我们现在随便去问到一家企业的人力资源，或者是老板，你现在遇到最大的困难是什么？你的困惑是什么？难点是什么？他们都会不约而同地告诉你，人才。企业的所有的问题归根结底都是人的问题。
在人才的问题上，大家现在遇到的这些问题和痛点主要集中在哪些方面？我们总结了6个维度。
俗话说巧妇难为无米之炊，如果说我们的入口都没有打开，是无法在这个量变的过程当中形成质变，找到我们想要的核心人才。
但很多的企业家朋友都会问到，我们的渠道已经非常多了，线上线下我们都启动了，为什么还是找不到我们想要的人才？
少则得，多则惑，你没有把一个精准的渠道用到极致。渠道的维度不是多，而是要精准。
首先你要有一个全局观，全面撒网的同时，重点培养你的核心渠道，找对池塘才能钓对大鱼。
在招不到的维度，源于我们怎么吸引我们说筑巢引凤，只有把打造好平台，从硬件软件，企业文化理念方面发力，才能够吸引到人才，这是一个感召吸引的过程。
很多时候我们会发现，花了很多精力招的人，一到真正的工作岗位上去，根本无法胜任。人才招选的维度不精准。
为什么招不对呢？源头是标准。在招他之前，你有没有非常清晰的人才画像，我们应该做一个岗位的胜任力模型。资历、阅历，他的学历技能，他之前所获得的这样一些知识，家庭背景等等是我们能看到的。同时也不能忽略他的兴趣、性格、特质以及价值观，这往往是被我们看不见的。
人才的标准的维度，我们要重点去讲如何识别人才的价值观跟我们的企业相匹配、相融合，跟企业同心同德同行。
企业的文化决定了企业的精髓和根本。对于文化本身的塑造以及提炼，落地，渗透，是非常重要的。
这个投入，主要指的是经历、时间、精力，不是说人力资源一个人单枪匹马的投入，而是从上到下，从我们的CEO到我们的直线经理，再到我们的人力资源形成的这样一个黄金铁三角，相互配合，才能够得到一个非常好的成果。
留人应该怎么做，留人应该前置。我们在招他的时候，就要想清楚他是什么样的人，以及它未来在企业当中要如何发展，我们在人才招选的时候，一定要有发展的眼光去来看这个人，从你招他的前、中、后，以及我们整个组织当中的组织发展，来看这个人能不能留。
在人才招选的维度，最好的解决方式是一套北斗七星的模型。
“画布”解决的是招人底层逻辑的问题，即使命、愿景、价值观。
这三大要素也正是企业的顶层设计，它们决定了企业的未来去向，也决定了企业的管理逻辑。
在画布的维度，我们要清晰的梳理出来，我们的战略，愿景是什么，未来要走到哪里？把它分解到我们未来3年、5年10年的规划里。这是标准的起点。
第二个叫画像。解决的是招人标准的问题。为什么要有标准？画的越清晰越具体，你这个人就找的越快越精准。这是建立人才胜任力模型。
有了明确、清晰的人才胜任力模型之后，企业在招人的过程中，就可以对照人才胜任力模型中的“德、才、岗”3 个关键特质去衡量人才、考核人才，并最终判断出应聘的人究竟是不是企业需要的“才”。
这种模板化、标准化的招人方式，能够让企业的招选“将才”工作变得更对标、更高效。当然，“画像”一定要在“画布”上完成，而绝不是随心所欲“画”出的。
这个可以通过三高模式来达到，高绩效、高激励、高价值，这三个高相辅相成。在招人之前，这三个动作是非常重要的。找到我们的画像，我们的标准，梳理出我们的标准，以及最终我们要打造一个什么样的人才理念，筑巢引凤，这个时候我们才能去做招人的动作。
前面我们提的是道的层面，后面说的术的维度，也就是从广选、到胜选，然后到严谨，最后是善用。
人才招来，最终是为了用好他，让他在企业当中，找到自己合适的位置，相辅相成。所以这个就是我们说终点。
我们的入口渠道怎么广招，我们提到了高、广、深从三个维度，所谓的高就是我们说的高度，这个主要是指我们的专业岗位，我们的专家岗，比如说行动教育，行动教育的定位是世界级实效商学院，我们就会在世界范围内寻找最顶尖的老师，我们请到了哈佛商学院的教授卡普兰教授，他是哈佛商学院的头牌教授。
那么广度是什么呢？广度就是在业务岗，需要大量的兵力加火力。这个点我们行动教育做的也比较好，全员招聘，从上到下一把手都重视。CEO是首席的人才官，然后用人部门是第一责任人，人力资源匹配相应的工具方法，渠道资源，从而筛选合适的人才。
深度是指什么？深度是指我们说的集中战略，也就是说我们要在人才招选的维度上聚焦，要精准、精准、有效。我们的集中战略是什么，春招和秋招，集中时间筛选人才，集中面试，集中的评估，最终集中的通关，集中的培训，把有效的时间利用好。
这就是我们在广招上，从高度广度到深度，把开口打开，找到最精准的渠道，把它用到极致。
选人一选种子，二选基因，我们要像漏斗一样层层的去筛选，最终筛到适合我们土壤的种子。
首先，什么叫两会？这是行动教育比较经典的工具。就是我们说的立项会和审核会。
什么叫立项会？在招这个人之前，我们一定要把跟岗位相关的，直属领导，用人部门的主管，还有人力资源的人以及我们的CEO一把手聚在一起召开立项会。
首先符合德才岗维度，要梳理出来他需要具备什么样的技能，什么样的知识背景，以及什么样的一技之长，或者说他的成功经验，通过我们的立项会把它梳理出来。
同时细化他的年龄，它的家庭，他的学习背景等等一系列基础条件和信息。
还有最重要的一点，这个人来了到底做什么？有可能我们在开立项会的时候，可能最后梳理下来会发现这个岗位可能根本就不需要？
那么复审会是什么？我们在每一轮的面试结束之后，人力资源推到下一轮的时候，两个人就要去沟通，这个人他的基于我们的这个岗位的匹配度，优势是什么？它的风险是什么？决定我们要不要再进入到下一轮面试，以及最终到了CEO的面试结束之后，所有人要一起坐下来去来沟通和综合判断。这个人到底是用还是不用？
在选人的维度进人的维度一定要慎重，要严选。这是我们在慎选当中的两会。
开了立项会的这些人，在未来的面试过程当中一定是要参与。在整个的面试的轮次的设计，至少是有4轮。为什么是5道关，因为可能会把我们的用人部门拆开，可能会有一个直属领导和直属领导的上级，或者是人力资源的负责人在CEO之前要去面试和把关。
5道关重要的是什么？是一定要做好分工，大家各司其职。
人力资源把的是简历关，人力资源的负责人维度，把价值观，是不是跟我们的企业文化匹配。在用人部门中间的部分，主要就是评估他的才和岗。CEO最终评估未来的潜力、天赋、优势、特长。所以在每一个环节都有侧重点。
这个就是我们在面试当中可能会用到的所谓的望闻问切，在“望”这个环节，一看简历，二看本人，本人看他的精神状态、面貌、着装、行为举止。
同时基于他过去的行为，层层追问，像剥洋葱一样的一层一层的最终看到它是不是能够匹配到我们现在这个岗位。
闻是什么？闻听一方面是听，另一方面是闻味道，看看是不是跟我们的文化的契合。
还有老侦探其实就是背调。通过背调的方式，在胜选的维度剥开层层面纱。
那么再到严进，这说的是我们企业依法治企，而不是情字当头。
很多企业为什么做不大？可能因为任人唯亲，而我们要做的是任人唯贤。
我们要去做到建章立制，建标准建流程，从而提升整个企业管理的效率，发挥人的最终价值，善用人才。
赛马制也叫竞选制，一定要找到比你强的人，比你在这个领域或者说在其他的维度更加有优势和特长的人。
这一套系统就是我们今天重点要去跟大家分享的，如何能够解决我们当下遇到的问题和痛点，和我们在人才招选当中的难点。
上榜得茅豆
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