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【理论学习】HR如何实现减员增效?

2021-06-08 打卡案例 76 收藏 展开

我们是一家项目公司,最近总公司要求我们精准寻找到企业中的”低效人员“,优胜劣汰一批工作能力及工作饱和度不高的“白兔”型员工,以达到减员增效,提高人均效能的目的。我是一个新手HR,关于减员增效,需要怎么做才能精准定位低效人员完成优胜劣汰?实施...

我们是一家项目公司,最近总公司要求我们精准寻找到企业中的”低效人员“,优胜劣汰一批工作能力及工作饱和度不高的“白兔”型员工,以达到减员增效,提高人均效能的目的。我是一个新手HR,关于减员增效,需要怎么做才能精准定位低效人员完成优胜劣汰?实施过程中又应该注意什么呢?

HR如何实现减员增效?

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“减员增效”四部曲

李继超
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减员增效四部曲:重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工一、重组并岗重组并岗:指的是对组织的任务链条和职能链条做出优化,重组重在三级岗位系统(部门)优化,并岗则是对四级岗位系统(岗级)进行优化。1、部门重组I职能定部《组织架构设计模型A-纲要》(节选):部门的意义在于:(1)、职能、权限的合理配置;(2)、价值角色的必要性;(3)、功能的模块化。满足以上三点,亦是组织架构设计的基本要求。依据九大中心设计的《组织架构设计模型A-纲要》可以帮助我们简化组织的价值、角色设置。2、部门重组II部门重组的第二个参考维度:商业模式和盈利方式。商业模式:价值与价格转化的模式。商业模式的设计功力,决定了组织价值转化为价格、利润的快慢程度、利价比。盈利方式:也称为利润分配方式。高附加值盈利、流通盈利、成本控制盈利、供应链整合等,不同的盈利方式决定了盈利的水平。在保障组织价值实现的...

“减员增效”四部曲:重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工

一、重组并岗

重组并岗:指的是对组织的任务链条和职能链条做出优化,“重组”重在三级岗位系统(部门)优化,“并岗”则是对四级岗位系统(岗级)进行优化。

1、部门重组I

职能定部——《组织架构设计模型A-纲要》(节选):

 

 

部门的意义在于:

(1)、职能、权限的合理配置;

(2)、价值角色的必要性;

(3)、功能的模块化。

满足以上三点,亦是组织架构设计的基本要求。依据九大中心设计的《组织架构设计模型A-纲要》可以帮助我们简化组织的价值、角色设置。

2、部门重组II

部门重组的第二个参考维度:商业模式和盈利方式。

商业模式:价值与价格转化的模式。商业模式的设计功力,决定了组织价值转化为价格、利润的快慢程度、利价比。

盈利方式:也称为利润分配方式。高附加值盈利、流通盈利、成本控制盈利、供应链整合等,不同的盈利方式决定了盈利的水平。

在保障组织价值实现的基础上,适当的考量商业模式和盈利方式对组织结构的布局和调整,这是部门重组(设计)的第二步优化。

3、部门重组III

部门重组的第三个参考维度:岗位序列特性。

我们常见的岗位序列有:管理序列、营销序列、职能序列、技术序列、交付序列,五大序列统称为一级岗系。

在实操中,《组织架构设计模型A-纲要》已经对一级岗系,甚至二级岗系做出了考量建模。因此,采用该模型实施时,第三步的重点在于:根据“岗位序列特性”对组织结构进行最后一轮的优化和检验。

岗位序列特性:最基本的特征是:同一序列统一管理的原则。

在实践中,我们常会遇到这样的情景:例如,运营总经理既可以算作职能序列,又有营销序列的属性,还能够认为是管理序列。那究竟该如何处理和划分呢?

除了特殊情况外,给大家一个经验结论,序列分类的优先权:管理序列>营销序列>职能序列>技术序列>交付序列。

序列集合、并组的意义:财务、人力的资源分配程度不同。

4、岗位合并

岗位,四级岗系。对于岗位的处理,除了职能、角色之外,最重要的就是任务完成度。

常用的工具为:

《组织任务与岗位盘点模型》(节选):

 

操作注意要点有两个:

A、SOP流程的梳理与设计:在实操时,SOP闭环可以选取供应链闭环、交付闭环、成交闭环、服务闭环等。

B、定岗是一个节点任务分配的过程。

先做加法:以流程通畅无阻为原则,分工越细越好;

再做减法:以节点过度顺畅为原则,对节点工作进行合并,即:并岗;

实践经验告诉我们,并岗的好处多多:流程顺畅、效率提高、成本降低、便于管理;员工收入提高、员工素质提高、员工职业通道拓宽。

二、盘点配置

盘点配置:人才盘点与人才配置。这一部分将通过认知和基本工具介绍两部分跟大家聊一聊。

(1)、认知

A、什么人才盘点?都盘点什么内容?

基本信息盘点:岗位、姓名(或编号)、年龄、学历、专业、司龄等等。

胜任力匹配盘点:常识、知识、技能、能力、认知、品质、动机。

绩效水平盘点:1:8:1、2:7:1、3:6:1等。

九层分级:1-9级。

B、人才盘点的效度保障

能力维度评估:标准胜任力的组织评价。

绩效维度评估:绩效双改进(因果、结构)的组织评估。

要评估人才,需先对评价工具进行验证和完善。

C、提高人才盘点信度的技巧和注意事项

对实施者的培训:

人才盘点的实施者包括人力专家、公司高层小组、人力部门负责人、用人部门负责人。

人力专家:主要负责评价系统的效度保障、技术保障、经验指导

公司高层小组:评价维度的权威性、评价目的的真实性、对人资和用人部门管理者的评价

人力部门负责人:评价工作的主持、任务配置、技巧培训

用人部门负责人:评价实施主体

(2)、工具

胜任力评估模板(通用版):

 

绩效考核表案例模拟(因果、结构双改进):

 

人才盘点-九宫格:

 

三、考核淘汰

重组并岗:本质保障、组织需求;

盘点配置:(人力)资本评级、优化配置;

考核淘汰:有理有据、相对公平。

在“考核淘汰”这一环,没什么好说的,按系统和制度执行即可。

这里主要给大家聊一个常见的棘手问题:减员增效——人才盘点——员工淘汰——怨声载道——人心不稳——人员动荡。

这个链条似乎成了“不变真理”,真的是这样吗?

如同上面说述:【考核淘汰】:有理有据、相对公平。

要做到这一点,就要完整的走完这整套流程:重组并岗、盘点配置、考核淘汰、优化用工。

目的要正、自我诊断、公平盘点、有理有据。

给大家分享一下关于绩效的八项认知,期望可以对大家进行绩效管理有些帮助:

(1)、绩效管理是闭环管理

(2)、绩效管理≠考核管理

(3)、考核管理≠考核统计

(4)、绩效管理的双属性:激励与约束

(5)、绩效管理的精髓:平衡

(6)、绩效管理的终极目标:组织可持续发展

(7)、绩效管理的关键——目标管理

(8)、绩效管理的重点:日常管理

四、优化用工

攘内之后,便是安外。

完成了之前的三步走后,基本的“减员增效”也就完成了对内的需求。

但若是稍加思考,问题就又来了:

A、“减员增效”需要每隔一段时间就做一次吗?

B、系统可以保障在当前条件下一直优化结构,但若公司发展,有了新的需求呢?

C、当企业的发展机会到了,需要“劳动密集型”打法快速完成战略目标,那目标完成后,是否又有了新一轮的“减员增效”。

。。。。。。

有没有一种相对稳定的解决方案呢?

结构外包!

现在许多企业已经在尝试结构外包的新合作模式。

结构外包包括:功能外包、流程外包、甚至技术外包和部分业务外包。当然也包括我们常见的:人才外包。

对于人力资源来讲,常用的人才外包形式(用工方面)又分为:劳务派遣和平台用工(灵活用工)。

在“减员增效”这个问题上,我们可以选择部分业务外包、劳务派遣和平台用工。

除却组织本身的结构问题,适合于“减员增效”的岗位,也都是适合外包、派遣、平台的岗位。外部用工方式或许是一个不错的选择哦。

五、思考

最后再唠叨几句:

1、组织价值决定企业长期利益;

2、组织系统决定组织效能,岗位、员工只能影响到任务完成度。系统差的企业才会将锅甩给员工。你确定这样的“增效”是企业真正需要的吗?

3、对企业来讲:

薪酬是成本,人力资源就是消费品,就该对薪酬进行成本控制。(人越少越好)

薪酬是投资,人力资源就是资本,对资本的投资就会有回报。(人才越多越好)

你觉得员工工资是成本吗?人力资源是消费品吗?

4、人才盘点仅是基础要素的盘点吗?没有自我诊断的人才盘点是否真的有意义?能够预知结果的人才盘点,还需要盘点吗。。。

5、“减员”是为了“增效”吗?“减员”真的能够“增效”吗?

6、是认知、思维对我们更有价值,还是一个“完美”的裁员工具更能满足企业和HR的需求?

7、题外话:伙伴们,大家还记得咱们三茅里那位爱写信“思考鱼”吗?他的信,也许能够帮我们重拾做HR的初心。

 

(本篇完)

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分子公司减员增效,这样做才是聪明的

秉骏哥李志勇
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  总公司要求分/子公司淘汰低效白兔员工,对楼主一样的新手HR来说,以下几个方面是可以参考的:1、消化总公司文件  楼主可以拿着总公司的文件,仔细多读几遍,特别看清楚淘汰工作能力、工作饱和度不高的员工,可能要思考以下几个问题,或者带着问题去阅读、去寻找或问询答案。  比如:工作能力不高是怎么评价、衡量,文件中有没有具体讲;工作饱和度不高是什么意思,达到多少算饱和;寻找他们的方法、工具有什么;以前搞过这个活动没有;其他分/子公司有啥打算,可以简单问下同是HR岗位的同事。  多读多思考,自己先熟悉、先记录,无需告诉别人,在本子上或内心里先有一个腹稿,不至于什么都不知道就仓促上阵。2、与领导交流  楼主是新手HR,不太可能是分/子公司的HR负责人,如果楼主来接手或参与这件事,楼主就可以带上笔记本和笔,主动找到领导汇报工作。  一是可以主动说说自己的理解,主要就是前面...

  总公司要求分/子公司淘汰低效“白兔”员工,对楼主一样的新手HR来说,以下几个方面是可以参考的:

1、消化总公司文件

  楼主可以拿着总公司的文件,仔细多读几遍,特别看清楚淘汰工作能力、工作饱和度不高的员工,可能要思考以下几个问题,或者带着问题去阅读、去寻找或问询答案。

  比如:工作能力不高是怎么评价、衡量,文件中有没有具体讲;工作饱和度不高是什么意思,达到多少算饱和;寻找他们的方法、工具有什么;以前搞过这个活动没有;其他分/子公司有啥打算,可以简单问下同是HR岗位的同事。

  多读多思考,自己先熟悉、先记录,无需告诉别人,在本子上或内心里先有一个腹稿,不至于什么都不知道就仓促上阵。

2、与领导交流

  楼主是新手HR,不太可能是分/子公司的HR负责人,如果楼主来接手或参与这件事,楼主就可以带上笔记本和笔,主动找到领导汇报工作。

  一是可以主动说说自己的理解,主要就是前面消化文件的内容,包括自己不明白之处;二是主要听听领导对文件的理解、了解、背景以及非文件性的内容,这是主要的方面,一定要边听边记录;三是HR部门带上自己找到分/子公司领导时,也要全程倾听和记录,不到领导主动要求听听你的想法时不要随时插话和发表意见。

  一次交流没有达到初步一致的方案不要紧,可以多次进行,直到上级领导要求楼主动手做书面初步方案时为止。

3、做初步方案

  这是一个文字性的工作,更是需要系统、整体思考问题的过程,很检验一个人的成熟度,如果楼主有幸接到这个工作,一定不要推脱,这是一个非常锻炼和提升能力的机会,如果领导安排时有点犯难,楼主也可以主动请缨。这个方案,我认为,可以主要思考以下几个问题:

1)目的。甚至照搬总公司的都可以,这是不用说了。

2)人数。这只是初稿,可以根据与领导交流的情况大致写一个范围(比如:6-8人等)。

3)标准。工作能力差、工作饱和度低,甚至可以加上分/子公司的意见(比如:业绩差、服从性差、违纪多、团结协作差等)。

4)流程。这个很重要了,建议为:部门申报-分管领导审核-HR部门审核-公司领导批准-总公司复核等。

5)实施。先由各部门负责人劝离,无效后由HR、工会劝离,无效后协商离职,再无效的提前一个月通知员工终止劳动合同。

6)应急。员工不愿意离开而闹事的,提前与劳动部门、社区、110告知,确定好录像、报警、临时处理人员的分工和协作。

7)其他。财务需要准备好可能会支付的相关费用,私下分批、单个处理,不宜集中解决,时间段即该事件的处理起止时间要明确。

4、不走裁员流程

  建议不要走劳动合同法规定的裁员流程,相对来讲,该流程更保障劳动者利益,而公司需要按照流程报批并支付相关费用。

  如此走下来,处理结束的周期不但较长,而且费用不低,社会影响也不小,外界还以为是企业效益不好,如果被上下游客户了解,对企业的发展很不利。

5、注意事项

  这事如果按照项目制成立委员会来处理当然是好,但这样太过于公开,说不定还在准备阶段,某些即将被减的员工就知道消息了,这还得了。所以,除前面方案中提到的外,以下一些方面也需要注意:

1)保密。

  凡是与此事相关的各部门人员及领导,一定要高度保密,谁走漏了风声,引起了不安定,不但要承担责任,还要按照严重违反公司规章制度处理。

2)先易后难。

  那些业绩最差、最不听话、违纪最多的员工,可以先处理。处理时,建议还是多听听部门意见。

3)安抚其他。

  处理结束后,对在职的员工要进行适当的引导和安抚,主要说明离开的员工确系“效率低下”,公司要快速发展,必须轻装上阵,不能养闲人,同时也是提醒大家要努力工作。

4)出台政策。

  减了员,总公司无疑会有后续的政策,比如:福利、工资、绩效的变化。当然是指刺激员工更多更快出好业绩的。这时,要及时传达给全体员工,以激励士气。

  如果还没有出台这方面的政策,也可以通过正常流程给总公司相关领导提建议。

 

  员工入了职,即使能力、绩效不好,工作也不太饱和,但要淘汰他们,也不是一件容易的事,需要综合施策,恩威并举,既考虑公司在职员工的稳定性,也要为公司节约成本,同时,也不能太苛刻被减员工了,起码的利益还是要保证的。

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泰勒的科学管理原理在100年后的应用

李洪森
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泰勒的科学管理原理100年前,(1911年),科学管理之父泰勒出版了他著名的著作《科学管理原理》,该书主要写了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益,科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的,要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率,争取最高的产量,实现最大的利益。泰勒从机械工人做起,历任车间管理员、小组长、工长、技师等等级,这期间,他看到工人在工作时间怠工,工作效率低下,因此他一直在思考如何提高工作效率,在他做工长的时候,他开始慢慢的推行他的理论。我们看看泰勒是如何提高生产率的。1.标准化原理。泰勒提出了实行标准化的主张,让工人采取正确的方法作业,去除不必要的动作,保留合理的动作,并加以改进,为标准作业的方法制定标准的作业时间,以便确定工人的劳动定额,即一天合理的工作量。比如在搬运生铁的试验中,泰...

泰勒的科学管理原理

 

100年前,(1911年),科学管理之父泰勒出版了他著名的著作《科学管理原理》,该书主要写了科学管理的基本思想、基本内容以及科学管理的具体方法。管理的真正目的是使劳资双方都得到最大限度的利益,科学管理是建立在劳资双方利益一致的基础上的,要求企业的每一个成员充分发挥最高的效率,争取最高的产量,实现最大的利益。

泰勒从机械工人做起,历任车间管理员、小组长、工长、技师等等级,这期间,他看到工人在工作时间怠工,工作效率低下,因此他一直在思考如何提高工作效率,在他做工长的时候,他开始慢慢的推行他的理论。

我们看看泰勒是如何提高生产率的。

 

1.标准化原理。

泰勒提出了实行标准化的主张,让工人采取正确的方法作业,去除不必要的动作,保留合理的动作,并加以改进,为标准作业的方法制定标准的作业时间,以便确定工人的劳动定额,即一天合理的工作量。比如在搬运生铁的试验中,泰勒得出一个适合做搬运工作的工人,在正常情况下,一天至少可搬47.5吨铁块的结论;在铲具试验中,他得出铁锹每次铲物在重21磅时,劳动效率最高的结论;在长达26年的金属切削试验中,他得出影响切割速度的12个变数及其反映它们之间相关关系的数学公式等,为工作标准化、工具标准化和操作标准化的制定提供了科学的依据。

 

2.工作定额原理。

在当时美国的企业中,由于普遍实行经验管理,由此造成一个突出的矛盾,就是资本家不知道工人一天到底能干多少活,但总嫌工人干活少,拿工资多,于是就往往通过延长劳动时间、增加劳动强度来加重对工人的剥削。而工人,也不确切知道自己一天到底能干多少活,但总认为自己干活多,拿工资少。当资本家加重对工人的剥削,工人就用“磨洋工”消极对抗,这样企业的劳动生产率当然不会高。

泰勒为了提高生产率,提出了工作定额的方式。首先设立专业的部门,然后通过选出熟练技术工人,通过测量等工作来确定劳动定额,最后根据定额完成情况实行计件工作制,是工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

 

泰勒提出在科学管理中,劳资双方在思想上要发生的大革命就是:双方不再把注意力放在盈余分配上,不再把盈余分配看做最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上,使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白,当他们停止互相对抗,转为向一个方面并肩前进时,他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得,当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时,通过共同努力,就能创造出比过去大得多的盈余。

也就是说,要使劳资双方进行密切合作,关键不在于制定什么制度和方法,而是要实行劳资双方在思想和观念上的根本转变。如果劳资双方都把注意力放在提高劳动生产率上。劳动生产率提高了,不仅工人可以多拿工资,而且资本家也可以多拿利润,从而可以实现双方最大限度的富裕 所以,泰勒认为标准化对劳资双方都是有利的,不仅每个工人的产量大大增加,工作质量大为提高,得到更高的工资,而且使工人建立一种用科学的工作方法,使公司获得更多的利润。

 

100年前,泰勒影响了流水线方式的产生,被社会主义伟大导师列宁推崇备至并改变了人类工业化的进程。

 

100年后,结合我上篇文章写的问题的识别与分析,结合牛眼法、SMART原则,结合泰勒的科学管理原理来解决今天的课题。

 

问题描述:公司需要减员增效。

 

问题分析及分类:

1.减员

减员分两种情况。一种是减员不增员。一种是减员后增员。减员不增员属于减岗。减员后增员属于用高绩效人员替代低绩效人员。

什么样的人需要减员?

2.增效。

减员/岗位一定能增效吗?如果不能,那就单独谈增效。如果能,减员/岗位是如何增效的?

增效的效指的是什么?效率?效能?绩效产出?

 

 

减员

减员减三种人。

1.低绩效人员。

2.低效率人员。

3.低工作饱和度人员

 

1.低绩效人员。

低绩效人员指的是完不成绩效的人员。比如,销售业绩达不成,招聘指标完不成。

2.低效率人员指的是在规定时间内完成工作量比较低,或者在规定时间内完不成公司考核要求的人。

3.低工作饱和度人员。

低工作饱和度人员指的是工作时间不饱和。劳动法规定标准工时制是5天8小时制。对劳动者来说,超过5天8小时属于加班;对企业来说,这属于“劳动基准”,就是企业给员工报酬,员工要干满5天8小时。经过劳动法的熏陶和博弈,现代岗位设计中的工作饱和度,一般指的是某个岗位的工作量设计,需要达到每周40个小时的工作量,倘若一个岗位的工作量达不到每周40个小时,则需要进行岗位合并,或者进行流程优化,对岗位的工作深度进行挖掘,增加其饱和度和价值。

 

如何定义并找到低绩效和低效率人员?

运用泰勒的科学管理原理。

标准化原理。

公司每个岗位都需要符合SMART原则的绩效指标。

有了标准指标,我们才能定义什么是低绩效人员。有了时间要求,我们才知道什么是低效率人员。

 

比如:

1)普通销售每个月的销售指标是10万业绩。完成6万以下属于低绩效。这种定义是否合理?行业内的平均水平是多少?同比和环比的数据是多少?

2)招聘部招聘完成率每月设置为90%以上属于优秀。

有没有对公司的招聘能力进行评估?

公司的雇主品牌、薪资水平、发展空间、招聘费用、招聘渠道能力等等。公司的招聘能力不局限于招聘部员工的能力,而是一种综合实力的体现。招聘员员工的能力如何评判?

3)全年销售计划,有的销售8个月就完成了,有的销售需要12个月。12个月完成的就属于低效率。相对而言,8月能完成的还有潜力可挖,可培养价值高。12个月完成的不一定需要淘汰,但是大概率他们的潜力低,可培养价值低。

 

我们找到低绩效人员,实际上也是在做人才盘点,人才盘点首要盘点的就是绩效达成情况。

 

如何定义并找到低工作饱和度的人员?

泰勒将工人的动作进行了观察、分解、分析、收集、纪录,拆成动作要素,再进行科学分析。当时的工人以体力劳动为主,时间过了100年。现代组织的复杂性、岗位的复杂性大大增加。

绝大多数岗位都是脑力劳动和体力劳动相结合,原先的工具在这100年间有了巨大的进化。

 

原先工人的岗位职责较为简单,现在各岗位的工作职责是先有战略,再由承接的组织架构分解而来。这中间还需要了解了商业模式、价值链、竞争策略、流程梳理及优化等工具,最后形成岗位说明书。

现代企业进行岗位工作饱和度分析的基础至少有两个:

1.完善而合理的岗位说明书

2.公司的流程体系(包括公司级流程、部门级流程及岗位级流程)

岗位说明书作为一个岗位有多少工作的依据,流程来判断每项工作的步骤和时长。

 

工作饱和度=某个岗位所有工作的总时长/应该出勤的时间。

某个岗位所有工作的总时长=A工作*工作频率*完成这项工作的时长+B+C……

这其中,工作频率可分为年、半年、季度、月、周、日,例如

年:年检、人才盘点

半年:述职会

季度:业绩盘点

月:五险一金变更与办理

周:工作总结

日:早夕会

 

大多数岗位都需要按照频率来整理出自己的工作,然后在规定时间内检查。

检查什么呢?

0.有哪些工作(工作任务)

1.有没有做(任务实施)

2.每项工作重复了多少次(频率)

3.有没有在规定时间内完成(时间)

4.结果如何(质量)

一些重复性的工作,如行政怎么考核?就这么考核!

 

泰勒曾经保守过各界质疑。(以下两段为摘抄)

1.工人质疑

泰勒曾在米德维尔进行了多种实验,尤其是在工时研究方面,米德维尔的实验使这位年轻气盛、急于改造世界的工程师学到了不少东西。

在他担任工长时,他曾满怀信心地推广他的科学方法,以求提高产量和效率。但是,他却遇到了工人的对抗。工人们吃够了拿摩温的苦头,对任何企图让他们增加产量的做法都表现出高度的不信任。

面对工人的不合作,泰罗曾经使用过罚款手段,但他很快从实践中认识到,罚款无济于事,不管你进行管理改革的初衷是多么诱人,都必须得到工人的理解和支持。工人也在对抗中体察到了泰罗对他们的良苦用心,转而接受他的指导。

一代管理大师,就是在这样一种摸索中,逐渐完善了他的思路。经过12年的不断研究和实验,科学管理的基本理念和方法,在米德维尔诞生了。鉴于泰罗对创立科学管理的巨大贡献,人们一般把它叫做泰罗制。

 

工人不相信

2.管理人员质疑

在伯利恒钢铁公司泰勒开展了切割金属实验,泰罗制的主要内容,都是在这里实现。但是,泰罗在这里遇到了另一种考验。

伯利恒的居民,担心像泰罗这样提高劳动生产率,会导致减少市民的就业机会。公司的管理部门,充斥着大量毫无技术的拿摩温式管理人员,他们由于泰罗引进了成本会计法而无法继续滥竽充数蒙混下去,把泰罗看作是对他们饭碗的威胁。

尤其是旧式工头的反对,使泰罗在伯利恒的日子并不好过。1901年,泰罗不得不离开这个公司。

具有讽刺意味的是,泰罗离开后,伯利恒停止推行泰罗制而导致生产下降,基层管理人员又悄悄地采用了泰罗的方法来恢复生产,只是向上级汇报时不承认而已。

 

我们在进行工作饱和度分析的时候,也会遇到类似的情况。比如法务部审核一份合同,提报的工作时间是3个小时。实际上可能只需要1个小时。这个部门从负责人到法务专员都这样说,该怎么办?

 

还有,流程管理是一个大工程,像企业文化一样,是一个一把手工程,公司从上到下都需要动起来配合,做的好的公司凤毛麟角。没有流程管理,如何判定一项工作中有几个步骤,每个步骤需要多久呢?

 

通过以上方式,可以得知低绩效、低效率和低饱和度的工作人员。但是,并不代表这三类人员一定需要被优化。我们要继续用牛眼法追问为什么?

为什么这些人低绩效?为什么低效率?为什么低饱和度?

从归因理论来讲,这是员工的内部原因还是外部原因?

从杨三角来说,这是员工意愿问题,员工能力问题还是员工治理问题?

 

如果确定是人员的问题,那么可以进行人员优化。如果不是人员的问题,那么需要对岗位进行优化。

最简单的是,某个岗位确实饱和度不满,那么就1人多岗,这在小公司很常见。高级的就是通过流程再造,流程优化来压缩岗位。比如某个公司级(跨部门)流程,原来需要700个步骤,经过7个岗位,现在经过优化减少到500个步骤,经过5个岗位,那么可以减少2个岗位。这是减少岗位的方法。

 

其实,不管是增加效率还是增加绩效产出,最终还是要增加效能。泰勒做的工作就是增加工人的效能。就具体岗位而言,效能是单位时间内价值的增加,或者产生同样价值的时间降低,就公司而言,效能是公司投入同样的资源,在更短的时间内增加了更多的产出。

 

 

我是李洪森,喜欢请关注、点赞。有问题评论区见。

 

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绩效之—从低效原因来寻找增效办法

阿东1976刘世东
16077人已关注 关注
绩效之从低效原因来寻找增效办法(本篇文章3672字,完整阅读可能需要8分钟,建议完整阅读)一、工作低效的多角度原因询问。在企业,要想解决问题,往往并不能看表象。而是要探究问题存在的根因。就如工作效率低的问题,往往是由多方面的原因造成。而不能简单的归类为能力或者态度。往往还与环境、设备、制度、流程等相关。所以,对于工作效率低的人,真正应该要做的是先看看其低效的原因。是因为他的技能不能支持他高效的工作?还是因为他的工作管理能力不足?如没有计划?不懂时间管理?不懂轻疏缓急四象限工作管理?不知道工作方式方法的与时俱进?还是他的工作习惯不好?做事拖拉?不会清理自己的工作场地?还是因为他的工作态度较差?是动力不足?还是因为情绪影响?还是本就态度不好?还是因为他的工作设备设施太差?还是他不会使用?还是因为他的工作环境不好?进入他工作区的无用信息太多有干扰?还是他的上游...

绩效之—从低效原因来寻找增效办法

(本篇文章3672字,完整阅读可能需要8分钟,建议完整阅读)

 

        一、工作低效的多角度原因询问。

        在企业,要想解决问题,往往并不能看表象。而是要探究问题存在的根因。就如工作效率低的问题,往往是由多方面的原因造成。而不能简单的归类为能力或者态度。往往还与环境、设备、制度、流程等相关。

        所以,对于工作效率低的人,真正应该要做的是先看看其低效的原因。

        是因为他的技能不能支持他高效的工作?

        还是因为他的工作管理能力不足?如没有计划?不懂时间管理?不懂轻疏缓急四象限工作管理?不知道工作方式方法的与时俱进?

        还是他的工作习惯不好?做事拖拉?不会清理自己的工作场地?

        还是因为他的工作态度较差?是动力不足?还是因为情绪影响?还是本就态度不好?

        还是因为他的工作设备设施太差?还是他不会使用?

        还是因为他的工作环境不好?进入他工作区的无用信息太多有干扰?

        还是他的上游岗位的不良影响造成的?

        还是企业其他会效会议所影响的?

        ……  ……  …… 

        当然如这样的可能也许还有很多。但只要我们去认真分析,就一定能找到效率低下的原因。然后才是决定是换人还是换设备,还是清理制度规章,或者修缮改变工作环境。这些都是需要多方面综合考虑的。

        比如:

        1、如果是能力低的原因。那么是培训提升其能力,还是直接找一个能力高的人来代替他。是培训成长高还是招聘成本高?

        2、如果是工作态度的原因。那么是通过制度激励、培训转变其工作态度好,还是直接找一个工作态度一直很好的人来代替他?培训加激励有可能改变其态度,而招聘人才其态度又是否能确保?两者成本如何考虑?

        3、如果是工作负荷的原因(即工作量少但分担工作的人多)。我们要考虑的是岗位工作职责的清理与职责履行情况的分析。还是应该直接分配增加工作量。因为工作负荷应该是组织建设与岗位管理的问题的;不应该是员工个人的原因,你分配的工作量只有这么大,我为什么一定要多事增加自己的工作量呢,那不是多事?

        所以,工作负荷不足不一定工作效率低。只能说是负荷不足,造成个人整体上班时间看起来工作效率低。这与其是否有小白兔特质更是毫无关系。毕竟,你这个岗位只有这点工作量,员工自己除了将工作做精细追求更为完美或者想要延伸自己的工作能力可以过界的人外,是没有义务一定要去寻找另外的工作来增加自己的工作量的。不然,其他岗位的人可能还怕你抢了他的饭碗呢。

 

        二、精准定位低效人员需要做好工作管理的基础工作。——以标准谈效率。

        1、要精准定位工作效率,首在对岗位工作进行工作分析,建立效率标准。

        要想真正的耋考究的工作效率高低,这需要涉及几个方面的问题。我们可以简单的进行一下低效与否的推理:

 

        从上面的思维路径图我们可以看出:

        要想知道其工作效率到底是高还是低,取决于两个关键的条件:

        一个是与岗位工作结果相对应的任职资格与胜任模型。让你明白,他的能力是否可以做该项,工作,是否可以在该岗位工作上去要求效率。否则,本就是一个勉强上岗的员工,你要求什么效率呢?

        一个是对岗位工作进行客观评估而核定的负荷标准。让我们知道什么情况下完成的工作成果才算是符合工作效率标准的。也就是说在标准的时间内应该提供出来的标准工作成果应该有哪些,达到什么程度?都应该是清晰的。

        只有知道上述两个基本的效率标准元素,我们才可以谈什么精准的工作效率。

 

        当然这样的工作效率标准,需要进行标准的工时定额。这在我们制造业,那是属于工艺工程师进行三番五次的工艺路线设计、并全程记录核算多番评估才能确定的。

        这样的工作效率评估,在我们的管理人员身上是以工作日记对工作内容的全记录,评估核算后,以岗位工作年历标准来体现的。

 

        2、如何来搭建我们的胜任模型,并做好工作效率(人岗匹配)的评估?

        在岗位工作管理中,我们一般直接将工作效率体现为岗位人员与岗位工作成果要求之间的对比,即人岗匹配。属于绩效管理工作中的一项重要工作内容。

        在这里对于人员能力与岗位工作要求之间的匹配,一般分为低配、标配与优配。

        而如话题中的低效人员,实则为岗位工作与岗位人员之间的低配情况。低配,原则上就是需要调整岗位或者劝离的一类人。

        那么,应该如何着手来进行人岗匹配的工作呢?(将借助三篇以前的分享内容,要细看者请点击链接,用上面的简图辅助阅读更为有效

        一是要在岗位管理中进行工作分析。这在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》一文中对于工作分析有过详细的分享。只有对岗位工作的内容、成果与时限标准有清晰的了解,才能让我们对人员的能力匹配、工作报酬有评估的依据。

        二是要针对岗位工作要求对就岗人员进行能力的评估。这在《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》一文中有过分享。每个人的能力都是不一样的。而做同一个岗位上的工作产生同样的成果可能在效率上就会截然不同。可能是能力问题、环境问题、心情问题甚至是设备设施、上下游的配合与配合的工作质量都可能会有影响。因此,需要了解在岗位上工作人员的能力、潜质到底如何。不然,你不能说别人你花3K请的员工与花6K请的员工在同一岗位要求产出是一样的吧?不同的成本,要求的工作成果定然是不一样的。这样的工作效率比较应该是一个相对的概念。

        三是要针对岗位工作成果要求与员工能力水平进行岗位与人才的匹配度分析。这就是本文所要求的进行效率的定位了。在上两步的铺垫之下,我们就应该可以开始进行工作效率的人岗匹配分析评估了。虽然不一定能达到有多精准,但至少有了一个设定的标准可以去比较和评估。这在《人岗匹配—岗位胜任能力与员工能力的匹配度》一文中有过分享。在此不多说。

 

        因此,对于精准定位企业各岗位人员的工作效率问题,一定是一个系统的、大工作量的体系问题。而这样的工作管理评估体系的搭建,一定是在平时的体系框架下才来一步步的做下来的。

        这要在短短的一篇文章中讲得好详细,估计我做不到。而且工作效率问题本就是一个定性转定量的问题。

 

        三、如何才能做到让员工在工作岗位上提升工作效率呢?

 

        这如果我们将第一大点所提出的问题都给搞明白了。自然就可以轻易的找到提升员工工作效率的办法了。

        1、影响效率之心情

        无论能力高低当心情变化时,工作效率都会出现较大的波动。心情好做起来快,心情差做起来慢。这就是为什么说要“男女搭配,工作不累”的原因。异性之间相互吸引与相互展示的需求让人会有意识的提升自己的工作效率。这就是展现能力的心情影响了工作效率。

        2、影响效率之设备。

        国家一直在鼓励淘汰落后生产力。而很多老板却顾虑资本投入的问题,总是做环境破坏,浪费员工身心,也不愿意在设备设施上投入。所以在一定的时期对设施设备进行效率评估,投资的风险与收益评估也是必须要有的。设备的淘汰与替换是提升效率的一大因素。

        3、影响效率之环境。

        这里的环境应该要包括企业整体环境与员工岗位的场地环境。就如学习一样,你是在轰闹的菜市场里学习效果好,还是在安静的教室里学习效果好?这是一个不需要动脑的选择题。因此,尽量让企业的环境更为适合工作要求,让自己的工位清理得更为工作顺手。都能有效的提升工作效率。

        4、影响效率之管理。

        在企业中影响我们工作效率的还有一个重要的因素就是企业有很多的无效管理要求。如有的会议拖沓无效,有的流程要求严苟无用。开个会长期进入不了正题,还跑偏,最后无结果。  而明明可以直接决定或者可以越级上报的,却要求必须要经过一个不在位的领导的签字。流程不变通,导致机会的消失。

        因此,让管理机制可以有相对动态的调整机制,可以有效的提升工作效率。

        5、影响效率之信息。

        这里的信息应该包括网络推送,同事信息过界等八卦无用的信息的使用或者过滤的耽误工作。现在的电脑只要连网上,就会不断的因一些无良互联网商家给不断推送消息,让你不断的关闭或者点击阅读。让你耽误大量的时间,打断你的工作。而在一些大工作间里同事工作发出的声音,偶尔谈话的内容都可能引起你的介入与思维的停顿。

        所以,如何防范无良信息的渗透是必须要做的。如关机、装防火墙、设定隔音墙等都是有必要的。可以提升个人精力的集中度,以提升工作效率。

        6、影响效率之工作能力。

        这其实是影响个人工作效率的最重要的一块了。能力是招聘的基准。但一个人的工作能力并不只是针对岗位工作内容的工作技能。还应该有相应的工作管理能力。

        因此,如何提升大家的工作技能与管理能力是我们HR、业务部门负责人、岗位责任人本人都应该要着力提升的。而学习自然是第一位的。

        一是要提升工作技能。工作技能的提升可以企业组织培训,也可以自己参加相应的培训、自我加强学习都是可以的。

        二是要学会工作管理。包括工作的时间管理、场地管理、心态管理、人际管理都是一定要注意提升的。

        时间管理在于工作的计划管理。而场地管理,在于自己对工作资料与设施的清理,按工作需求进行工位整理。而心态管理则是要练习将情绪尽量放在工作以外,而人际管理是提升需要配合你的上下游岗位的尽心尽力的前提。

 

        小结:

        1、企业要精准的定位低效人员进行减员增效,首在对岗位工作管理的基础工作分析与评估,并设立相应的工作成果效率标准。

        2、个人的工作效率的影响因素众多,却大都是可以改变提升的。而工作负荷度与小白兔型员工其实是没有关系的。

        3、兔子型员工,其实是可以通过绩效管理让他们认识到能力差距,并通过激励机制、培训学习是可以做到能力提升的。

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小白兔危害大,为了组织清除它

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!一、为什么要清理小白兔:本文的第一部分,我先跟题主分享一下为什么组织里一定要清理小白兔型员工,因为小白兔如果不清理,小白兔会变成老白兔,不仅如此,还会把组织白兔窝化,最后会引发可怕的死海效应。首先,我们先来看一下,组织应该淘汰哪些员工。小白兔员工在国内出现可能是前两年的大佬之间的一场论战,一时间小白兔变得人尽皆知,可是大家不知道的是,小白兔这个概念实际上最早来自于管理大师杰克韦尔奇。在2001年杰克韦尔奇卸任演讲时,他在演讲中提到如何管理4类职业经理人:在管理他人时,想想你自己,根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得,我们以前讲过的4种经理人的类型。第一类,既认同公司价值观又有业绩,给他们升职;第二类,既不认同公司价值观又没有业绩,炒掉;第三类是认同企业价值观,但还没有业...

         本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

一、为什么要清理小白兔:

        本文的第一部分,我先跟题主分享一下为什么组织里一定要清理小白兔型员工,因为小白兔如果不清理,小白兔会变成老白兔,不仅如此,还会把组织“白兔窝化”,最后会引发可怕的“死海效应”。

        首先,我们先来看一下,组织应该淘汰哪些员工。

       小白兔员工在国内出现可能是前两年的大佬之间的一场论战,一时间小白兔变得“人尽皆知”,可是大家不知道的是,小白兔这个概念实际上最早来自于管理大师杰克·韦尔奇。

     在2001年杰克·韦尔奇卸任演讲时,他在演讲中提到“如何管理4类职业经理人:

      “在管理他人时,想想你自己,根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得,我们以前讲过的4种经理人的类型。

        第一类,既认同公司价值观又有业绩,给他们升职;

        第二类,既不认同公司价值观又没有业绩,炒掉;

        第三类是认同企业价值观,但还没有业绩的,再给他们一次机会。

        第四种是你工作中必须小心的,就是不认同公司价值观,但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里,这样的人会吸干任何组织的活力。“

        阿里根据韦尔奇的这四类职业经理人,阿里把员工分为了五类:明星、牛、狗、小白兔、野狗。

 

        第一类,深度认同企业价值观且业绩优异的,这类员工是上图中的“明星”;

         第二类,业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数,这类员工是上图中的“牛”;

         第三类,业绩和价值观都不达标,这类员工是上图中的”狗“;

         第四类,价值观很好,但业绩不达标,这类员工是上图中的”小白兔“;

         第五类,业绩很好,但是价值观不达标的,这类员工是上图中的”野狗“。

         在阿里,”狗“是要被杀掉的,”野狗“是最危险的,需要毫不犹豫的”杀一儆百“,而识别出来的”小白兔“则要给到机会去接受培训或者是轮岗,给到两次机会,业绩还不达标的,也要被清除出组织。

         如果觉得”小白兔“没有”野狗“危害大,而不去处理,那就大错特错了,如果只处理了”狗“和”野狗“,而不处理“小白兔”,则会在组织中产生可怕的“死海效应”。那什么是死海效应呢?组织发展到一定阶段,组织内部的“明星”也就是能力强的员工对组织中的愚蠢决策容忍度不高,而且也容易找到下家,所以他们会比容易离职,而“小白兔”这样的员工,能力差,不容易找到好工作,于是就不愿意走,时间一长,“小白兔”就由基层变成中层或高层,组织也就成了一个大型的“兔子窝”,而这种组织更加不容易留住好员工——“这种好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活,这样的效应就叫做死海效应。”所以,长远来看,小白兔对组织的危害比“狗”和“野狗”更加巨大。

 

二、如何识别小白兔员工:

       既然题主的组织已经意识到“小白兔”的危害,我建议题主在辨识小白兔型员工的同时,顺便也把“狗”和“野狗”这两类员工辨识出来,然后一并清除。

        那如何辨识“狗”和“野狗”呢?其实非常简单,题主记住一个原则,不管这个人业绩如何,如果他对组织的价值观认可度不高或者表示不认同,那这个人就可以被列入清除之列了——因为这类人,不是“狗”就是“野狗”,"杀“是”杀“不错的。

       难就难在如何辨识小白兔型员工上面,如果贵公司有成熟的绩效考核体系,小白兔型员工就是那种绩效考核成绩不高,但是工作态度很好、很认可公司的员工。那如果题主所在公司没有成熟的绩效考核体系的话,对于小白兔型员工的辨识就需要一定的技巧了,其实注意观察,把握住以下几点,有符合的就属于小白兔员工无疑了:

       第一,思考没有逻辑,做事没有条理。

      题主你可以注意观察,身边有没有这样的员工:遇到事情没方法,眉毛胡子一把抓,甚至干脆不知道如何入手,遇到问题、毫无思路、困坐愁城、一筹莫展;或者是有思路,但是这些思路在头脑中是混乱的,思考上没有逻辑,回答起领导提问让领导听得是云里雾里;或者是有思路,但是做起事情来,毫无章法,没有条理,效率极低,这样的员工可以被划入小白兔行列。

       第二,理解能力差、难以领会领导指示:

       还有一种员工,没事的时候岁月静好,但是在落实领导指示的时候,会把领导气到发狂,给大家举一个我遇到的例子。

        我们公司曾经的行政助理L,90后小美女,颜值高到什么程度呢?可以业余时间客串网剧角色、坐平面模特,不仅颜值高,英文更是英语八级。听上去才貌俱佳,对吧?可是她的领导的领导,我们公司的运营总监X就差点被她给气死:给到指示,永远领会不到工作重点,比如早餐会的餐食准备,彼时行政经理空缺,X就直接一个电话告诉L明早8:30公司有早餐会,让她负责准备。一句话指示完毕,事后X给我抱怨,她接了L好几个电话请示、确认,买个牛角面包还不敢自己拿主意,买个咖啡还非再请示一遍,过了一会又接到一个电话,是请示购买水果杯的情况。X跟我说:”我接到买水果杯的电话时,我真想说,倒底你带没带脑子过来?参加会议的人数确定了,你根据人数买就行了,给我打电话,我是能给你算加减乘除还是能给你把总价报出来?真是不知所谓!这样的下属你快给我换了吧。我一个电话指示就让她看着办,这个还理解不了,累心啊!”我设身处地的想了一下,还真是这个道理,很快,L就被替换掉了。

        第三,天天忙而无功,从来不主动汇报工作:

         组织中还有那么一种员工,天天看起来很忙,但是谁也不知道他在具体忙什么,就连他的领导对他的工作进展也不是特别清楚——这完全不怪领导,而是因为这种员工从来不主动汇报工作,于是他的工作内容就成了一个“黑箱”。领导忙起来,哪顾得上你呢?于是这样的员工就成为“滥竽充数”的高手,犹如“皇帝的新衣”里面的那俩裁缝,实际上什么也没干,但是就是一副很忙的样子。

       这种人还是一个“推拒”高手,别人请他帮个忙,他永远没有时间,答案只有一个:“没看我在忙吗?我帮你,我要交给领导的任务完不成,你能负责?”得,这样一来,谁还敢让他帮忙。于是,他的工作水准如何,别人永远不知道。他也就有机会继续在组织里面“滥竽充数”下去。

       第四,经常有意躲着领导。

       咱们上学时都有这种经验,老师在课堂提问,这种时候,如果这个问题自己不会,那自然而然的把头低下、选择不跟老师有眼神碰撞,以免老师提问到自己。题主如果仔细观察,也会在你的组织中发现,如果有这种有意躲着自己的领导的员工,在开会的时候有意回避领导的眼神的员工,他们就有小白兔员工的嫌疑——因为他们怕被自己的领导问起来工作进展——不知如何向领导交代。

         以上就是小白兔员工在组织里行为上的体现,可能我这里总结的还不全面,题主通过上述行为来鉴别属于直接鉴别法。那除了直接依靠自己鉴别之外,还有另一种方法,就是间接鉴别

       题主还可以跟相关的领导去了解员工的具体工作表现——因为只有直接领导对员工的工作表现是最清楚的,请各业务部门的领导帮助题主去甄别,甄别出态度好、但是能力不强、业绩不高的员工,那就是“小白兔”型员工没跑了。

       鉴别出小白兔型员工之后,先想到的不是淘汰,而是找到帮助小白兔型员工提升业绩的方法,思路有两个:一个是赋能、一个就是技能提升,这都可以通过组织培训来实现。建议只给小白兔培训机会,如果培训提升不了业绩,那组织可以根据《劳动合同法》与员工解除劳动合同,具体法律依据如下:

         “《劳动合同法》第四十条 有下列情形之一的,用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:

       (二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;“

         题主所在人力资源部要准备好相关的证据,以备不时之需。

         Tips:小白兔型员工对组织危害巨大,如果不及时清除,长此以往将会把组织变成一个庞大的”兔子窝“形成”死海效应“,让”劣币“驱逐”良币“,HR应该擦亮眼睛,及时把这种员工鉴别出来,如无法转化成高绩效员工或者普通员工,则必须把小白兔型员工清理出组织。

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亲身经历过的一次“减员增效”

寒熠
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看到今天的打卡题目减员增效。我立刻想到去年刚刚经历过的一次表面看似跟减员增效没什么关系,但其实最终目的和结果确实达到了减员的结果。希望我的这段经历能够给予题主一些启发和借鉴。去年元月份,我所在的老东家机构改革,面临两个同级单位合并。大家其实心里都打鼓,这次合并是由我们的上级单位主导还是什么模式呢?心里都没底。就在都没底的情况下,又得来一个更大的消息,那就是科级及以下岗位都需要竞聘,先从我们的上级单位开始,待上级单位竞聘结束后,各二级单位再进行竞聘。也许有的小伙伴没怎么操作过内部竞聘,这里用图和文字简要说一下内部竞聘的三个阶段:(图片来源于网络)一、竞聘准备阶段(一)确定组织架构(机构改革时期则需要此步骤,若不是,可直接从(二)开始)组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等,不同类型的组织架构适用不同的发展阶段,变革期组织架构的调整要围绕...

看到今天的打卡题目——减员增效。我立刻想到去年刚刚经历过的一次表面看似跟减员增效没什么关系,但其实最终目的和结果确实达到了“减员”的结果。希望我的这段经历能够给予题主一些启发和借鉴。

 

去年元月份,我所在的老东家机构改革,面临两个同级单位合并。大家其实心里都打鼓,这次合并是由我们的上级单位主导还是什么模式呢?心里都没底。就在都没底的情况下,又得来一个更大的消息,那就是科级及以下岗位都需要竞聘,先从我们的上级单位开始,待上级单位竞聘结束后,各二级单位再进行竞聘。

 

也许有的小伙伴没怎么操作过内部竞聘,这里用图和文字简要说一下内部竞聘的三个阶段:

(图片来源于网络)

一、竞聘准备阶段

 

(一)确定组织架构(机构改革时期则需要此步骤,若不是,可直接从(二)开始)

组织架构的类型一般分为职能型、层次型、部门型、职权型等,不同类型的组织架构适用不同的发展阶段,变革期组织架构的调整要围绕变革思想进行。

 

(二)确定竞聘岗位、人数及主要职责

根据调整后的组织架构,(若未进行组织结构调整,可按照原组织架构进行)确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。

确定竞聘岗位后,需要领导层研讨竞聘岗位以冰山模型为依据的精准画像。包括冰山上与冰山下两个部分,精准画像就是找到竞聘岗位所对应的冰山上与冰山下的胜任条件。

 

(三)确定申请条件

根据竞聘岗位的精准画像,确定报名人员需要具备的条件,可分为共性条件(基本素质、业绩、年龄、学历等)和岗位的特殊要求(专业技能、管理经验等)。

 

(四)成立竞聘小组

竞聘小组一般由领导小组和执行小组构成,为增加竞聘过程的公平性、客观性,可以选择第三方(我们当时邀请的某个比较有名的招聘网站,也可以是咨询公司)公司来协助支持。

 

二、竞聘实施阶段

 

(一)确定竞聘流程

内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段和聘用决策阶段。

(某公司竞聘流程)

 

(二)召开动员大会

俗话说,好的开始是成功的一半。竞聘方案的宣布不仅要开动员大会,而且规模要大,并且要请总经理讲话,强调变革的思想及竞聘的重要性(若企业没有进行组织变革,此处可省略)。激活内部员工积极性,鼓励大家踊跃报名。

 

(三)利用测评技术进行综合评价

我们此次竞聘采取的是结构化面试方法,先自己填写报名表写清自己的优劣势,然后进行笔试和面试。大家也可根据自己公司情况采取不同的测评方法。

 

(四)竞聘演讲及答辩(我们此次竞聘并没有采取演讲答辩形式,可根据公司情况进行选择)

竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划,有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇,对公司未来几年的发展提供思路和建议。

 

在竞聘演讲开始前,需要对面试官进行统一的培训。这点非常重要。

培训内容包括面试流程、资料(测评结果和问卷)解读、STAR面试法、评分标准等。要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。

 

三、辅导及反馈

 

面试过程中,要记录面试官提问交流过程中的关键要点,每位竞聘者面试结束,需要面试官及时总结竞聘者的优势和待提升点,以便所有竞聘者结束后进行对比分析及出具发展报告。

(我们此次竞聘这点并没有做到位,所以导致有相当长一段时间,落聘者心理和情绪都不稳定,造成后续工作并不顺畅,也有少部分员工离职)

 

 —————————————————————————————————————

 

提醒小伙伴们:一旦你所在公司有了机构改革、业务调整等类似的风声,请小伙伴紧绷一根弦儿,因为这些改革、调整表面上好像跟员工没什么关系,但实际上公司在做“减员增效”这个工作。而且很多时候,公司是为了减员而减员,减员过后是否真的能够增效,那只有在3-6个月后,公司基本走上正轨后才能看得出来。

 

为什么上级单位先进行竞聘呢,其实就是上级单位先挑人,淘汰的或者没竞聘上的还可以参加下级各单位竞聘。层层减员、不仅从上级单位到下级单位,人员类别也是先从管理人员开始,然后是营销人员,最后是一线生产人员。就好像漏斗,上级单位的管理人员减到下级单位管理岗位,下级单位管理人员减到营销岗位,营销岗位等减到一线生产岗位。

 

最终,我们一个400多人的二级单位减员了200人,整个上级单位和其他各二级单位的减员人数不详,但通过我们这一个二级单位的减员人数可窥见一斑。

 

综上,这就是我想推荐给题主的“减员增效”大杀器——内部竞聘。如果运用得当,不仅能够为公司节省招募成本,打破论资排辈的禁锢,还能为员工提供晋升机会,从而激励内部员工更好的工作。当然,也会存在一定局限性:如果竞聘过程中不透明会造成不公正;由于竞聘失利而造成落选者情绪不稳,骨干核心人才流失等。其实,如何运用这一利器,取决于领导想要什么样的结果。

 

 

如果大家对我此次跳槽的经历感兴趣,欢迎阅览3月的三茅征文《跳槽如相亲,非诚勿扰》

https://www.hrloo.com/rz/14583528.html

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HR减员增效的得与失

乾元zZZ
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一直以来我觉得文章最精髓的是问题,要是有一个好的问题,就能把脑海中繁杂的思绪穿成一起成为思想。当企业决定做什么的时候,一定是因为过往没做到位。今年浙江卷的高考题是得与失这个标题很切今天的题。过往随着第二产业发展以来,一直都崇尚定额、定岗的管理思路。如果一个岗位随着人员减少,产能反而能增加,那一定是上一个HR算错了产能,又或者是因为时代升级了,所以业务革新了。但是企业家不是这么想的,所以知名的企业家在公开的演讲种构思了一种,三个人做五个人的活发四个人工资的构思。这个构思的逻辑主要是人都是经济人假说,只要有足够大的刺激就会有很多人不停的产出。而当下这个时刻每个人都非常尽力的达到行业的基准值,字节跳动的实习生因为12点前睡觉成为了当下的头条,所以加班成为了一种福报。可是当我们还没有创造出减员增效这个词的时候,减员与增效本质上没有必然性,后来因为有脑洞特别大的资...

一直以来我觉得文章最精髓的是问题,要是有一个好的问题,就能把脑海中繁杂的思绪穿成一起成为思想。当企业决定做什么的时候,一定是因为过往没做到位。今年浙江卷的高考题是“得与失“这个标题很切今天的题。

 

过往随着第二产业发展以来,一直都崇尚定额、定岗的管理思路。如果一个岗位随着人员减少,产能反而能增加,那一定是上一个HR算错了产能,又或者是因为时代升级了,所以业务革新了。

 

但是企业家不是这么想的,所以知名的企业家在公开的演讲种构思了一种,三个人做五个人的活发四个人工资的构思。这个构思的逻辑主要是人都是经济人假说,只要有足够大的刺激就会有很多人不停的产出。而当下这个时刻每个人都非常尽力的达到行业的基准值,字节跳动的实习生因为12点前睡觉成为了当下的头条,所以加班成为了一种“福报“。

 

可是当我们还没有创造出“减员增效“这个词的时候,减员与增效本质上没有必然性,后来因为有脑洞特别大的资本家才出现了相关性,这个相关性如同战略模式一般推动企业改革,但是正所谓得到的越多失去的越多,企业的精细化程度多高,每个员工的效率也越高,但是工作满意度会更差,这件事在福特的T型流水线员工上已经有所展现。

 

不过顺着老板的思路肯定是没错的,一方面希望企业人员越少越好,这样能剥削的剩余劳动力就会越来越多。另一方面增效是所有老板都在翘首以盼的事情。毕竟作为小小HR更多的是去参与到风险控制与增效的绩效设计中去。当然拉因为是一个新手,所以不能报以很高的期望。最后或许只是完成了其中的一个环节也可以吹牛很长时间。例如“减员“就是需要考虑劳动法规,法条的问题。要是一个人能在解除劳动合同上做的非常的擅长,那也是一种本事。

 

本题的题眼是增效,减员不必然增效,这没有因果性。所以之谈“减员“就能增效的老板都是希望牛不用吃草,机器不用加油的主。所以虽然我们不能唤醒装睡的老板,但至少我们应该唤醒自己。

 

唤醒自己的方式只有一种,确定目标与路径通路是否能明确。一个只会画饼的公司是没有前途的,而同样只有企业种每个人更加明白工作流程的分工与每个工作任务的可执行性,最终才能精确落地到每个岗位同事的岗位职能上,优化岗位职能,才可能让岗位的流程上减少一个工作流程发生产出。

 

当然还有另一种情况,就是减少审核环节,增加企业运行效率。这件事是需要付出成本的,但是得到的也很可观,那就是能将剩余的效率空间全部投入转换生存环节,这样能极大速度的增加企业的瞬时盈利能力。

 

企业管理在成本、效率、风险三角形种一直都是三选二的过程。如果奢望效率值很高,就势必会产生成本增加或者风险增加的问题。这或许就是得失的平衡,不过幸好,你我都是小小HR具体的风险不需要我们承担,但如果能增加瞬时收益或许就非常开心了。

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减员增效要有一个前提

他乡沈冬青
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减员增效要有一个前提我们是一家项目公司,最近总公司要求我们精准寻找到企业中的低效人员,优胜劣汰一批工作能力及工作饱和度不高的白兔型员工,以达到减员增效,提高人均效能的目的。我是一个新手HR,关于减员增效,需要怎么做才能精准定位低效人员完成优胜劣汰?实施过程中又应该注意什么呢?这个案例其实是从人力资源成本角度去衡量的,即这个人领取了应该的发的工资,有没有起到应有的工作绩效,或者工作业绩?如果从这个角度去衡量分析是无可厚非的,但是减员增效有一个客观的前提条件,就是减员之后企业的工作业绩,特别是销售收入,或者领导以为的绩效是否有质的变化?如果没有质的变化,那么减员增效其实就是一个伪命题。可能很多伙伴们不愿意承认这个观点,也许大家会说,不是很多企业通过所谓的人员优化,岗位优化,进行减员增效吗?其实从笔者从业这么多年的工作经历去分析,所谓的人员优化,或者岗位优化...

减员增效要有一个前提

 

我们是一家项目公司,最近总公司要求我们精准寻找到企业中的”低效人员“,优胜劣汰一批工作能力及工作饱和度不高的“白兔”型员工,以达到减员增效,提高人均效能的目的。我是一个新手HR,关于减员增效,需要怎么做才能精准定位低效人员完成优胜劣汰?实施过程中又应该注意什么呢?

 

这个案例其实是从人力资源成本角度去衡量的,即这个人领取了应该的发的工资,有没有起到应有的工作绩效,或者工作业绩?如果从这个角度去衡量分析是无可厚非的,但是减员增效有一个客观的前提条件,就是减员之后企业的工作业绩,特别是销售收入,或者领导以为的绩效是否有质的变化?如果没有质的变化,那么减员增效其实就是一个伪命题。

 

可能很多伙伴们不愿意承认这个观点,也许大家会说,不是很多企业通过所谓的人员优化,岗位优化,进行减员增效吗?

 

其实从笔者从业这么多年的工作经历去分析,所谓的人员优化,或者岗位优化,其实不是减员增效,而是企业业绩下降,企业营销收入降低的表现,甚至有的企业销售业绩急剧下降,企业只能通过裁员措施去实现减员增效。

 

和大家举一个不是企业里面HR涉及到的案例,不知道大家在所在城市工作时,下班的时候,不管你坐地铁,还是坐公交车,还是开私家车上下班,大家有没有看到路边执勤的辅警?以前叫保安,这两年因为工作需要,改成辅警了。辅警保安这个工作有技术含量吗?个人理解没有什么技术含量,以前这些工作都是正儿八经的交警工作,现在都改成辅警及志愿者去做这些工作了。

 

因此,如果从减员增效的角度去衡量,这些辅警及志愿者都是多余的,但是城市在扩大,十字路口客观上在增加,的确需要大量的人员去负责这些工作。如果说增加交警数量的话,因为交警属于国家公务员编制,由于国家编制有限,不可能扩张那么多编制,因此解决的途径只好是交警处理更重要的工作,比如说交通事故处理及责任鉴定,辅警及志愿者帮忙处理十字路口的交通执勤等基础工作。

 

说这些个案例啥意思呢?其实意思很明了,在一家企业里面或者组织里面,有时候很多工作是需要人做的,减员增效的目的是解决那些“不胜任”工作岗位的人员,而不是精简掉你自己认为不重要的一些人员,比如助理,文员,仓库管理员等。

 

因此,依据笔者的个人建议,除了上述人员数量上需要注意外,减员增效要遵循以下几个要求或者细节:

 

1、减员增资,将裁减人员的工资全部用于在岗人员增加工资;
2、因事设岗,杜绝因人设岗,定员从紧;
3、裁减人员交由人力资源部统筹安排,主要充实新项目人力需求;
4、加强思想教育工作。对裁减人员的安排,要注意工作方式方法,不要激化矛盾;工作表现好的、有技术的、有学历的人员要酌情优先安排;
5、新的定员标准确定后,各部门可在不突破定员标准前提下,自主选择工作任务分配形式;
6、可以利用这次减员机会,对“不胜任”人员进行清理。

 

根据上述几个工作要求,我们在减员时,可以考虑如下一些人群可以重点考虑,根据各个企业的不同经营风格,做出适当调整:

 

(1)工作量不饱和者;
(2)工作有严重过失者;
(3)多次受到批评处罚者;
(4)车间一线的工序能力明显富余的岗位;
(5)内勤人员一律取消;
(6)值班人员、行政区各部门人员从紧。

 

最后提醒一下各位HR伙伴们,在减员时候要注意和劳动法的裁员程序结合起来操作,尽量做到合法合规,不要引起群体性劳动争议案件。

 

要想减员增效做的好,平时绩效考核工作要跟上,如果绩效工作跟不上,管理过程中大家吃的是大锅饭,那么减员增效就会出现纠纷和矛盾。建议各位HR伙伴们可以关注《详拆绩效考核之【关键事件法】》(点击查阅)笔者在《详拆绩效考核之【关键事件法】》里面讲述了绩效工具应该如何选择,怎么将关键事件法和各个流行的工具结合起来使用,强化绩效工具的使用,特别适合中小企业在绩效考核过程中,对绩效工作进行有效管控及改善。

 

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关注人均效能,是倒逼管理效率优化才对

郑军军
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HR打怪晋级系列丨13.HR如何实现减员增效减员增效是HR必学的课题,也是各个企业经常要做的事情。但是对于白兔型员工,我建议还是给次机会,多激发其工作热情,挖掘其潜力。01.阿里的员工分类大家熟知的阿里,把员工分为明星、野狗、狗、小白兔、牛五大类。阿里的绩效考核,一半考核业绩,另一半要考核价值观,最终考核成绩会归为上面5个类。(图片来源网络)明星就是业绩和价值观都得高分的,因此可以委以重任探索创新业务;牛是业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数;狗是业绩和价值观都不达标,需要被杀掉;小白兔是价值观很好但没业绩,需要给机会去轮岗或培训,但给两次机会后业绩还不达标的也需要被杀掉;野狗是业绩很好但价值观不达标的,是最危险的,需要毫不犹豫的当众枪毙。今天最好的表现是明天最低的要求这个价值观,在考核当中就体现为一个动态的过程,即今天的牛有可能变成明天的狗,今天的明星...

HR打怪晋级系列丨13.HR如何实现减员增效

 

        减员增效是HR必学的课题,也是各个企业经常要做的事情。但是对于“白兔”型员工,我建议还是给次机会,多激发其工作热情,挖掘其潜力。

 

01.阿里的员工分类

 

        大家熟知的阿里把员工分为明星、野狗、狗、小白兔、牛五大类阿里的绩效考核,一半考核业绩,另一半要考核价值观,最终考核成绩会归为上面5个类。

 

(图片来源网络)

 

        明星就是业绩和价值观都得高分的,因此可以委以重任探索创新业务;牛是业绩和价值观都达标的员工,是企业里的大多数;狗是业绩和价值观都不达标,需要被“杀”掉;小白兔是价值观很好但没业绩,需要给机会去轮岗或培训,但给两次机会后业绩还不达标的也需要被“杀” 掉;野狗是业绩很好但价值观不达标的,是最危险的,需要毫不犹豫的“当众枪毙”。

 

        “今天最好的表现是明天最低的要求”这个价值观,在考核当中就体现为一个动态的过程,即今天的牛有可能变成明天的狗,今天的明星有可能明天就是牛,因此每年需要10%的末尾淘汰。

 

02.人均效能

 

        本次话题中的“白兔”型员工,我不知道是否和阿里的划分一样。可能没考核价值观,但工作能力上一样都有所欠缺,同时还附加了“工作饱和度不高”。总部要求找到这类员工,然后进行优胜劣汰,是直接全部淘汰的意思?

 

        先不说劳动法允不允许,就拿他们还不属于“狗”型员工来说,还是可以给机会改进、提升的,或者换个工作岗位,可能他们能做的很好。毕竟企业也要考虑新人招聘的庞大隐性成本和前3-6个月的效率、产出啊,这样随便的淘汰人员,公司是钱多了吗。

 

        话题中目的是减员增效,提高人均效能。那么人均效能是什么,人均效能即人均劳动效率,指考核商业企业每个职工在一定时期内完成工作量的指标,效率、效果、效益都是衡量效能的依据。在一定的组织中,人均效能=商品纯销售额/全员平均人数。导向人数和人员绩效,本质还是费用和成本的问题。

 

03.减员增效

 

        好了,回到主题,如何实现减员增效。那么就延伸到,如何精准定位低效人员。话题中初步定义了工作能力及饱和度不高,那么针对低效人员评估,有两个版本:

        1)详细版:通过知识、经验、技能、态度、其他(特质、个性)五大维度,并综合绩效成绩(要考虑工作难易度,难的工作要有加成系数)、工作饱和度,从这7个方面设定综合评价指标与权重。

        2)简化版:绩效平均成绩(60%)+工作饱和度(30%)+工作态度(10%),从前X个月的绩效平均成绩,加上上级对员工工作饱和度和工作态度的评估,得出成绩进行排名、筛选。

 

        至于实施的过程中,该注意什么,我不知道话题中的公司制度是否健全,对绩效考核成绩是如何规定的,企业是怎样的一个氛围、习惯,不太好对症下药。对于淘汰这些员工,我觉得还是要通过柔和的手段,多给予尊重,避免激化矛盾,引起劳动纠纷。

 

        另外,真正的关注人均效能,不是为了裁员,而是倒逼管理效率优化,最终实现的无非就是开源、节流。对于项目型公司来说,要从提高项目中标率(销售部、招投标部),提升项目完成速度(项目部),提升资金回笼与现金流管理(销售部、财务部),提高员工工作激情与工作饱和度、精简人员数量、减少人员冗余(人资部、各部门)等几个方面来共同推动。管理一定是套组合拳,要多管齐下。

 

小知识分享:(来源网络综合)

衡量人效最常用的五个指标有哪些?

 

1)人创绩效(销售额、毛利、利润)

定义:

指根据报告期内的销售收入(毛利)计算的平均每一个员工的销售收入。

公式:

人创销售(元)=销售额÷员工平均人数

人创毛利(元)=毛利额÷员工平均人数

人创利润(元)=利润额÷员工平均人数

 

人均销售收入(毛利)是考核企业效率的指标,尤其用在同行业之间相比较最有可比性,人均销售收入(毛利)越高,企业效率越高。由于每个月销售收入与入库产值的差别,以事实为依据,每个月的销售收入总额以当月的入库产值为准,年度的销售收入也以此为准。

 

2)每元工资绩效(销售额、毛利)

定义:

指根据报告期内的销售收入、毛利计算的平均每万元工资所能产生的销售收入、毛利。

公式:

每万元工资销售(元)=销售额÷员工工资总额

每万元工资毛利(元)=毛利额÷员工工资总额

 

一般而言,万元工资销售收入越高,企业效率越高。

 

3)人创绩效增长率

定义:

指根据报告期内的人均销售收入较上一年度的相同值的增长比率。

公式:

人创绩效增长率=(当期人均销售-上期人均销售)÷当期人均销售收入

 

一般而言,人创绩效增长率越高,企业效率越高。

 

4)工资费用率

定义:

指报告期内的人工成本总额占销售总额的比率。

公式:

工资销售费用率(%)=员工应发工资总额÷销售额×100%

工资毛利费用率(%)=员工应发工资总额÷毛利额×100%

 

人工成本属于企业新创造价值中的一个部分,是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价,同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含就业人员劳动报酬、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费、职工住房费及其他人工成本。是反应企业生产成本的指标,该指标越小,表明企业成本越低。

 

5)员工平均工资增长率与销售(毛利)增长率之比

定义:

指报告期内的员工平均工资增长与销售(毛利)增长率之间的对应关系。

公式:

当期员工平均工资增长率÷当期销售(毛利)增长率

=(当期平均工资÷上期平均工资-1)÷(当期销售额/毛利÷上期销售额/毛利-1)

 

一般而言,该指标越小,表明企业的盈利能力越强。

 

制度是刚性的、冰冷的,但我们可以让管理多些温度。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!) 

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