冰山模型和洋葱模型讲的是一回事,只不过洋葱模型更有逻辑性。冰山模型完全不适合小白研究,因为它是人力资源集大成的一个工具。要想研究它,得先掌握很多其他的工具和知识。就像一个小学生没学过中学和大学课程,直接进行新型年龄相关性黄斑变性(Age-realted macular degeneration, AMD)治疗剂ZX-5及其衍生物的不对称合成和生物活性研究一样。
但是这个工具有个好处,就是它的每个要点可以分开使用,但即便是分开使用,它的每个要点仍然可以深入研究,同时需要很多其他的知识来配合,另外,需要配合工作实践和很强的理解思考能力(勤奋和悟性)才可以享受它带来的价值,所以我才说它是一个人力资源集大成的工具。
网上有很多冰山模型,我找了一个比较常见的,下面就讲讲一下它的每个知识点在工作中的实操。
冰山上的部分:知识和技能,以及对应的绩效结果(应用层)
举例:
招聘 与 配置 |
工作 |
知识—理论(抽象的概念和理念) |
技能(行为) |
绩效结果(工作中的应用层) |
公司介绍/(岗位介绍类似但是更复杂一点) |
在招聘工作中,公司介绍面向的对象是求职人员,是企业文化中的物质也就是形象和标识层,是公司雇主品牌的一个小部分。求职人员包括主动投递简历和被搜索简历的人员,还包括给公司转介绍的人员等。公司介绍必须体现公司的优势,让求职者感受到公司的吸引力。 |
1.收集同行业的公司介绍。 2.收集公司的大事记、宣传手册、企业文化、公司资质荣誉等等 3.针对公司的人力资源战略需要吸引的人才提炼公司卖点。 4.设计公司介绍话术 5.组织招聘部人员训练话术。 6.考试 |
1.提升公司简历浏览量10% 2.提升电话约访成功率5% 3.提成面试成功率3% |
简历分析 |
整理和提炼求职者冰山模型水面以上的个人信息,对其冰山模型以下的部分进行推理,掌握影响求职者求职的关键要素。 |
1.将影响求职者求职的要素标注筛选出来。 2.将这些要素归为四大类。(以前文章写过) 3.将要素按照求职者的需求轻重缓急排列。 4.按照求职者的工作时间分析推导他的每次求职动机 5.对三匹配进行分析。 6.设计面试思路及问题 7.等等等等很多。 |
1.提升面试成功率10% 2.提升匹配度8% |
说一天我今天刚遇到的案例:
问题描述:公司很多部门在合同盖章后,原件并不会拿回法务部备案,但是法务部需要备案,因此每次需要法务部去催促。
知识输入:
1.构成流程6要素:输入、供应商、流程过程、流程执行者、输出、客户
2.流程的三个层次:公司级、部门级、岗位级
3.流程的价值是增值
技能:
法务部给出的解决方案是调整OA流程。原来的OA流程是申请盖章人-部门-法务审批-总裁-负责盖章的同事-归档,然后线下盖章。现在需要在增加两个节点,盖章人盖完章后,将合同交给法务备案,OA上点一次确认,然后法务备案完后,再次在OA上点确认,然后才能归档,执行付款环节。希望通过这种方式来督促各部门将合同原件交由法务部备案。
实操层面
优化流程到我这个环节,我问了两个问题。
原先的备案平均时间是多少?流程优化后预计的备案平均时间计划降低为多少?
同事一开始不理解。我解释了一下。
这是一个跨部门的公司级流程,不是部门级流程。法务部设计流程的时候不能为了单纯提高自己的效率,增加其他部门的时间成本。盖完章后,能及时将合同交给法务的比例是多少?不能及时交回的有多少?假如能及时交回的占大多数,那么这样做是在增加他们在流程中不必要的环节,要多确认一次OA。对他们来说,本来可以及时交回,这样岂不是多此一举?对那些不及时交回的部门来说,法务这样做,就一定能让他们及时交回?不一定吧?
这时同事给了一个数据,就是及时交回的占比25%。我说这样做是给这25%的人降低工作效率,他们有没有意见?有没有分析剩下的75%是什么原因不能及时交回,有没有不同的原因,不同的原因是否能采取相同的办法?有没有数据分析,有没有原因分析,有没有多重方案?这一种办法能否解决是所有的问题?理论上来讲,起码把不及时交回率从75%降到50%以下,这件事做的才有意义。否则的话增加的管理成本还不如降低的,何必要做呢?投入的管理成本没有回报。因此回到我最初的两个问题。原先的备案平均时间是多少?流程优化后预计的备案平均时间计划降低为多少?
(方案里缺少数据管理和问题分析,这说明法务部的同事暂时没有掌握这两项技能。)
同事恍然,回去重新统计数据,设计方案去了。
这个案例就是有了知识,有了技能,转化为能力和绩效产出的案例。
知识转化为技能,就得转化为行为,不然始终是理论。没有下苦功思考,再加上一些天分,这一步很多人就做不到。然后没有多年的工作经验,和平时的积累,技能又哪有那么容易转化为能力和绩效产出。
在冰山模型之上。知识大概率是通过学习得来的,学历越高,接触的知识难度就越高,因此很多公司用学历来考量知识。不然你怎么考试呢?毕业了就默认为合格了。然后用工作经验和行为行为面视来考评技能。也用行为面试和过完成绩来判断绩效产出。
这是冰山模型水面之上的应用部分。下面讲讲冰山模型水面下的部分在工作中如何应用。
自我意识
自我意识是自己认知自己的能力,也是人格的塑造过程。有专业的书籍,我也有专业课程。
自我意识不清的人就像一颗树一样,从小长歪了,长大很难正回来。
因此自我意识的修炼是一个人对自己进行人格完善的过程。一个人格有问题,自我意识不清的人工作中会有问题的。譬如对自己的评价过高,那么必然不会听从别人的意见,独断专行。对自己的评价过低,必然不敢去承担责任。对自己的缺点认识不清,必然没有提升的方向。对自己的优点认识过猛,必然向马谡一样上山瘦街亭。
完善的人格有助于塑造良好的人品,正确的评价自己的能力有助于有序的提升,是一个人做对的事的前提。
价值观
价值观就你觉得什么有价值,什么没有价值,还有你愿意为这个价值付出什么。
比如,有的人认为事业重要,有的人认为家庭重要。有的人可以为了利益出卖朋友和国家,有的人可以宁死不屈。不是大事,任何事都有价值观。比如有的人认为工作没做完,下班不能走。自己会留下来主动干完,有的人会下班就走。有的人认为做到管理层了,就不存在加班这两个字了,有的人会因为不想加班而放弃晋升。
这个世界不是理想化的,就是什么事情都可以随我的心选择,通常情况下,都是处在两难的境界,你想得到什么,就一定会失去射门呢。价值观最大的作用是:在冲突的时候你会如何抉择?你是否认同公司的价值观?这是人企匹配。比如要加入华为,就必须认可奋斗的价值观,就得放弃跟家人团聚的时间,你是否可以接受?有些上市公司的财务总监,老板让你作假,你是干还是不干?
我孩子上画画课,老师每次给一个小牌子,可以换东西,其实每个大约能值几毛钱?有一次我掉了2个,老师又给我两个,结果回家就找到了,我坚持还给老师。我爱人和我弟妹就不太理解,认为没有必要,这就是价值观。
很多人是没有价值观体系的。成熟的人经历的事情多了,不断的取舍,或者不断的主动假设取舍,慢慢建立起自己的价值观体系,才不会在将来失去自己珍贵的东西的时候,痛哭流涕,后悔不迭。
假设/心智模式
所谓心智模式就是不同的人遇到不同的事情会怎么办。比如天塌了,你会假设是外星人来了,还是共工和祝融打仗,然后你会怎么办?是迎难而上还是退避三舍,是要投降外星人,还是我命由我不由天?比如别人怼你一句,你假设他是恶意还是无意?你对一件事(一类事)的假设,认知和行为,这些合起来构成了你的心智模式。没有人生下来就具有心智模式,心智模型一定是后天形成的,当然有一些先天的因素在影响,比如智商,但是后天的原生家庭,社会环境,等等都会影响心智模式的产生。有的人心智模式很死板,有的人的心智模式会比较灵活,但是不管如何,心智模式不是一成不变的。优秀的人会不断完善和提升自己的心智模式,平庸的人会被心智模式桎梏。因此很多大公司的面试题没有准确答案。像问你井盖为什么不是方的?考察的就是你的心智模式。
认知
认识到问题,能描述清楚问题,问题就解决了大半。现实中,我在很多人力群里,还有经历过的一些公司,包括一些管理人员,我发现有些人连问题都问不出来,描述不清楚。
认知跟一个人的经历,眼界有很大的关系,为什么千年北京的高考状元也说寒门再难出贵子,因为他的家庭给他带来的经历是穷人家庭无法想象的,为什么有的人不会做职业规划,有的职业他就压根没见过。为什么阶级会固化,为什么有《穷爸爸富爸爸》。一件事情,是否能深刻地认识到本质,思维能力是人才除了家庭环境外最本质的差别。
个性
每个人是独一无二的。不同的人天赋不一样。在做职业规划的时候,首要的是对自己做评估,人格、性格、天赋、智商、情商、家庭、环境、资源、能力等等。测评工具是评估自己一个重要的维度。我建议大家都去做做,盖洛普测评(现在,发现你的优势)。比如我有“竞争”这个特质,我很多时候是靠这个特质吃饭。有机会再分享。另外,比如,MBTI测评,我发现一个规律,就是最后给你推荐的职业,必定是跟你测评结果,你测评的性格有关的。比如内倾性格的人,推荐的就不是销售类跟别人打交道的职业,更偏向于思考类,资讯类,独自工作的职业。不同的人适合做不同的事,不同的天赋用在不同的事情上,都有独特的用法。比如我要抓开发一个客户,实际上内倾的性格和外倾都可以做,但是做法截然不同。你会不会用你的特质,决定你的成就有多高。
动机
动力里面有一个是企图心,它很重要。当你的企图心>你的惰性事情,才会有动力前进。有些人嘴里说着要努力要学习,但是没有行动,每天就是刷抖音,这就是企图心远<动力的表现。因此,你看一个人有没有上进心,要看他的动力是什么,他的压力是什么,他的惰性是什么,他愿意牺牲什么。这是上进心。
不同的人面对不同的事,他的动机不一样。
我结婚之前,有一次去面试,面试官事是位男士,他看着我的简历,说30岁还没结婚,你能力不行。我当时被他说蒙了。后来,听他们公司的HR说,他各种骚扰自己部门的女下属,被公司开除了,我这才知道他当时说这话的动机和价值观是什么。
举一个例子:
某国内知名企业选拔储备干部,是高管的储备,开始之前明确告知所有人。有一个设计的环节是沙盘。扮演不同的角色。有君主,军事大臣、外交大臣、财政大臣等等,小组成员自由选择。看表现。有一个在组内各项能力强于其他人的人,第一个选择外交大臣,需要跑去其他组沟通,不能在组里常待,不能经常跟组员讨论,收集组内的信息。在最后的评价中,他被评了低分。原因是主题明确的选拔,选拔储备高级管理人员,在他的能力明显能力高于组内其他人的情况下,他不去选君王,选了往外跑的外交大臣,评选小组认为他没有担当的意愿,没有这种动机。
简历分析的时候,候选人每次换工作,我都会关注他的动机是什么。他的动机也是他的需求。如果他的需求动机与他的环境(比如公司,职位)不匹配,那么他必然会做出改变。有的人很明确自己的动机,有的人浑浑噩噩随波逐流,连动机都没有。我们自然是要选择那些动机清楚,又跟组织匹配的人。
冰山模型就讲到这里,洋葱模型也就不必讲了。
那么,为什么我说不建议小白不要研究冰山模型,除了它很复杂,需要研究的比较深,需要很多其他知识之外,还有一个重要的原因。
冰山模型是研究人的。但是我们招聘讲究的是匹配。一个人再优秀,不匹配企业也不能加入这个组织。
因此,研究冰山模型只是一半工作。另一半是公司的需求,任职资格等等。
小白们有几个会用专业工具,具备专业能力做岗位分析的?有几个会做公司流程的?有几个知道要根据公司的战略来设计或者衡量人才战略的,有几家公司战略清晰的?那么,你怎么知道公司需要什么样的人?那么再把这部分加上。然后加上冰山模型,然后再来研究怎么匹配和怎么配置。
再次重复一遍,冰山模型是一个集大成的人力资源工具,研究不到一定深度根本没用,不适合小白。就算你研究明白了,实际工作中能应用的也不多。工作繁忙,深夜赶稿,写的很匆忙,有很多地方没有尽言,不知道讲的是否清楚。大家可以留言交流。
我是李洪森,喜欢请关注,点赞,评论,谢谢。
16楼 龙行天下shaq
受用,人是很复杂和很善于伪装的动物,学习模型但不依赖模型,辨证的使用可能会更好。
15楼 千夏999
人才梯队建设过程中,要结合企业实际情况来做。人才技能和知识的表现是最容易检验证明的,但是他后续的潜力和提升是模型无法预知的;一个人的价值观、自我认知和品质,理论上是容易伪装的,而实际情况则需要实践来证明;一个人的价值观和动机,对于职业发展和努力程度会有很大的关系,我并不认为,HR可以通过几场面试或者测评,就能做出正确的判断。明确的目的,合适的工具,符合实际情况的标准,客观的选拔,才是我们要学和用的
14楼 荣村大队东北队
谢谢老师分享!文章中不仅写出了它们的重要性,还指出了它们的确定、普适性。
13楼 左小咬
都是一些被人用烂了的模型。。。见到都想吐了
12楼 大卡
李洪森老师——
本篇文章来自三茅专家李洪森老师的分享。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
11楼 大摇大摆的橘子18090609
关键点:什么匹配什么,就是适用!
大卡
@大摇大摆的橘子18090609:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
10楼 xiaoniaowup1971
不仅写出了它们的重要性,还指出了它们的确定、普适性
大卡
@xiaoniaowup1971:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
9楼 芳兴未艾
怪不得今天有一篇文章说学习冰山模型洋葱模型没必要呢,老师你怎么看呢
李洪森
@芳兴未艾:我看了那篇文章了,同意那个老师的观点。我写的比较清楚了啊。第一小白不适合研究冰山模型。第二,冰山模型里面的内容可以分开使用。想整合太繁冗了。这个复杂的公司一般的公司没必要用。所以小白研究它,投入产出不成正比。
8楼 蔷薇泡沫123
冰山模型是一个集大成的工具,如果没有配套的措施的话,反而用得不好
大卡
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7楼 只为遇见你
冰山模型是研究人的。但是我们招聘讲究的是匹配。一个人再优秀,不匹配企业也不能加入这个组织。
大卡
@只为遇见你:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
6楼 北上123
收藏了,点赞啊
5楼 木梓乐
专业啊
4楼 风悠扬
太感谢老师了,讲的很清楚
3楼 珊瑚凯
一直觉得这些模型都是虚的,不落地。今天看完老师的文章才发现是自己太浅薄
大卡
@珊瑚凯:您的评论写得非常好,希望您多多发表自己的观点,如果喜欢老师的教学文章的话,可以给老师点点关注,打个豆子,奖励一下老师哦~~
2楼 MAOJH
看完老师的文章,清晰了很多
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 只有清晰目标,才能战略设计,才有人才衡量。感谢森哥分享