量子商业竞争时代的数字化应对（二）

作者大川howard 2021-08-05 22:37 32828

内容来自 2021-08-06 打卡话题观看本期直播

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【大川说量子HR】

如果我们上升一个视角层次，更抽象地看待企业核心竞争力的本质，新时代的商业成功应该是“新两条”：

1）是能更有效的窥探现在和未来的消费需求新变化、适应并及时应对。

2）是通过产品和服务，建立组织和品牌信任。

今天我们先来讲第一条。

引用达尔文的观点，一切竞争的关键在于让自己具有更强的适应能力，而重要的竞争手段其实就是不断进步的学习能力。我们所谓的学习能力，并不是记忆某个知识、掌握一门学科，而是指对事物进行抽象概率描述、并进行正确关联的能力。只有在认知正确的前提下，才能保障应对的行为正确。这种“学习能力”还有个通俗的名字，叫做明辨因果的能力；而在机器学习领域，则叫做算法。

为了让大家更好地理解这个概念，我借用尤瓦尔赫拉利曾经举过的一个例子：大草原上一只狒狒想吃树上的香蕉，但恰好不远处趴着一只狮子，正虎视眈眈。狒狒接下来的行为选择，是冲上树吃香蕉、还是摇摇头离去？其实取决于它以往经验学习的概率计算。

能幸存的优势个体，都是能够在“被狮子吃掉”和“吃到香蕉”两者之间找到最佳平衡的。而“算法”不佳的个体，要么被狮子吃掉，要么饿肚子、处于生存劣势，都会慢慢地成为被淘汰的群体；拥有优势算法的群体因为生存优势而慢慢地形成数量优势，特定的学习建模逻辑也就被慢慢传承下来，这就形成了基于达尔文进化论的生物界的算法进化。狒狒判断抢香蕉的成功概率，源于其群体与个体以往对于狮子速度、香蕉树高度的观察，进而形成的判断模型。这种决策模型的建立，依赖生物的神经学习，也就是从个案到模型的抽象能力。模型最重要的是，如何圈定输入变量范围和赋权，也就是哪些因素需要被考虑在内、重要性占比是多少。狮子的外貌差异，比如鬃毛颜色、长短，并不影响概率判断；但狮子的强壮程度、是否成年，则都是能影响结果成败的新变量。对新变量的吸收，是需要通过试错来慢慢习得：太冒进，会导致个体的毁灭；而太迟钝，就会白白浪费生存资源。

商业的竞争其实跟物种的进化是一个道理。杨国安教授曾经把商业成功归纳为一个公式，即

商业成功=战略（做什么）*组织执行（怎么做）

战略其实就是建模决策，执行其实就是筛选变量和赋权。

传统组织其实是一种精英模式。传统的金字塔组织结构，确保晋升上来管理层群体具有超过平均水平的眼界格局以及市场洞察力。这样，组织就具有较强的能力来看清行动方向。但这种基于个体经验学习法则来决策的模式，有两个缺点，一是无法处理过多的变量；二是容易简单地进行单一归因。比如我们经常在面试中问候选人对过往成功案例的反思，要求列出最关键的影响要素，一般人能很少能列出超过三项的；而且大部分人都认为成功的核心因素是与自己有关的，这也是量子管理我们经常强调的“观察者效应”影响。

一切的学习都是为了更好地生存，其本质就是更有效地处理信息、最优决策。在企业中的实际应用体现，就是企业是否能够采取正确的战略。现在的问题是，外部市场竞争已经量子态，也就是说一次成功对下一次的影响越来越小。大家普遍觉得市场越变越快，要考虑的变量越来越多。这种情况下，传统的精英经验决策模式会越来越不适应这种外部新变化。而如果不能主动找到更好的适应方式，企业就会被市场所淘汰。因此，我们需要能够贴近市场，及时观察变化、不断处理信息量的新模式，群策群力、拟生态建立量子组织是一种可选的路径，可以解决新市场特征的需求，能够避免传统经验模式的弊端。

但海尔的人单合一、中国式的阿米巴、小米的生态建设等类似实践中，都发现了新的问题，主要是三方面：

一是决策主体下沉，导致决策质量和效率整体下降。毕竟，以往的中高层管理人员都是经过实战挑选的，保证了一定的战略眼界和素养，而基层员工因为缺乏这方面的门槛，急需一种替代标准和提升路径。

二是决策主体扩围，决策之间难以统一协同。视角不同，决策不同，而能够被执行的决策又是有限的。如何在众多决策中形成有共识基础的执行优先序？这就需要简单规则约束或者标准化思考方式来减少内耗。

三是人才经营模式变化，导致的利益格局需要平稳过渡。人才标准和关注侧重点变化，必然带来资源倾斜方向的变化，这就导致在新格局下非重点的岗位和人员，需要把占用的资源逐步转移出来。这种否定自我的方式，需要大勇气和大智慧。

要知道，学习需要重新构建神经链路，其本身是非常消耗能量的。学习的生物学目的其实是为了以后能不学习。因此，传统组织采取的精英团体的经验管理模式，其走向思维定势和路径依赖几乎是必然的。再加上组织内部的利益格局因素，更是加重了组织的僵化程度，加剧了变革的难度。

而数字化恰好能够有效地为这种变化保驾护航。因为：

一方面它能够通过“科技+数据”的方式来弥补决策质量下降的短板；

第二方面它能够通过提供“以数据发言”这一具体的统一对话标准，提供判断依据，来消除决策之间的分歧；

第三方面是它能够绘制出足够“性感、宏大”的转型愿景，使得企业的产权人、决策者愿意采取行动。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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