作要求，我们的招聘就将精准很多。会在成本上、成功率上都会有所提升。

而这就是招聘真正有效的唯一技巧。

小结：

做招聘其实真的没有想象中的难，很多时候，只是我们自己在吓自己而已。没到那个层面，没有真正的破冰，我们都可能会觉得难。但人是典型的遇强则强，只要去勤快、细致、实在的着手，自然都能破局着手解决问题。

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        1. 招聘过程的可视化

        笔者曾经最为痛恨的一件事，就是需求部门在追问招聘进度时的“死缠烂打”。任何时候、任何地点，都有可能通过电话、邮件或者公司的聊天软件收到需求部门的问题，诸如“怎么样了？”、“有合适的人了吗？”、“多快能到岗”之类的。事实上，这还算是比较好的情况了。有个别用心不良的专门挑高层会议的时候来故意询问半小时前已经问过的进度，这就耐心寻味了。

        不过换个角度，需求部门的确对于招聘的进度缺少“可视化”。需求给你了，可是你采取了什么途径招人？今天搜到几份简历？质量如何？有没有面试？候选人对我们公司印象如何？我可是统统一抹黑，全靠你们HR告诉我，我才能知道，主动询问你一下又怎么了？

        笔者曾经对某4S店的车辆维修保养可视化管理印象很深。车主可以通过墙壁上的大显示屏查看车辆的维修保养进度，一共是多少环节，目前处于哪个阶段，有视频和图像可以随时点击查看，一目了然。

        所以，招聘的进度也一样可以实现可视化管理。通过公司内部网络，HR可以把每天搜索的简历数量（附简历）、途径、初步联系评价、初面评价、最终面试结果等信息随时更新上去，需求部门经理可以随时查看并导出分析报告。这往往需要一定的数字化。没有资源的公司可以采用看板管理等手段。不过，信息的及时更新只是一部分，还需要基于这些数据和需求部门的经理随时沟通招聘中的问题和需要采取的策略。

        2. 需求部门的同盟化

        HR和需求部门是什么关系？

        相信不少HR在看到这个问题时，都会想起业务部门的各种不友好，于是一声叹息。

        由于HR的价值体现周期长、直接性不明显，所以我们必须和需求部门结成盟友，否则就会面临四面楚歌的境地。

        那么什么叫盟友？别参考米国和欧洲、日韩的关系，那是不平等、不稳固的。真正的盟友要符合这几个特征：1）利益相关，共同进退；2）有盟约；3）有关键内援。

        反映在招聘上，我们要从需求部门的业务角度出发，从内心里认同需求部门职位空缺需要填补的重要性和迫切度，与需求部门沟通的时候，我们至少要显得和他们一样的紧迫和急切，多说“我们的这个职位”，而不是“你们”。在各个业务部门，即使我们暂时无法和部门经理成为朋友，至少要争取到部门里其他关键人物的支持，平时要与他们一起多安排社交活动，甚至亲自动手去做一做他们的工作，获得他们的好感和认同。这样我们就可以确保，需求部门内部至少有人会为我们说几句好话。不过，再好的盟友，也需要有一纸盟约：在候选人胜任特征的确定、面试测试方法的制定以及薪酬待遇的商定上，一定要白纸黑字，最好有需求部门的签字，这样即使发生了争议，我们还可以把这张纸拿出来。当然，表面上我们还是要做出姿态，拿出这个不是为了打对方的脸，在话术上还是要讲究的。比如“看来我们当时商定的策略需要更新一下了，现在我们重新讨论一下吧？”

        3. 入职后的售后服务化

        笔者见过有强势的HR对业务部门说：“你需要的人，我已经按照你的要求招到了，用不好，或者离职了，就是你业务部门的问题！”，也见过面对业务部门的诘责“你们招来的人怎么不稳定？”，弱势的HR却只能无可奈何地背锅。这两种姿态其实都走了极端。强势一时爽，却会造成业务部门与自己日益疏远。弱势一直怂，HR部门永远到不了战略伙伴的高度。

        这里推荐的技巧就是，新人入职后，HR要将自己视为销售厂家，需要继续向需求部门提供售后服务。主要的动作包括：多参与，多了解，有共情。

        我们需要多参加新员工的业务技能培训，像新学员一样去学习和了解，既帮助HR了解具体的业务，还能直接观察新人的学习能力和进度。同时，还要多参与试用期的评价面谈或其他沟通会议，直接了解业务部门的要求和新人的综合表现。不光和新人定期沟通了解他的情况，还要和负责带他的培训师和主管多沟通。这样，我们就不仅仅通过冷冰冰的《试用期评价表》等文书来了解新人入职后的表现了，而是直接“感他人之所感”，与业务部门实现了共情，甚至我们自己都可以判断该新人的表现是否胜任。当然，所有收集到的信息，都要反馈到以后的招聘策略和甄选手段里，实现PDCA的良性循环。

        招聘技巧瀚如烟海，此文只是管中窥豹，欢迎与大家做更多的交流。

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