看到今天的打卡题目——减员增效。我立刻想到去年刚刚经历过的一次表面看似跟减员增效没什么关系,但其实最终目的和结果确实达到了“减员”的结果。希望我的这段经历能够给予题主一些启发和借鉴。
去年元月份,我所在的老东家机构改革,面临两个同级单位合并。大家其实心里都打鼓,这次合并是由我们的上级单位主导还是什么模式呢?心里都没底。就在都没底的情况下,又得来一个更大的消息,那就是科级及以下岗位都需要竞聘,先从我们的上级单位开始,待上级单位竞聘结束后,各二级单位再进行竞聘。
也许有的小伙伴没怎么操作过内部竞聘,这里用图和文字简要说一下内部竞聘的三个阶段:
(图片来源于网络)
一、竞聘准备阶段
(一)确定组织架构(机构改革时期则需要此步骤,若不是,可直接从(二)开始)
组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等,不同类型的组织架构适用不同的发展阶段,变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。
(二)确定竞聘岗位、人数及主要职责
根据调整后的组织架构,(若未进行组织结构调整,可按照原组织架构进行)确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。
确定竞聘岗位后,需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。包括冰山上与冰山下两个部分,精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件。
(三)确定申请条件
根据竞聘岗位的精准画像,确定报名人员需要具备的条件,可分为共性条件(基本素质、业绩、年龄、学历等)和岗位的特殊要求(专业技能、管理经验等)。
(四)成立竞聘小组
竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成,为增加竞聘过程的公平性、客观性,可以选择第三方(我们当时邀请的某个比较有名的招聘网站,也可以是咨询公司)公司来协助支持。
二、竞聘实施阶段
(一)确定竞聘流程
内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段和聘用决策阶段。
(某公司竞聘流程)
(二)召开动员大会
俗话说,好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开动员大会,而且规模要大,并且要请总经理讲话,强调变革的思想及竞聘的重要性(若企业没有进行组织变革,此处可省略)。激活内部员工积极性,鼓励大家踊跃报名。
(三)利用测评技术进行综合评价
我们此次竞聘采取的是结构化面试方法,先自己填写报名表写清自己的优劣势,然后进行笔试和面试。大家也可根据自己公司情况采取不同的测评方法。
(四)竞聘演讲及答辩(我们此次竞聘并没有采取演讲答辩形式,可根据公司情况进行选择)
竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划,有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇,对公司未来几年的发展提供思路和建议。
在竞聘演讲开始前,需要对面试官进行统一的培训。这点非常重要。
培训内容包括面试流程、资料(测评结果和问卷)解读、STAR面试法、评分标准等。要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。
三、辅导及反馈
面试过程中,要记录面试官提问交流过程中的关键要点,每位竞聘者面试结束,需要面试官及时总结竞聘者的优势和待提升点,以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。
(我们此次竞聘这点并没有做到位,所以导致有相当长一段时间,落聘者心理和情绪都不稳定,造成后续工作并不顺畅,也有少部分员工离职)
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提醒小伙伴们:一旦你所在公司有了机构改革、业务调整等类似的风声,请小伙伴紧绷一根弦儿,因为这些改革、调整表面上好像跟员工没什么关系,但实际上公司在做“减员增效”这个工作。而且很多时候,公司是为了减员而减员,减员过后是否真的能够增效,那只有在3-6个月后,公司基本走上正轨后才能看得出来。
为什么上级单位先进行竞聘呢,其实就是上级单位先挑人,淘汰的或者没竞聘上的还可以参加下级各单位竞聘。层层减员、不仅从上级单位到下级单位,人员类别也是先从管理人员开始,然后是营销人员,最后是一线生产人员。就好像漏斗,上级单位的管理人员减到下级单位管理岗位,下级单位管理人员减到营销岗位,营销岗位等减到一线生产岗位。
最终,我们一个400多人的二级单位减员了200人,整个上级单位和其他各二级单位的减员人数不详,但通过我们这一个二级单位的减员人数可窥见一斑。
综上,这就是我想推荐给题主的“减员增效”大杀器——内部竞聘。如果运用得当,不仅能够为公司节省招募成本,打破论资排辈的禁锢,还能为员工提供晋升机会,从而激励内部员工更好的工作。当然,也会存在一定局限性:如果竞聘过程中不透明会造成不公正;由于竞聘失利而造成落选者情绪不稳,骨干核心人才流失等。其实,如何运用这一利器,取决于领导想要什么样的结果。
如果大家对我此次跳槽的经历感兴趣,欢迎阅览3月的三茅征文《跳槽如相亲,非诚勿扰》
https://www.hrloo.com/rz/14583528.html
18楼 S_1345101044
这个方法竞聘管理人员,如果是公司减基层员工,比如部门的文员、库管,是否可以适用?或者是竞聘基层员工的上属管理者?
寒熠
@S_1345101044:可以用啊,变换成适合你们单位的基层员工的就可以了。
17楼 Teague
文章很有用
16楼 Michelle130916
打卡
15楼 HR小F
减员增效的目的是解决那些无法工作岗位的人员,而不是精简掉你自己认为不重要的一些人员。企业要做到因事设岗,杜绝因人设岗,定员从紧,新的定员标准确定后,各部门可在不突破定员标准前提下,自主选择工作任务分配形式;同事针对裁减人员的安排,要注意工作方式方法,不要激化矛盾,尽量做到合法合规,不要引起群体性劳动争议案件。
大卡
@3043:恭喜您的评论已被选为优质评论,我们会在后台进行汇总,给您以茅豆进行奖励,期待您以后能发表更多精彩的评论~
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14楼 Malcolm39202
之前一般都是有管理岗位空缺时,才会想到用内部竞聘的方式挑选合适的管理人员,今天学习了老师用图和文字分享的“减员增效“---内部竞聘的三个阶段,在公司提议减员增效时,可以通过系统的内部竞聘方式重新选择管理人员,不仅能够为公司节省成本,还打破论资排辈的禁锢。
大卡
@Malcolm39202:恭喜您的评论已被选为优质评论,我们会在后台进行汇总,给您以茅豆进行奖励,期待您以后能发表更多精彩的评论~
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13楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 做管理的目的就是为了增效的。减不减,不知道,但不增效那就不好了。感谢寒熠老师分享
12楼 豆豆娟
我们公司就有做过这种内部竞聘的举措,确实提拔了不少人,也清理了一批不作为的人
大卡
@豆豆娟:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
11楼 sq木兰花
感谢老师又提供了一个新思路
大卡
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10楼 dsfgfcv
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9楼 绿茶123456
老师那么除了内部竞聘方式以外还有其他方法可以做吗,您的思路是什么?
大卡
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寒熠
@绿茶123456:要看目的是什么、人员范围是什么,再根据情况有所选择。
7楼 祥哥仔
内部竞聘这种方式确实在一定程度上增加效益,毕竟能通过内部再竞选择优出来的人,没两把刷子是不可能可以做得到的
大卡
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6楼 瓊瓊
每次的改革变动,表面上好像跟员工没什么关系,但实际大家都还是比较有眼力见的,然后那阵子就会人心惶惶,大家都担心减员到自己
大卡
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5楼 滋味之味
收藏,方式方法值得学习!
4楼 Crywithsmile
内部竞聘。如果运用得当,不仅能够为公司节省招募成本,打破论资排辈的禁锢,还能为员工提供晋升机会,从而激励内部员工更好的工作,通过老师的分析,觉得这个方案可行性确实很高
大卡
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3楼 南敏良
所以实际就是内部竞聘其实是一把双刃剑用得好他就好,用不好那他就会失去很多东西
大卡
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2楼 大卡
寒熠老师——
本篇文章来自寒熠老师的分享。寒熠老师为新晋分享专家,大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
1楼 乾元zZZ
#赞赏# 老铁你怎么内部竞聘了~
寒熠
@乾元zZZ:内部竞聘把我竞聘跳槽啦啊。实际情况是,如果没有竞聘我也会走。哈哈~
寒熠
@乾元zZZ:我的思路是,都是挑人,但竞聘可以达到自下而上的效果。都是减员,竞聘能够在一定范围内规避冲突。你觉得呢?