【理论学习】如何理解和运用“洋葱模型”、“冰山模型”？

Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！一块儿来【理论学习】如何理解和运用“洋葱模型”“冰山模型”吧，并且是一次性吃透的那种，好吗？

一、冰山模型

哈佛大学教授麦克利兰（David McClelland）最早提出了胜任素质的概念。20世纪70年代初，麦克利兰应美国政府邀请，为之设计了一种能够有效预测驻外联络官（FISO）绩效的方法。

麦克利兰首先采用行为事件访谈法收集第一手材料，然后比较分析工作表现优秀和一般的驻外联络官具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外联络官胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

1．“冰山模型”

麦克利兰的冰山素质模型对岗位胜任素质的构成要素进行了形象的描述，如下图所示。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易感知、判断、测量与培养的部分，但它不能预测或决定个人是否在工作中会有突出表现。“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机，是人内在的部分，它与高绩效是相关的。

构建胜任素质模型要以冰山模型为基础。胜任素质模型自诞生之日起就被应用到人力资源工作的各个方面。实践证明，胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织的竞争力，还能推动企业发展战略的实现。

2．麦克利兰的冰山模型与胜任特征

麦克利兰（McClelland）的冰山素质模型对胜任特征的构成要素进行了形象的描述。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机，是人内在的部分。

（1）知识。知识层面不仅包括员工从事某一职业或某一领域工作所必须具备的专业信息，例如物业管理、人力资源管理、生产运营管理等学科的专业知识，还包括员工在某一组织中工作时所必须掌握的一些相关信息，例如公司的基本简介、产品知识和客户信息等。

（2）技能、能力。技能是指员工掌握和运用某项知识来完成具体工作的技术或能力。例如，计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是个性心理特征之一，它是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质。例如，人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

（3）社会角色。社会角色是与个人的某种社会地位、身份相一致的一系列权利、义务的规范和行为模式，它是人们对有特定身份的人的期望，如团队合作精神。

（4）自我认知。自我认知是指个人对自己行为和心理状态的洞察和理解，主要包括自我观察和自我评价两个方面。自我观察是个人对自己的感知、思维和动机等方面的觉察能力；自我评价是个人对自己的行为及人格特征等方面的判断与评估能力。具有较强自我认知能力的人能够积极的调整自己的行为和心理状态，以达到胜任本岗位工作的要求。

（5）特质。特质是个体特性以及个体拥有的对情境或信息的持续性反应，是由于个人的某种倾向而导致的某些行为，它可以用描述个人人格特点的描述词进行描述，如自信、和蔼可亲等。

（6）动机。个人对某种事物或某个时间持续渴望，进而付诸行动的念头。它会指导个人选择有利于目标实现的行为方向前进，它对个人追求或避开某事物、开始或停止某活动具有推动作用。

3．斯潘塞（Spencer）的冰山模型分析

Spencer（1993）等人在麦克利兰冰山模型的基础上，从特征的角度将其冰山模型中的六分层次改为了五个层次。该模型的水上部分为知识和技能，水下部分为自我概念、特质和动机。

相对来讲，知识和技能是裸露在水面上的表层部分，这部分是属于基准性素质，是对员工的基础素质要求，是很容易被测量、观察和模仿的，它不能把组织中的优秀者与一般者区别开来，这部分的素质是可以通过培训获得的。

自我概念、特质和动机等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这一部分属于鉴别性素质，它是区分绩效优异者与一般者的关键因素；职位越高，该部分发挥的作用比例就越大。与基准性素质相比，鉴别性素质不容易被观察和测量到，难于对其进行改变和评价，这部分素质很难通过培训获得。

二、“洋葱模型”

美国学者R.博亚特兹（Richard Boyatzis）和斯潘塞（spencer）等人对麦克利兰的素质冰山理论进行深入的研究后提出了“洋葱模型”，如下图所示。

洋葱模型把麦克利兰对素质划分的六个层次分为三类，即把胜任素质概括为层层包裹的结构。洋葱表面包括知识和技能，比较容易发展。洋葱中间包括社会角色或价值观和自我概念。洋葱里面包括特质和动机，相当不容易发展，难以从后天学习和获得。也就是说，洋葱模型中的素质越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和培养。

构建胜任素质模型要以洋葱模型为基础。洋葱模型同冰山模型都强调核心素质或基本素质等胜任素质，相比而言，洋葱模型更能够突出潜在素质与表象素质的层次关系。

三、“冰山模型”“洋葱模型”在胜任素质模型构建中的应用

有一种观点：在招聘中，如果选择的人不对，培养不会有效，考核也不会有效，激励更不会有效。我个人也很赞同。

HR小伙伴要构建各个岗位的胜任素质模型，并最终形成企业胜任素质模型体系，以便广泛应用于招聘选拔人才、员工培训、能力提升等各个方面，需要以冰山模型和洋葱模型的构建为前提基础。

1．第一个步骤：设计胜任素质模型的模板

2．第二个步骤：选取绘制胜任力素质列表

3．第三个步骤：形成岗位的胜任素质模型

招聘经理岗位的胜任素质模型示例：

四、“冰山模型”“洋葱模型”在创业者素质培养方面的应用

创业是一项充满挑战和风险的活动，对创业者的素质和能力有很高的要求，要想取得创业的成功，必须具有与创业相关的素质和能力。

管理界对素质的定义归结成冰山模型和洋葱模型。知识和技能是浮在水面的或属于洋葱的外皮，容易被感知；而职业素养则是潜藏在水面下或属于洋葱的内在部分，很难判断和识别。

冰山模型和洋葱模型对“素质”的定义是知识、技能及职业素养的整合。所谓职业素养，是指个人的价值观和心理素质。也就是说，创业者素质的培养应包括三个方面的内容，具体如下表所示。

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模型之所以是模型，就是拿来参考的

——优秀的本质往往需要厚重来凝聚

话外音：厚重，往往代表质量。

        前两天将家里的电视柜给改造了一下，将以前的老式电视柜给淘汰了。以前的电视柜主要目的是承载“重、大”，要知道家里以前的大创维现在都还在使用。可是其硕大的体型、需要两人抬的笨重，确实和现在追求的“轻松上阵，可以走得更远”的追求不一致了。

        所以，为了适应，我也只好换了个轻薄的电视，同样将以前的电视柜，给换成了电视墙。

        可是很少人注意的是，以前的电视正因为粗犷、笨重，才有了坚实的外壳保护与坚韧的内部线路，以其厚重让我们从2003年一直用到了现在。

        但新的液晶电视，是更为轻与薄了，但使用的频率也变小了，磨损与消耗相对的也变小了。不知道是否也能同那些大笨重的电视一样，一用可以10多20年？

        而在职场，很多时候，其实同样如此。

        正如我们买东西讲究性价比一样，企业招聘人才同样追求性价比。有着优秀核心本质——好的动机和潜质的人才，总是更能适应企业的发展需求，更易融入和催生企业的文化，使其在企业的职际可以贡献更多。

回话题：“洋葱模型”、“冰山模型”其实就是一个物理模型

        一、从物理学的引力作用看能力的凝聚作用。

        记得在学物理的时候，我们都知道一个重心的概念，那就是重心能决定一个物体的平衡状态。还有一个概念是万有引力，两个物体之间有着相互的吸引力，其引力大小与质量有关系。质量越大的，其引力越大。

        而事实是无论是重心还是引力作用，都直指一个核心：就是该物体的本质中心，才是该物质的最具质量的地方（最有价值的地方）。

        而在职场，其实同样一个道理。

        以前我们传诵的是一技在身，天下不惊。也就是所谓的千金万金，不如一技在身。而在现在这个日日更替进化不住迭代的社会，再靠一个技能就要走遍天下，吃穿终身的理念显然不再那么适用。

        但俗语还有说“一理通百理通”。其实其中就直指一个人的本质。只有能从一个点能发现一个面的人，才真正具有一理通百理的能力。这也是为什么我们在招聘中总是渴望要招到一个具有高潜质的优秀人才的道理。就算是目前他还不够高技能，但发展前景良好。自然在以后能做出更多更好的成绩。

        因此，一个真正优秀的人，无论做什么事都会做得很优秀。而这里的优秀，不是指一项技能。而是指一个人的品质。这个品质包含品德与潜质。

        而很显然，一个人能力、潜质凝聚的核心就是就是一个人的品质。一个具有优秀品质的人才，总是能让自己具有高超的技能，良好的职业品德。

        因此，在招聘中，我们如果不是特别的着急岗位急需的技能完成工作需求，都会在技能的基础上关注一个人的核心品质。这就是在为企业挖掘未来的潜力员工。

        二、洋葱模型与冰山模型也只是重力与引力作用的一个阐释。

        1、洋葱与冰山的终极用途要清晰。——这是理解运用人才模型的前提。

        在所有对洋葱与冰山模型有所了解的人都知道，其实两者的人才理论其实是差不多的。都只是将我们需要关注的人才指数（元素）进行一些相对的分解，然后直指本源的优秀本质而已。

        而将其他人才元素展现在我们人才招聘官或者人才使用者的面前。让我们能更好的选择人才，培养人才，使用人才。而这恰恰就是孔圣人一直教导我们的：对人才要因材施教，对人才要因才使用。所谓用对了地方，是人皆才。用错了地方是才皆柴。

        比如：

        你将一个没有多少文化知识，不怕脏累的人，放在教文化知识育人的老师岗位上。那就是人才的使用错位。这样的人如果种庄稼可能就是一个优秀的农民，那他在种地上就是人才。

        而如果你将我们的元帅，分派去与敌人赤膊厮杀，那就用错了地方，人才也成了废柴。他应该要在后方决定战策略，指挥大军。

        因此，洋葱模型与冰山模型最重要的作用不是让我们将员工能力进行分类的。而是要让我们辨别企业需求与员工能力，做到岗需匹配。追求最大化的资源性价比。

        只是，要做到清晰的明辩人才能力，并不那么容易。更多的还是需要经验判断与工具测验而已。

        2、洋葱与冰山的人才分析的理论要清楚。——这是对人才元素的认识基础。

        说到洋葱与冰山，我们可以回想一下，他们的形态是怎样的。

        洋葱层层包裹，越往里越裹越紧。也可以看成是洋葱的核心在不断吸引各外层而凝聚在一起。从而将核心凝实成了精华。而洋葱在其成长的过程中，既不断的由核心发展外部能力，同时紧守万有引力作用，也不断的凝练层层能力，至核心越强，外层越强。而换指人才的元素指针，葱核之心代表人才最核心的优秀本质。而由于人才的核心优秀促进能力的拓展和品质的提升，同时也促使人才整体综合素质的提升。

        冰山漂浮海面，遵循重力作用，因重心所代表重力的矢量所指，因此将重要的核心部分淹没（隐藏）于水面之下方。冰山的核心部分必须要能经受如海水般的长期冲刷而其重心犹在。其核心由上而下不断经历时光与外物的洗刷与冲击，而越发坚实、坚韧，甚至不断吸附至越加厚重有力。换指人才的能力元素在坚持本心所在，可以不断的自外而内不断的锻炼而越加强大和优秀。

        回头看看洋葱与冰山理论所指的能力情况：

        通过上表我是不是可以看除，其实两者在人才元素指针上其实没有多大的区别，都包含个人品质的能力元素。

        但在能力发展与职业特性上却有所不同。洋葱模型更指向主动性的能力模式。而冰山模型更指向适应性的能力模式。

        因此，在我们进行人才招募及使用的时候，如果岗位对员工能力发展潜质的要求很高。就需要根据岗位承载人才的主动性与适应的能力特征有所选择的使用能力模型来判断人才特质。

        当然，如果在岗位的胜任模型上使用那就更不是问题了。

        对于岗位的任职资格与胜任模型，我们一定要掌握一个原则：

        那就是任职资格以知识能力够服务岗位当前需求为标准，而胜任力模型以适应岗位整体发展创造更大效益为目标。

        对于如何理解和使用任职资格与胜任力模型我在“如何理解任职资格和胜任力模型？”话题中，于《任职资格和胜任力模型大哥莫说二哥，两者相承相接》一文有过详细的阐述。在此不多讲。

        而在员工的招募、任用、培养上，我们就必须要遵照对岗位的发展特性，对人才的能力素质特性的了解去进行招聘、使用和培养。

        比如：

        对于那些只有经历和模板技术的人，而没有经验转化，不能作能力推进拓展的人只能作为有资格任用的人。这种人可以使用其能力，往往作为岗位需求的过渡使用。对该人不抱有发展培养的意图。

        对于一些具有优秀核心动力的人才，我们可以招作AB岗的B岗使用。边使用边培养，在资格中往胜任，甚至往核心人才去培养和发展。

        而对于销售市场、技术研发型人才，我们如果要使用工具模型去分析其人才物质，我们要运用洋葱模型去分析。而对于质量检验、体系管理等人才，我们就要多用冰山模型去分析他们的能力潜质元素。

        小结：

        无论什么模型都只是我们用来分析、分类寻找人才能力特质的工具。而这些分析为的都是岗位的需求特性与适应性需求。不同的需求，可以有选择性的使用人才。要知道一切的错过都可能是下一次更好的安排。       

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【大川说量子HR】

企业做招聘，多多少少会有岗位招聘要求；专业一点的企业，会做岗位胜任力。而要做岗位胜任力，有几个基础的经典理论，其中最著名的就是洋葱模型和冰山模型。对于这两个模型，做HR的多多少少都会了解一点，但半吊子的比例也不少。因此，行业里面会出现对经典理论的两个很极端的现象：要么把它们搞得高度复杂化，要么就觉得其完全无用。（这背后其实都是利益作祟；前者大多是招聘顾问和机构，而后者也大多是那些人，只不过属于不同的流派罢了。）

其实，一套理论能成为经典，一定有它的道理；我甚至可以不夸张地说，从一名HR对冰山模型的理解程度就能够看出他的招聘实战能力。今天就带跟大家分享一些我对经典招聘模型的理解。

为了照顾更多的小伙伴，先给大家做一个普及介绍。什么是“冰山模型”。那是由美国教授麦克利兰（David McClelland）最早提出的，关于解释个体的成功要素种类和之间相互关系的一个理念模型。这个图大家应该都看到过，教授认为，个体素质除了表面可以被观察到的知识、技能、行为、经历等（“冰山以上部分”），还包括诸如价值观、对社会规则的认知、自我角色定位、个人特质、动机和自我驱动类型等要素（深藏的“冰山以下部分”），这些要素共同作用使得一个人获得成功。“泰坦尼克号”之所以被冰山撞沉，因为其巨大的水下部分更难被观察到，就像那些冰山下的个体素质一样。

虽然麦克利兰对于这些水下特质都做了定义和举例，但是因为解释太过抽象，而且对于要素之间的相互关系缺乏具体阐述，导致冰山模型在早期很难应用在评估实践中，这就有了“洋葱模型“。洋葱模型是美国学者R.博亚兹(Richard Boyatzis) 在1982年提出来的，它可以被看作是对麦克利兰的冰山模型的一个完善和简化。它认为导致个体成功的要素自内而外可以依次被分为：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。这些要素的重要性程度递减，可观察度和可培养性递增；另外，这些成功要素相互关系层层嵌套，就像洋葱表皮一样。

洋葱模型对于冰山模型的完善在于，把成功要素简化，而且定义更加清晰，这样就便于实践操作中，用理论联系到具体的应用评估，咨询机构的胜任力评估模型的底层理论框架就是这么来的，比如前两年被光辉收购的合益（Hays）咨询著名的胜任力模型，已经完善到了一个非常复杂和具体的程度。

但洋葱模型这种对于胜任力素质簇及其相互之间联系的简化，虽然会有助于应用推广，但也损失了部分信效度，我个人还是更喜欢冰山模型。

普通人对于冰山模型，大部分只知道胜任素质理论上存在水面上下的区别，但对于如何用理论来指导推动招聘实践无疑是认知不足的，接下来就给大家讲讲普通人不容易了解的三个认知盲区。

一是水面上下的冰山是一体的。虽说水面下的动机、自我角色定位、驱动力、价值准则不容易被观察，但是它一定会通过某种方式由水面上的经历、行为、选择所表现出来。要有效窥探内心，你必须找到合适的联系方法。所以，我们才会有行为面试以及情景面试，只有这两种方法才是有效针对冰山表现探测冰山水下的直接途径。如果你信命理风水、墨迹投射，那你遵循的就是其他的逻辑。为什么华为早年招聘非常强调STAR原则，其实就是冰山逻辑。

二是水面下面的因素才是关键。水下部分才是冰山主体，成功的关键是每个人的水下要素。招聘HR最喜欢用经历、知识、学历这些东西来筛选应聘者，其实我们常用的筛选标准，几乎都是水上要素。这也不能说完全错，因为这些硬件条件本身其实才是一种预筛选，比如一名清华毕业生肯定比二本学生在高中阶段的刻苦程度或天赋要强得多。但问题是，我们如何建立一种补充的故意试错机制（创新），来避免招聘人才的“过度纯化和单一”的问题。（我们知道大自然的方法叫基因变异，现在AI算法也在借鉴）否则，我们企业就永远出不了自己的童文红。（缺乏机制，你家的“童文红“永远只能是前台，不可能成长为董事长。）

三是水面下的因素才是最稳定的。招聘实践中，我们一直在寻求的是可迁移的能力，也就是说，我们其实并不关心候选人以前是否成功，而是关系他未来能否给我带来成功。但因为我们缺乏识别可复制个人成功要素的手段，所以我们欺骗自己相信候选人以前的成功一定能够被复制。这种心态，被我称为“虚妄的笃定感“。这才是招聘屡屡失败的根本原因。其实，有效的招聘必须有效针对”水面下要素“。即使水面上的冰山融化光了，水下可能依旧纹丝不动。正所谓”江山易改本性难移“。当然，这种底层要素同样也是很难被短期培养和改变的。

正基于此，我曾经专题研究，从可被观察和可复制的角度，总结出通用胜任力素质CSSC模型及其应用框架，即好奇心、决策力、学习力和沟通力。（有兴趣可以看公众号文章《关注新领导力，成为量子领导者》）

其实，如果稍微用我们的理智思考一下，我们就会明白，经典一定有其自身“美感”，如果我们无法感受它的“美”，只能是因为我们靠得不够近罢了。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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经典原理模型拆解与胜任力实践应用

一、胜任力经典原理模型拆解

A、冰山模型：

美国著名心理学家戴维·麦克利兰（David·McClelland）：

知识点：

（1）、冰山模型是美国著名心理学家戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年提出的（同时诞生了胜任力的概念）；

（2）、冰山模型将员工个体素质划分为：表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”；

（3）、“冰山以上部分”包括：基本知识、基本技能；“冰山以下部分”包括：社会角色、自我形象、特质和动机；

（4）、提出“冰山以下部分”的稳定性更强，不易受外界的影响，对员工的行为表现起到关键性作用。是区别绩优者与普通者的核心要素。

层面划分及其特点：

（1）、知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

（2）、技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况

（3）、社会角色：指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

（4）、自我概念：指一个人的态度、价值观和自我印象

（5）、特质（性格）：指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

（6）、动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

“知识”与“技能”组成了传统的任职资格，易于培训，可以通过简历、资质证书、笔试、面试等方法来评估；

“社会角色”、“自我概念”、“特质（性格）”、“动机”需要长期培养，测评难度较大、更加难以表述。即便运用心理学的专业测评工具，也很难做到精准。

B、洋葱模型：

知识点：

（1）、洋葱模型是美国学者R.博亚特兹(Richard Boyatzis)（博亚兹）1982年提出的，是对麦克利兰的素质理论深度研究的成果。

（2）、洋葱模型的核心要素：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。

层面划分及其特点：

（1）、动机：是推动个体为达到目标而采取行动的内驱力；【为什么这么做】

（2）、个性：是个体对外部环境及各种信息等的反应方式、倾向与特性；【习惯这么做】

（3）、自我形象：是指个体对其自身的看法与评价；【正直、诚实、善良、乐观等】

（4）、社会角色：是个体对其所属社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识；【例如价值观和典型的五型风格】

（5）、态度：是个体的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果；【知己（自知）、知彼（自律）、知理（自检）、知用（自强）、认真负责等】

（6）、技能：是个体结构化地运用知识完成某项具体工作的能力；

（7）、知识：是个体在某一特定领域所拥有的事实型与经验型（包括正反经验，成功的、失败的）信息；

在洋葱模型中，“动机”是最核心的要素，难以培养、重在影响，越向外层，越易于培养和评价。

“洋葱模型”与“冰山模型”相比，本质是一样的，洋葱模型更为清晰的凸显出了：潜在素质与显性素质的层次关系，以及递进过程。

C、模型拆解——新冰山模型：

新冰山模型是对冰山模型的职场化分解应用，综合考量了“人-岗-组织”三者匹配的情景，更加强调绩效的属性。本次我们研究者主要对象为“新冰山模型”中人的部分，以便更为清晰的理解和解读胜任要素。同时也是“胜任素质词典”编制的思维方式拓展与训练。

层面划分及其特点：

（1）、知识：

柏拉图曾对知识如此定义：一条陈述能称得上是知识必须满足三个条件，它一定是被验证过的，正确的，而且是被人们相信的，这也是科学与非科学的区分标准。

《未来简史》中描述道：知识如果不能改变行为，就没有用处；但是知识一旦改变了行为，知识本身就立刻失去意义。

职场化素质：知与识

知：知之为知之，不知为不知，是知也。因此，知与不知，皆可为知。所谓：智慧。

识：认识、见解、标记。远见卓识是为识，识时达变是为识，识才尊贤是为识。识者，辨也。

知识：分辨和选择智慧的能力。

标志性能力：分析式思考能力、概念式思考能力。

例如：人力资源的代表性知识包括：二八定律、苛希纳定律、帕金森定律、彼得原理、墨菲定律、首因效应、酒与污水定律、不值得定律、蘑菇原理、一万小时定律。

辨别、选取常识的智慧即是知识在工作实践中应用的技巧。

这个拆解的过程，就是胜任力提取的过程。

（2）、技能：

技能的定义：“个体运用已有的知识经验，通过练习而形成的一定的动作方式或智力活动方式成为技能。”

职场化素质：技与能

技：《说文》：技，巧也。指对知与识的巧妙运用。

能：《增韵》：胜任也。指完成目标或者任务所需的技术掌握能力和水平。

通过定义拆解，我们可以得出这样的结论：技能是指对知识运用的技巧及其掌握程度。

有此论述我们便得出三个要点：1、技能是可以被学会的；2、技能是可以被熟练掌握的；3、技能也与等级之分。

补充知识：

a、技能有：“有效技能”和“无效技能”之分；

b、技能大体可以分为两大类：动作技能和智力技能，且相对动作技能而言，智力技能的难度和级别（相对而言）较高。

（3）、自我认知：

自我认知：“对自己的洞察和理解，包括自我观察和自我评价。自我观察是指对自己的感知、思维和意向等方面的觉察；自我评价是指对自己的想法、期望、行为及人格特征的判断与评估，是自我调节的重要条件。”

职场化素质：角色影响力和价值观

a、角色影响力

职场中常见的角色及其影响力：BOSS/上司、Team Leader/管理者、师傅、榜样、分歧者、忠诚者；

要掌握角色影响力并应用到实践当中，需要做到：知己（自知）、知彼（自律）、知理（自检）、知用（自强）。

b、价值观（导向）与职场认知行为特征

职业生涯决策风格的五种类型（理智型、直觉型、依赖型、回避型和自发型）

在职场建议方面，我们可以在判断自我类型并综合考虑后，选择适合自己的对应角色，或通过训练和学习努力成为自己理想的角色。

（4）、品质、性格：

品质：“指人的行为和作风所显示的思想、品性、认识等实质，东西的质量。”

冰山模型中对品质的定义是：“指一个人一致、持续而稳定的行为特性。”

职场化素质：情感

品性：品质的性格和特征。

良好的品性：正直善良、诚实守信、勤奋好学、容人有量、坚强乐观、善于取舍、自强自律、坚强冷静、认真负责、和而不同。

至于不良的品性我们在此就不列举了，可以给大家分享一个经验：“省力”、“捷径”、“直接”都是滋养不良品性的温床。

应用：

品性：品质的性格和特征。职场品质：仁义礼智信忠。

“仁”在企业中表现出来的品质为：责任、担当、使命。

“义”在企业中表现出来的品质即是：合理（天道）、合情（人伦）、合法（国法）。

“礼”在企业中表现出来的品质为：合作、细节、稳重。

“智”在企业中表现出来的品质为：求实、胆识、见识。

“信”在企业中表现出来的品质为：诚信、正直。

“忠”在企业中表现出来的品质为：忠诚、忠心、忠实、忠厚。

（5）、动机

“动机”在人的维度中，是冰山最底层、最深层的要素。若说“品性”体现的是“思想道德”，那“动机”体现的则是“七情六欲”。

七情者，喜、怒、忧、思、悲、恐、惊；六欲者，眼、耳、鼻、舌、身、意。“七情”描述是人的情感、心理，“六欲”呈现是人的物质、生理。在一定程度上，“职业规划”设计的就是人“七情六欲”的需求。

职场化素质：意识

动机（动因/动机理论）、需要（需要理论）、诱因（诱因理论）、归因（归因理论）。

有兴趣的伙伴可以参考：《技法篇【人】：“动机”在人力资源管理中的作用》

二、胜任力在组织中的实践应用

1、工作分析：标准的工作分析（职位分析）是基于胜任特征的分析，同样将绩优者作为主要研究对象。

2、招聘与选拔：员工的招聘，特别是中高级或核心岗位的招聘、选拔，同样是基于胜任特征的选拔。

在应聘者基本条件相似的情况下，胜任特征模型在预测优秀绩效（达成）方面具备独特的优势，而且远比学历、知识、技能更加牢靠。

3、绩效管理：胜任力模型本就是在绩优者基础上设计出来的系统，因此，在绩效管理中融入胜任力素质更能精准的助力考核。同时，还丰富了绩效传统指标（业绩）中稀缺的态度、文化、价值观等维度。

4、培训与开发：对比员工的实际能力与胜任力模型，能够更加精准、高效的设计培训课程，并为培训评估提供了系统的数据库。

经典胜任力模型是基于岗位序列设计出来的，在处理序列间的梯队建设方面（人才发展），同样具备得天独厚的优势。

5、薪酬管理：薪酬分配的三个核心依据为：岗位、能力、绩效。岗位设计基于胜任力、价值评估基于胜任力、能力培养和测评基于胜任力、绩效设计与考核同样基于胜任力。可以说，薪酬结构中的固定薪酬和浮动薪酬都是基于胜任力分级后的岗位或任职者激励方案。

（本篇完）

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        在企业人力资源管理方面，我一直坚持“简单、易懂、易落实”的理念，无论是制度、方案、表单还是措施，都要从尽量减轻各部门工作量、简单易懂、易实施的角度出发，不要做成了大而全却落不了地的“包袱”。对理论、模型也是一样，我们要了解与掌握精髓，而不是浮于皮毛，或照搬照抄别人公司的方案，或做成看似专业“然而并没有什么卵用”的东西。

01.两个模型的本质

        “洋葱模型”也好，“冰山模型”也罢，本质是对个人素质的划分，都是分易了解、易测量、易改变的知识、技能（外在）和难了解、难测量、难改变的社会角色、自我形象、特质、动机等（内在）；都强调核心素质或基本素质；对核心素质的测评,可以预测一个人的长期绩效。

        “冰山模型”中，“冰山以上部分”包括知识、技能，“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机。 

（图片来源于网络）

“洋葱模型”对胜任力的表述更突出其层次性。在这个模型中最表层的是知识和技巧，由表层到里层，越来越深入，最里层、最核心的是动机和特质，是个体最深层次的胜任特征，最不容易改变和发展。

（图片来源于网络）

02.深入理解模型

        那么这两个模型，对我们工作开展有何意义？如何运用到工作中？

        通过这两个模型我们可以了解到：

        1）每个人的素质可以通过多个维度来分析、衡量，这些维度就构成了这些年火热的胜任力模型的底层逻辑；

        2）这些维度主要分外化和潜在，分容易和不容易识别、衡量、改变；

        3）具体包括知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机；

        4）那么这6个维度，具体什么含义？我拿记者来举个例子：

• 知识：本科、新闻学专业。（指一个人对某特定领域的了解，里面有广告学、新闻采访学等课程，比较宽泛。）
• 技能：选题、采访、编辑、摄影；普通话一甲、驾驶C证、英语4级；沟通能力、团队协作能力。（技术+能力）
• 社会角色：奔跑于百姓之中，记录民生的社会新闻记者。
• 自我形象：铁肩担道义，妙笔著文章。
• 特质：自信、开朗、正直、有责任心。
• 动机：成就需求。

        5）其实，对于以上几个维度，我觉得需要转换一下：

        学历、知识、经验、技术、能力（基础能力、专业能力、管理能力、领导力）、价值观、个性特质、动机（需求、兴趣），而通过转换，我觉得就构成了任职资格的维度。

        关于任职资格与胜任力模型的关系，众说纷纭，主要是三种：就是一种东西、有交集又有区别、胜任力模型包含了任职资格。

        对于具体什么关系，不同的专家有不同的见解，而作为吃瓜群众的我，更愿意选择“就是一种东西”。一方面我觉得没必要分那么细与明确，毕竟我不是做学术的，企业实际运用中也不需要这样细分；另一方面胜任力也好、任职资格也罢，我觉得作为一种工具，它们的用处主要是通过维度的划分来让大家知道不同岗位需要不同的任职资格，需要不同的胜任力，也就是人岗匹配的维度。

        6）通过维度的划分，那么我们就可以构建不同岗位的任职资格，而通过任职资格的要求，我们可以对比出人岗匹配度，那么这些都可以运用在人才的选、用、育、留上。

        对于维度的划分，很简单，难就难在能力模型的构建——核心能力（我将企业文化、价值观放在这）、专业能力、管理能力、领导力，而能力模型又分行为等级模型和关键行为模型。

        行为等级模型即：1级...、2级...、3级...，按达到的不同级数打分；关键行为模型是按达到的关键行为给予分数。而能力模型数据的获取通常会采用归纳法、行为事件访谈法（BEI）、专家小组法、问卷调查法、移植法等方法，具体就不在此展开讲了，是个浩大的工程。

-行为等级模型-

-关键行为模型-

        7）那么，这么浩大个工程，我们真的有必要弄吗？

        虽然，这个项目理论上来说，可以让选人有标准、用人有依据、育人有目标、留人有参考。但是，做这个项目之前，我们要好好思考，我们希望通过这个解决什么问题？想达到什么效果？目前企业处于什么发展规模与阶段？有必要大张旗鼓的构建能力模型吗？

• 学历、知识、经验、技术这四个是比较好构建的；
• 个性特质、动机（需求、兴趣）这两个是需要长时间观察的，虽然有各种测试工具，但准确度、实用性不敢恭维；
• 能力模型（核心能力、专业能力、管理能力、领导力）的构建需要很强的专业功底，分不同序列、岗位，还会耗费大量的人力、物力，不是一般人、一般企业能构建的，而从其他企业COPY的基本都不落地。

        那么作为中国企业的主力军——中小企业，该如何做呢？

        我建议选学历、知识、经验（特别是操盘经验）、专业技术、简易能力模型这5个维度。

        何为简易能力模型？综合战略导向、企业文化，提炼核心能力4-5个，每个能力3个左右关键行为标准。提炼的过程，要考虑企业过去的优秀基因、现在拥有的优秀基因、未来3年内需要的优秀基因、企业战略达成的关键成功因素。通过调研、座谈、行为事件访谈法（BEI）、共创会等形式，聚合企业管理层、骨干员工的智慧，凝练出本企业最核心的通用能力模型。每个企业还是要考虑自身的情况，逻辑给到大家了，具体操作就不在此展开讲了。

        而对于个性特质，可以作为招聘人员时的观察参考项：内向、外向、严谨、思维活跃等，不同的岗位，需要不同的个性特质，通过神态、行为举止、表达等方面就能观察出来。当然，如果你们搞到了咨询公司的各种测试题，也可以给大家测试试试，积累下个人相关经验也是不错的。

        03.理性面对理论、工具

        理论指导实践，实践也会修正理论。学习理论的核心是要学会转化，将复杂的转化为简单的，将“阳春白雪”转化为“下里巴人”。人力资源管理一定要轻量化，做的太重，必然增加各部门不必要的工作量和压力，最终会造成“反噬”，越来越繁琐必然演变成越来越烦，然后就是各种形式主义、填表大战、制度挂墙上瞻仰等等，徒然浪费了一大堆纸和时间。

        不要神话任何一个工具，绩效也好、培训也好、胜任力模型也好，都只是个管理工具，而管理是套组合拳，不是一个管理工具就能“包治百病”的。同时，在决定用一个工具之前，我们一定要回归“初心”，要明确到底要解决什么问题，要达到什么效果，这个工具是否能满足需求，要其他的什么工具进行同步配合？

        小企业用不到飞机、大炮，那些看似“高大上”的工具，那些在大企业用的神乎其神的理论，在中小企业是用不了的。大企业有那么大的规模、那么厚的底子，经得起你“高大上”的人力资源管理方法的折腾，中小企业可不行，一个大浪就掀翻了。

        中国汉字有个很有哲理的字——“势”，很多“高大上”的人力资源管理工具，都是被大企业的“势”推动向前，只要不是方向性错误，这些工具多少都会有些效果。或者说，这些工具更多的是“锦上添花”，而不是“雪中送炭”的角色。

        吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》这本书中，提出了“飞轮效应”：从优秀到卓越的转变对于那些局外人来说，既像是戏剧性的又像是革命性的事件，但是对于那些执行者来说感觉像是一个有机的累积过程。从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。（这边书很能给予人以启发，推荐大家看看。）

        这就好比很多中小企业的HR或老板，看到大企业的各种“高大上”的理论、工具，感觉大企业都是通过它们而实现的质的改变，也寄希望于通过这些工具的使用，立马实现企业的跨越式发展。殊不知，大企业的突破是不断累计的量变才到质变，是通过动能的积累，才最终实现华丽蜕变的，而不是我们以为的“一夜之间拔地而起”。

        总结：我们要学习的不是理论的“高大上”，而是理论的底层逻辑，例如“维度”思维，很多事情我们可以通过不同的维度来拆解、分析、定义、构建。

        大道至简，将复杂的事情，简单化，你就成功了！共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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冰山模型和洋葱模型讲的是一回事，只不过洋葱模型更有逻辑性。冰山模型完全不适合小白研究，因为它是人力资源集大成的一个工具。要想研究它，得先掌握很多其他的工具和知识。就像一个小学生没学过中学和大学课程，直接进行新型年龄相关性黄斑变性(Age-realted macular degeneration, AMD)治疗剂ZX-5及其衍生物的不对称合成和生物活性研究一样。

但是这个工具有个好处，就是它的每个要点可以分开使用，但即便是分开使用，它的每个要点仍然可以深入研究，同时需要很多其他的知识来配合，另外，需要配合工作实践和很强的理解思考能力（勤奋和悟性）才可以享受它带来的价值，所以我才说它是一个人力资源集大成的工具。

网上有很多冰山模型，我找了一个比较常见的，下面就讲讲一下它的每个知识点在工作中的实操。

冰山上的部分：知识和技能，以及对应的绩效结果（应用层）

举例：

说一天我今天刚遇到的案例：

问题描述：公司很多部门在合同盖章后，原件并不会拿回法务部备案，但是法务部需要备案，因此每次需要法务部去催促。

知识输入：

1.构成流程6要素：输入、供应商、流程过程、流程执行者、输出、客户
2.流程的三个层次：公司级、部门级、岗位级

3.流程的价值是增值

技能：

法务部给出的解决方案是调整OA流程。原来的OA流程是申请盖章人-部门-法务审批-总裁-负责盖章的同事-归档，然后线下盖章。现在需要在增加两个节点，盖章人盖完章后，将合同交给法务备案，OA上点一次确认，然后法务备案完后，再次在OA上点确认，然后才能归档，执行付款环节。希望通过这种方式来督促各部门将合同原件交由法务部备案。

实操层面

优化流程到我这个环节，我问了两个问题。

原先的备案平均时间是多少？流程优化后预计的备案平均时间计划降低为多少？

同事一开始不理解。我解释了一下。

这是一个跨部门的公司级流程，不是部门级流程。法务部设计流程的时候不能为了单纯提高自己的效率，增加其他部门的时间成本。盖完章后，能及时将合同交给法务的比例是多少？不能及时交回的有多少？假如能及时交回的占大多数，那么这样做是在增加他们在流程中不必要的环节，要多确认一次OA。对他们来说，本来可以及时交回，这样岂不是多此一举？对那些不及时交回的部门来说，法务这样做，就一定能让他们及时交回？不一定吧？

这时同事给了一个数据，就是及时交回的占比25%。我说这样做是给这25%的人降低工作效率，他们有没有意见？有没有分析剩下的75%是什么原因不能及时交回，有没有不同的原因，不同的原因是否能采取相同的办法？有没有数据分析，有没有原因分析，有没有多重方案？这一种办法能否解决是所有的问题？理论上来讲，起码把不及时交回率从75%降到50%以下，这件事做的才有意义。否则的话增加的管理成本还不如降低的，何必要做呢？投入的管理成本没有回报。因此回到我最初的两个问题。原先的备案平均时间是多少？流程优化后预计的备案平均时间计划降低为多少？

（方案里缺少数据管理和问题分析，这说明法务部的同事暂时没有掌握这两项技能。）

同事恍然，回去重新统计数据，设计方案去了。

这个案例就是有了知识，有了技能，转化为能力和绩效产出的案例。

知识转化为技能，就得转化为行为，不然始终是理论。没有下苦功思考，再加上一些天分，这一步很多人就做不到。然后没有多年的工作经验，和平时的积累，技能又哪有那么容易转化为能力和绩效产出。

在冰山模型之上。知识大概率是通过学习得来的，学历越高，接触的知识难度就越高，因此很多公司用学历来考量知识。不然你怎么考试呢？毕业了就默认为合格了。然后用工作经验和行为行为面视来考评技能。也用行为面试和过完成绩来判断绩效产出。

这是冰山模型水面之上的应用部分。下面讲讲冰山模型水面下的部分在工作中如何应用。

自我意识

自我意识是自己认知自己的能力，也是人格的塑造过程。有专业的书籍，我也有专业课程。

自我意识不清的人就像一颗树一样，从小长歪了，长大很难正回来。

因此自我意识的修炼是一个人对自己进行人格完善的过程。一个人格有问题，自我意识不清的人工作中会有问题的。譬如对自己的评价过高，那么必然不会听从别人的意见，独断专行。对自己的评价过低，必然不敢去承担责任。对自己的缺点认识不清，必然没有提升的方向。对自己的优点认识过猛，必然向马谡一样上山瘦街亭。

完善的人格有助于塑造良好的人品，正确的评价自己的能力有助于有序的提升，是一个人做对的事的前提。

价值观

价值观就你觉得什么有价值，什么没有价值，还有你愿意为这个价值付出什么。

比如，有的人认为事业重要，有的人认为家庭重要。有的人可以为了利益出卖朋友和国家，有的人可以宁死不屈。不是大事，任何事都有价值观。比如有的人认为工作没做完，下班不能走。自己会留下来主动干完，有的人会下班就走。有的人认为做到管理层了，就不存在加班这两个字了，有的人会因为不想加班而放弃晋升。

这个世界不是理想化的，就是什么事情都可以随我的心选择，通常情况下，都是处在两难的境界，你想得到什么，就一定会失去射门呢。价值观最大的作用是：在冲突的时候你会如何抉择？你是否认同公司的价值观？这是人企匹配。比如要加入华为，就必须认可奋斗的价值观，就得放弃跟家人团聚的时间，你是否可以接受？有些上市公司的财务总监，老板让你作假，你是干还是不干？

我孩子上画画课，老师每次给一个小牌子，可以换东西，其实每个大约能值几毛钱？有一次我掉了2个，老师又给我两个，结果回家就找到了，我坚持还给老师。我爱人和我弟妹就不太理解，认为没有必要，这就是价值观。

很多人是没有价值观体系的。成熟的人经历的事情多了，不断的取舍，或者不断的主动假设取舍，慢慢建立起自己的价值观体系，才不会在将来失去自己珍贵的东西的时候，痛哭流涕，后悔不迭。

假设/心智模式

所谓心智模式就是不同的人遇到不同的事情会怎么办。比如天塌了，你会假设是外星人来了，还是共工和祝融打仗，然后你会怎么办？是迎难而上还是退避三舍，是要投降外星人，还是我命由我不由天？比如别人怼你一句，你假设他是恶意还是无意？你对一件事（一类事）的假设，认知和行为，这些合起来构成了你的心智模式。没有人生下来就具有心智模式，心智模型一定是后天形成的，当然有一些先天的因素在影响，比如智商，但是后天的原生家庭，社会环境，等等都会影响心智模式的产生。有的人心智模式很死板，有的人的心智模式会比较灵活，但是不管如何，心智模式不是一成不变的。优秀的人会不断完善和提升自己的心智模式，平庸的人会被心智模式桎梏。因此很多大公司的面试题没有准确答案。像问你井盖为什么不是方的？考察的就是你的心智模式。

认知

认识到问题，能描述清楚问题，问题就解决了大半。现实中，我在很多人力群里，还有经历过的一些公司，包括一些管理人员，我发现有些人连问题都问不出来，描述不清楚。

认知跟一个人的经历，眼界有很大的关系，为什么千年北京的高考状元也说寒门再难出贵子，因为他的家庭给他带来的经历是穷人家庭无法想象的，为什么有的人不会做职业规划，有的职业他就压根没见过。为什么阶级会固化，为什么有《穷爸爸富爸爸》。一件事情，是否能深刻地认识到本质，思维能力是人才除了家庭环境外最本质的差别。

个性

每个人是独一无二的。不同的人天赋不一样。在做职业规划的时候，首要的是对自己做评估，人格、性格、天赋、智商、情商、家庭、环境、资源、能力等等。测评工具是评估自己一个重要的维度。我建议大家都去做做，盖洛普测评（现在，发现你的优势）。比如我有“竞争”这个特质，我很多时候是靠这个特质吃饭。有机会再分享。另外，比如，MBTI测评，我发现一个规律，就是最后给你推荐的职业，必定是跟你测评结果，你测评的性格有关的。比如内倾性格的人，推荐的就不是销售类跟别人打交道的职业，更偏向于思考类，资讯类，独自工作的职业。不同的人适合做不同的事，不同的天赋用在不同的事情上，都有独特的用法。比如我要抓开发一个客户，实际上内倾的性格和外倾都可以做，但是做法截然不同。你会不会用你的特质，决定你的成就有多高。

动机

动力里面有一个是企图心，它很重要。当你的企图心＞你的惰性事情，才会有动力前进。有些人嘴里说着要努力要学习，但是没有行动，每天就是刷抖音，这就是企图心远＜动力的表现。因此，你看一个人有没有上进心，要看他的动力是什么，他的压力是什么，他的惰性是什么，他愿意牺牲什么。这是上进心。

不同的人面对不同的事，他的动机不一样。

我结婚之前，有一次去面试，面试官事是位男士，他看着我的简历，说30岁还没结婚，你能力不行。我当时被他说蒙了。后来，听他们公司的HR说，他各种骚扰自己部门的女下属，被公司开除了，我这才知道他当时说这话的动机和价值观是什么。

举一个例子：

某国内知名企业选拔储备干部，是高管的储备，开始之前明确告知所有人。有一个设计的环节是沙盘。扮演不同的角色。有君主，军事大臣、外交大臣、财政大臣等等，小组成员自由选择。看表现。有一个在组内各项能力强于其他人的人，第一个选择外交大臣，需要跑去其他组沟通，不能在组里常待，不能经常跟组员讨论，收集组内的信息。在最后的评价中，他被评了低分。原因是主题明确的选拔，选拔储备高级管理人员，在他的能力明显能力高于组内其他人的情况下，他不去选君王，选了往外跑的外交大臣，评选小组认为他没有担当的意愿，没有这种动机。

简历分析的时候，候选人每次换工作，我都会关注他的动机是什么。他的动机也是他的需求。如果他的需求动机与他的环境（比如公司，职位）不匹配，那么他必然会做出改变。有的人很明确自己的动机，有的人浑浑噩噩随波逐流，连动机都没有。我们自然是要选择那些动机清楚，又跟组织匹配的人。

冰山模型就讲到这里，洋葱模型也就不必讲了。

那么，为什么我说不建议小白不要研究冰山模型，除了它很复杂，需要研究的比较深，需要很多其他知识之外，还有一个重要的原因。

冰山模型是研究人的。但是我们招聘讲究的是匹配。一个人再优秀，不匹配企业也不能加入这个组织。

因此，研究冰山模型只是一半工作。另一半是公司的需求，任职资格等等。

小白们有几个会用专业工具，具备专业能力做岗位分析的？有几个会做公司流程的？有几个知道要根据公司的战略来设计或者衡量人才战略的，有几家公司战略清晰的？那么，你怎么知道公司需要什么样的人？那么再把这部分加上。然后加上冰山模型，然后再来研究怎么匹配和怎么配置。

再次重复一遍，冰山模型是一个集大成的人力资源工具，研究不到一定深度根本没用，不适合小白。就算你研究明白了，实际工作中能应用的也不多。工作繁忙，深夜赶稿，写的很匆忙，有很多地方没有尽言，不知道讲的是否清楚。大家可以留言交流。

我是李洪森，喜欢请关注，点赞，评论，谢谢。

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一、冰山洋葱两模型：

       “冰山模型”和“洋葱模型”在百度百科上都有比较详细的解释，在这里我先引述一下两个模型的定义及出处。

       冰山模型：“冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓‘冰山模型’，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的‘冰山以上部分’和深藏的‘冰山以下部分’。”

       洋葱模型：“洋葱模型是在冰山模型基础上演变而来的。美国学者理查德·博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了‘素质洋葱模型’，展示了素质构成的核心要素，并说明了各构成要素可被观察和衡量的特点。洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。”

       说到“冰山模型”、“洋葱模型”两个模型的差异，我举一个HR比较常见的场景：那就是面试，看一下在这两个模型的相同之处和差异之处在哪里。

 

       从冰山模型的示意图我们可以看到，“冰山模型”中“海平面之上”的部分包括：技能知识——对于HR来讲，这部分是候选人的外在表现，也是在面试中HR作为面试官最容易通过面试确认、考察的。

       “冰山模型”中“海平面之下”的部分包括：角色定位、价值观、自我认知、品质、动机——对于HR来讲，这部分是候选人内在的、难以通过普通问答来确认的部分，而且这些部分一旦形成，则不太容易改变，所以在面试中对于“海平面之下”部分的探查尤为重要。

 

        上图为“洋葱模型”的示意图，大家可以清晰看到，该模型中各个核心要素由内到外分别为：动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。

        同样在面试中候选人的最外层的“知识”和“技能”HR是最容易确认的，而候选人更深层次的个性、价值观、社会角色、态度、动机则是较难通过简易的问答来确认，这需要HR通过缜密的问答组织或者是面试组织来获取。

      从上述两个模型中，我们可以看出两个模型有共同点

      1）“洋葱模型”的最深处和“冰山模型”中“海平面之下”的最深层的冰山特质一样都是“动机”。如果回想一下面试这个场景，有经验的小伙伴会得出相近的结论，那就是动机最难探察，如果我们能够把候选人的“动机”考察清楚了，其他的特质也就不难获取，在本文的第二部分，我会展开跟大家展示一下如何在面试中精准探察候选人的“动机”。

       2）“洋葱模型”核心层之外的其他层相当于“冰山模型”中“海平面之下”的浅层特质。

       两个模型的不同点：

       虽然洋葱模型是在冰山模型基础上演变而来的，但对比“冰山模型”来说“洋葱模型”更加突出的是素质构成的核心要素——位于内核的动机，而且说明了不同素质的重要性，越往里越重要且说明各构成要素可被观察和衡量的特点。

二、抓住动机是关键：

        其实这个小专题如果展开来说，能写一篇几万字的论文了。时间所限，我先简单地叙述一下。当面试官与候选人进行面对面的沟通的时候，面试已经进入了精准判定的阶段。所以，我们要对于我们面试候选人的目的是什么非常清晰——那其实目的无非是通过面试回答一下三个方面的问题：

        第一，候选人能不能做。关于能不能做，其实是面试官在面试的时候只要了解到的第一层。这一层就是对于候选人来说，他的专业的知识、技能以及过往的一些经历、经验是不是符合企业相关的要求？能不能在企业相关的岗位的岗位需求上，能否满足企业的要求。相对来说，这一层次是最简单、最基本的层次——也就是“冰山模型”中“水面之上”的部分或者是“洋葱模型”中的最外层的部分。

        第二，候选人愿意不愿意做。对于候选人来说，面试官要判定的是企业提供给候选人的岗位所从事的具体工作内容是不是候选人愿意去做的事情，也就是说候选人是为了选择钱而跳槽呢？还是因为他真正有兴趣想要做好这件事情，愿意到企业来做这份工作，这个可以更多的从候选人的兴趣所在来做一个深层次的判定。

       第三，候选人是否愿意去新的地方做。当然这个新的地方就是提供新工作机会的企业，这个也就是验证候选人跳槽动机的一个问题。所以接下来，面试官要更多的站在候选人动机和期望的角度去判定在企业里面面试官如何去做好与候选人之间面试的心理博弈，能够清晰地洞察到候选人的动机和期望与企业的匹配度来确保面试官最终选定的候选人是真正符合企业需要的，是真正能够满足企业需求的人。

       所以只有经过这样的判定，我们可能才可以真正了解到候选人是否适合企业——也就是从三个维度——能不能做？愿不愿意做？愿意到新的地方来做？这三个维度来判定。

       那我们先来看一下如何判断一个候选人能不能做？其实我们会发现，对于企业来说，我们在做招聘的时候，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是说我们把这样一个人招入企业，他能为我们企业做什么事情？解决什么问题？而不是简单、粗暴地把岗位职责、用人要求往上套，其实我们会发现，很多时候，对于我们HR的从业人员或者是负责招聘的HR来说，可能不愿意去细致的职位调研、去了解相关情况，这是绝对不允许出现在一个好的招聘负责人或招聘专员身上的。在展开面试之前，我们可以非常清晰的确定我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

       第二个是我们能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。这里需要特别提出的一点，其实一个人做过、成功过，并不代表他在未来还是会做好。我们也会发现，在这个时代里，往往他过去的成功是因为很多的外部条件引发的，这个我们需要能够非常清晰的判断，能够清晰的了解他之前为何成功？也就是我们需要了解他成功的原因是什么？

       举个例子，曾经我在过去的招聘中就有曾经招聘过这样的一个销售总监，候选人跟我讲，他可以就是带领整个企业的华东地区的业绩从一千万变成了两千万，所以这时候作为企业的HR的招聘专员或招聘负责人，我们就需要非常明白过去的五年是大环境比较好，让候选人从一千万可以变到两千万，如果是大环境比较好，那这个一千万到两千万算差的还是好的？还是过去五年环境就比较差，别的候选人每年都能够做好业绩维持就不错了，这个人竟然能够做到翻番，那说明这个翻番里面可能有很多因素，我们需要找到是什么原因造成的，来深入的研究他做好的原因和因素，然后把它加以提炼。所以我们会发现，其实我们对于候选人的了解以及他的行业背景、产业的了解对于负责招聘的HR来说也非常重要。

       第三，我们需要判定候选人是否说实话。我们可以通过履历来了解候选人的沟通过程是怎样的一种状态。我们不能草率的判定候选人就是在撒谎，很多候选人说得比较模糊，不一定是一种坏习惯，其实候选人对于我们做招聘的人不是很信任的时候，他是有本能的自卫的反应，甚至于可能有很多时候，他第一面看到我们，发现我们不是特别专业的时候，他就会失去耐心不愿意来讲，在这一点上需要我们能够比较严格的把控。

        这几个方面主要站在候选人能不能做的角度，我们需要来判定的，需要提示到大家的,判定候选人能不能做要从以下几个方面入手：

         第一，我们必须要明白，我的企业要招这样的一个人，能否达成企业目的？也就是我们可以非常清晰的验证到，我们所要招来的这位候选人能为我们企业做什么？

        第二，我们能够清晰的了解候选人过往的工作经验，也就是我们能够通过候选人的过往的工作经历来验证他相关的工作经验。

        第三，我们需要判定候选人是否说实话。

        接下来，我们需要判定候选人愿意不愿意做？愿意不愿意做的深入的重点是我们要深入了解候选人的兴趣、爱好以及想要这份工作或选择跳槽背后的原因是什么？那我来举个例子——我在招聘HR主管的时候，我发现她以前在一家企业做招聘做的还不错，她又选择了跳槽，那我就问她为什么想要跳槽？我发现她跳槽的目的并不是想要换一个企业，更多的她是想要换一个模块来操作，这个点就引起了我的注意。接下来，我要了解对方对目前所做的工作的兴趣以及她兴趣度低下的原因，是业绩不好呢？还是很多客观因素？还是因为自己的主观因素等等这些。

       第二个在面试过程中，我们要通过跟候选人沟通的过程中来听她的语气、语调来判定，她是抱怨多,是因为工作中遇到困难了，还是因为主观方面没有去积极主动的愿意去寻求解决方法。

        第三个我们可以通过候选人描述的具体的情况请她来阐述如何来解决困难或者请她具体描述如何在困境中工作得以推进等等。

        通过上述问题的问答，我们可以了解到候选人自我价值实现的一些期望。所以，在这里我特别需要提出的一点是一个候选人对自己长期从事的工作感到疲惫或是觉得没有上升空间时，其实这类人可能因为她的工作中失去动力或激情，这个时候我们就是更多的需要跟她分析在我们企业会碰到以及可能会出现的问题，也就是风险部分，来判定她是不是真正的愿意去做，或者是她仅仅是因为一些客观因素而改变，那我们完全是可以帮助她重燃激情来帮助她继续在这个岗位上做的。以上就是如何通过面试确认候选人愿意不愿意做的部分。

       第三个确认候选人是否愿意到一个新地方去做？这个其实就是验证候选人跳槽动机部分了。我发现一个候选人选择跳槽，往往会有几个维度的问题，在面试过程中对于这几个维度问题作为面试官我是需要清晰地了解并能够判断清楚的，而通过这几个维度了解，我是可以更深层次的把握候选应聘的动机与期望的。一个候选人是否会跳槽基本上与六个维度的问题相关，那我们把所有的动机与期望来罗列拆解出来大概十八个方面相关，就不一一列举了，重点的几个如下：

       1、候选人需要看到新机会会带给自己什么样的挑战，这一部分是跟候选人的自我价值的提升与实现直接相关的；

       2、候选人会关注新机会在什么地方？是因为换了一个地方就引发了跳槽还是因为公司的搬迁这些不得不考虑跳槽的机会；

        3、新机会给了候选人什么样的社会地位，也就是说对候选人来说她也会看更大的平台所给予的机会，也就是说机会是否会让她的Level有一个提升，或者让她有一个更好的抬头，或者让候选人有更好的展示自己能力的机会，等等；

        4、候选人会关注新机会有没有给到其更好的待遇？这里需要注意的一点是，我这里所讲的待遇有一些是更安全的待遇，在面试过程中你会发现有些候选人是主动要求降薪的，几百万的年薪可能她觉得她拿不到几个月，她情愿将薪资降低到七八十万，可以让她在一个更舒适的环境里面工作，所以我们会发现待遇还包括了什么？是一个安全的环境。待遇除了薪资之外，还有我们的福利，也就是薪酬福利。

        5、候选人也会关注新机会中有哪些人和她一起工作。尤其是研发类的企业或者是互联网类的企业有句话说得非常好——企业福利之一就是和比自己成功的人一起工作。观察发现，在学习知名企业招聘文案的时候，某些企业会用与大咖一起工作作为吸引的文案就是作为这一部分内容作为影响候选人跳槽的一个很重要的因素。

        6、候选人也关注工作是否更稳定，其实这就是安全感给人的最基本的因素，所以我们也需要了解候选人的特质来判定她需要的所谓的工作更稳定的安全感的因素是什么？因为有很多人会把高风险和创新看成是稳定的，也有人会把安逸看成是稳定的，这里就是需要我们作为面试官在面试中更多的判定，我们是否能提供稳定的工作机会。

        7、最后只需要关注的一点就是很多能够影响候选人跳槽的很重要的因素就是我们的招聘负责人，也就是我们一面的一面沟通负责人。因为往往很多时候，候选人不会是因为一个这样的面试而跳槽，而是因为这样的面试而不跳槽，这是我们需要特别关注的。

       Tips:HR只有通过充分利用45分钟到1小时的面试时间精准把握候选人的“动机”，对候选人“能不能做、愿不愿做、愿意不愿意到新地方去做”这三个问题做到心中有数，才能相对精准的帮助企业找到心仪的来之能战、战之能胜的员工，这也是“冰山模型”、“洋葱模型”在面试场景中的应用。

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冰山模型在招聘过程中的实战运用

5月17日的案例中描述的是用人单位单方面降低薪资待遇，员工采取旷工的处理方式，案例的问题是可否辞退该员工。在5月17日的案例分析开场白中，笔者和大家讲过，这个案例讲的是员工工作不胜任的问题。谈到员工工作是否胜任？估计大家看到的最多的应该就是胜任力模型了。在员工胜任力模型建立过程中，就会用到我们的冰山模型或者洋葱模型，不管你是什么模型，实际上都是从心理学角度去分析员工的性格、自我驱动力、自我学习能力、解决问题的能力等内容。那么本期话题是讨论冰山模型运用，笔者就和大家一起分析一下冰山模型在招聘过程中的运用。

在讲述招聘胜任力模型运用之前，笔者先和大家扯一下题外话，就着5月17日的案例话题，如果你是HR招聘专员或招聘经理，把这个王经理招聘进来，如果用胜任力模型去面试或者作面试评估的话，你能评估出他工作绩效低下之后，被公司老板降岗降薪，采取旷工的消极处理方式吗？甚至有可能因为用人单位的不靠谱做法，引起对薄公堂，将劳动官司打到法院都有可能。

因此，我们这里和大家分析的招聘过程中的应用，只能说是大众化的普通应用，我们所有HR伙伴们不能将胜任力模型的运用绝对化，毕竟人是一个情感丰富的高级动物。理论上讲，当你没有涉及员工核心利益的时候，员工都会和你好好协商、好好沟通的，但是一旦涉及核心利益的时候，比如5月17日的王经理采取旷工方式，就是一个极端沟通方式，笔者也相信这个是无法靠所谓的“冰山模型”或“洋葱模型”能够解决的。

在企业进行招聘的过程中，资深的人力资源工作者会对空缺岗位，人员的岗位胜任特征进行分析，那么最长用到的就是冰山模型了，基本上高层人员的招募都能满足其分析范围，那么如何理解胜任特征中的冰山模型呢？接下来，就和大家一起分享一下冰山模型在招聘过程中的具体应用，笔者通过表象内容和内涵内容来总体概况冰山模型的特征。

冰山模型本身的概念是美国的心理学家提出来的，美国心理学家从不同地角度及框架分析了人具有哪些表象及隐藏特征。因此，大家不用去生搬硬套地去理解冰山模型，如果教条主义去理解冰山模型，会把自己的人力资源工作带进死胡同，我们要以辩证的眼光去应用和学习冰山模型。

首先，我们要了解胜任的概念，胜任是指企业聘用员工对岗位的胜任力的卓越要求，而不是最基本的要求，也就是具备岗位胜任特征冰山模型的人员一定能够胜任所招聘的岗位。

其次，冰山模型是呈现金字塔状的，在招聘过程中制定招聘计划的时候，我们招聘专员或招聘经理要明确岗位的空缺人员的两方面进行分析，一个是可见表象，一个是深藏内涵。我们要重点关注候选人的内涵要素，即冰山模型下面的那个核心要点。

第三，表象内容包括面试人员的知识、基本的专业和所应聘岗位所具有的相关技能，那么在面试交谈的过程中，我们要考察求职者是否具备将事情做好的能力。因为表象内容是可以通过工作简历、面试沟通、项目经验等要素了解到，但是隐藏的内涵却需要我们通过一定技巧挖掘出来。

第四，岗位胜任特征中内涵内容还有自我概念和自身特质，自我概念主要指求职者对自己我的自我评估，自我认识以及自我教育。自身特质主要指求职者展现的自身特有的典型行为方式。

第五，冰山模型在面试中的应用，主要是看胜任力模型与候选人的匹配度如何？我们HR招聘经理在面试求职者的时候，观察求职者的动机，即决定求职者的外显行为，从而展现出求职者自然而稳定的思想，最终决定是否为企业招募的高端人才。其实这个做法就是空缺岗位的胜任力模型与候选人的胜任力标准是否符合？如果符合企业需求，就可以考虑录用进来。

如果你在中小企业担任HR经理或者招聘主管，那你就要结合中小企业的特色去面试候选人，冰山模型实际上只是告诉大家隐性的东西在某个特定环境下，很难显现出来，比如短短的30分钟或40分钟的面试环节，半个小时的面试时间有时候会很难发现一个人的隐性特质的。正如上文所言，大家不用去生搬硬套地去理解冰山模型，如果教条主义去理解冰山模型，会把自己的人力资源工作带进死胡同，我们要以辩证的眼光去应用和学习冰山模型。

就因为面试环节有时候很难发现一个人的隐性特质，这就需要我们在面试过程中，自己要学会去分析、去思考，一定要因地制宜地运用面试技巧，尽最大努力去了解一个候选人，为企业选拔适合的人才。总而言之，冰山模型在招聘过程中的运用，要结合企业的人才战略、人才使用策略以及人力资源管理的成熟度有很大关系，如果你所在的企业客观条件有限，那你作为一个HR招聘负责人，一定要自己去创造一些条件实现冰山模型的运用，为招聘增加有效性。

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　　对员工胜任力或素质描述的两个经典模型就是“冰山模型”与“洋葱模型”，具体内容或理论就不去重复了，想了解的，可以翻书或上网。对它们的理解和运用，我是这样看待的：

1、内容基本一致

　　我们知道，洋葱模型是在冰山模型基础上进行研究和发展的，在内容上，基本与前辈一致，从下面它们的两个图示就可以看出来。

　　冰山的露出水面部分与洋葱的外层部分，都是可以通过学习可以改善和掌握的，冰山的水下部分与洋葱内部其他部分，是难以通过后天改善的。

2、我是这样理解它们的

　　对它们的理解，我是从以下四个方面来展开的：

1）辩证性。

　　一是知识与技能。按照两个模型理论，通常认为人们在这方面是可以通过后天进行改善和掌握的，理解时，我们不能泛泛的认为“任何人都可以改善或掌握某个知识技能或者处于某个水平状态”，而应看到或认可“不同的人即使在同一领域在知识与技能方面也会存在较大差别”。

　　比如：有的人通过十年寒窗，可以上得北大清华进而留洋读研上博等，而有的人，只能名落孙山；同是学车工，张三可以很快掌握出师，通过努力还学会了画图和设计，进而成为了机械工程师，而李四则一直停留在机床边直到退休，只能看懂基本的加工图；在管理上，有的人三四十就成为了管理大家，而有的到了退休也只是“一线管理者”。

　　现实中存在的差距，我们必须正视，而不能被“可以改善和掌握”这七个字同等化的对待了，也就是说，有的人可以改善，或改善提升的空间还不错，而有的人改善效果就不好。

　　当然了，当我们发现某人在知识、技能方面存在不足时，通过两个模型理论，也可以指导我们想办法去给予改善、引导等，而不是一味的认为“他无法改善和提高”。

　　二是其他方面。诸如自我认知、角色定位、品质、动机等这些理论上难以改善的部分，我们也要客观的看待。包括改善它们的困难性，要清楚正因为困难，才有改善的必要，正如革命战争时期，那些对革命真理了解不够的群众，前辈们就通过不懈的思想教育和模范带头作用，把很多群众甚至对方许多人都争取了过来，可以说是价值观、动机都得了彻底改观，也就是说，不是不能改善，而是你花的功夫有多少。

　　另外，不同的人，在这些方面改善起来的难度不同，通常讲，年龄越大，思维、习惯等越定形，改善难度越大，相反，年轻人甚至那些刚出校门的应届生，有的方面还是白纸一张，改善的可能性就大一些，小到我们喜欢的小朋友或老到不太有主见的老人，也是容易改善的，好一个“哄”字就管用了，这也是小孩和老人容易上当受骗的原因之一了。

2）两性。

　　冰山理论的发现性与洋葱理论的层次性，即，冰山理论从上到下有五层，我们对他人在这些方面的发现、认识难易性上来看，是由易到难的，知识与技能，可以通过测试、操作就基本知晓，动机则非常难掌握，因为它既与人的追求相关，而追求还会随着环境、技能、认知、价值观等这些而随时变化着。

　　洋萄理论的层次性，正如我们学习地球结构知识一样，甚至跟一枚鸡蛋一样，由外到里，非常有层次感，也让我想“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”这句话，给我们如此强烈的层次性，是让我们明白，表层的东西容易发现和改善，越深层的东西，认识和改善的难度越大，越需要花大力气。

3）动力源。

　　冰山要动，要么有风、洋流，要么人为、地震等，基本都是外力；而洋葱要动，由是通过根须、叶等吸收养分，由最里层的不断发力，将外层涨大，层次越来越多，洋葱越来越大，直到成熟、上市，基本都是内力。

　　如果只靠外力或只靠内力，一个人在这些诸多方面的改善和提升是非常有限的，虽然内因为主，但外因的作用也是不容忽视的。

　　所以，我们需要兼收两个模型在动力源方面的长处，既重视内因，也重视外因，两者都抓，两者都要硬，但凡成功的人士，这两方面都兼顾得很好。

4）条件变化。

　　冰山遇暖，水上部分缩小较多，水下部分也会有一定综小，这提示我们，条件过好，人们在知识、技能甚至其他方面的改善就不甚理想，甚至会“知足常乐、乐不思蜀”；相反，遇冷，冰山会增大，条件恶劣，更能激发人们的对抗欲、生长欲。

　　洋葱，自然条件和养分恰当时会长势良好，如果过热、过冷、水分过多等会抑制生长甚至枯萎，如何掌握好这个度，要因时因地因人而异，不能千篇一律、一刀切式的对待每一个人。

3、如何运用它们

　　这两个经典的模型，我们必须充分运用好，否则，就是对前辈的不尊重和人类经典智慧的浪费，我认为，以下几个方面是可以灵活运用它们的：

1）招聘时用冰山。

　　招聘时，我们可以把求职者当成一座冰山，这样我们就有了一定要“登山”顶的攻坚克难的雄心，从求知者的头、手的知识与技能了解起，然后基本定势的角色定位、价值观，再是对自己的认知，再是长期形成的品质，然后是支配以上这些的动机。

　　这样，我们根据岗位对求职者的不同要求，从上到下的层层了解。这需要我们事先设计了岗位招聘的问题、试卷、案例等，必要时配合背调、问询他人等方面以增加可信度。

2）培养时用洋葱。

　　相比而言，我认为，对员工进行培养时，用洋葱理论更为形象。这是因为：

　　洋葱这种由里到外式的生长规律或气势，能够引领我们充分认识到员工要成长，内因是主要方面，所以，对他们进行思想、思维以及正能量的引导就十分必要，而且要占据相当大的时间、内容和篇幅，而不是无关紧要或青蜓点水，同时，外部合适的环境、条件和给予一定的正负激励，也如果与内因配合相当，能够促使洋葱长势更加良好。

　　这就需要我们根本不同的“洋葱”施以不同的条件、激励和环境，而不是东西南北中的洋葱用同样的栽种方法，不同的员工也需要不同的方法啊。

3）不为外象迷惑。

　　在HR管理中，有的求职者学历很高、长相很好、曾经的业绩也不错、还拿着不少这证那证等，如果看到这些冰山的水上部分，就容易忘记或忽视水下的才是更重要、更大的部分；绩效管理时，有的员工绩效很不错，管理人员在这些人员出现小的毛病时就容易“一好遮百丑”，比如迟到早退或不团结同事等，殊不知，小错不断，时间长了，大错必现；培训时，有的人，你问啥，他啥都知道，极可能是做了功课或以前曾经学习过这些内容，这样的员工，如果不认真调教，培训时骄傲自满、违反纪律还算小事儿，内心的膨胀或看不起讲师、领导都是可能的，时间长了，难免出现有的工作安排不下去、执行不到位等。

　　这些外象的良好，进而负面影响到深层的部分，实在是非常可惜的事情，在他不能自律、自我正确认知、定位的情况下，如果管理者能够及时帮助其树立正确的品质和动机，是可以让外层、内导（或深层）共进兼优的。

　　所以，我们在招聘、培训、绩效等各个HR管理过程中，不要为员工呈现出来的外象所迷惑，要时刻想到冰山和洋葱模型给我们的提醒。

4）长时间观察

　　是骡子是马，拉出来溜溜，但这个溜，是一次性还是长期性，就非常重要了，如果如高考一样“一次性”的选拔，在企业管理中是会出现不客观的情况。

　　比如：那些胆量较小、偏内向、非比赛型的员工，特别是操作、技术、研发类的，只凭一次结果就定舵，这些特点的员工必然就会吃亏了。

　　所以，在招聘使用员工，法律都允许我们有“试用期”，这充分说明，人才是使用出来的，而且是长期使用，所谓路遥知马力、日久见人心就是这个道理。

　　其实啊，人才，表面可测量的东西，时间稍微长一点就可以了解掌握绝大部分，而其他部分，特别是动机、品质这些，是非常难掌握的，毕竟它们还会随着其他条件的变化而变化，不然，那些老虎苍蝇，为什么往往是在他们工作N十年后才被揪出来，而没有在他们刚工作几年甚至十来年就抓到。

4、不唯模型

　　时代在前进，人们在变化，用已经N十年前的模型来指导现在的工作，难免无法让人心服口服，我认为，需要与时俱进的理解、使用它们，方法可以创新、它们的内容也可以丰富或细化，特别需要指出的是：

　　它们都是洋货，飘进来后，当我们使用它们时，一定要要结合国情、地情、司情以及员工个体差异，真不能唯模型为尊，比如：独生子女的特有时代和教育学习成长环境、由计划到市场经济的逐步开放政策、今后二娃三娃面临的不同教育和成长环境等，都是值得我们HR持续跟踪、调查、研究的。

　　我倒认为：不管白猫黑猫，能够抓住耗子的就是好猫；不看一时的表象，要看长期的过程和结果。

5、疑人也用，用人且疑

　　现在用人，不管是企业，还是机关事业单位，早就不是“用人不疑”的时代了，如果现在有人对你如是说，你一定认为他是虚伪、口是心非的，的确，如果你领导这样对你讲，你会认为他“其实非常怀疑你”，你心里更加不安，还不如不说这种话来刺激。

　　现在，全然信任或一直相信某人，也是不可能的了，不要说同事、上下级、公司和员工之间，就是兄弟姐妹、朋友、同学之间也是如此。

　　在企业管理的人才进管出过程中，只要人才的能力可以为我所用，大部分认同公司文化和习惯，通过试用，能够为公司做出相应的贡献，也就是能够胜任岗位，就可以继续使用，同时，在使用过程中，用相对完善的制度，既约束、管理他，又刺激、激励他，如果哪天确实出现不胜任或严重违反公司制度时，好说好散便罢。

　　模型是僵化甚至是死的，然而，使用它们的人是活的，使用的范围、方法、细致程度、强度、频次等都是灵活的，只要不违法，没人会约束。

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       “冰山模型”是一项非HR人士都耳熟能详的理论，在HR领域中多应用在招聘模块，也可用于高绩效指标提取和员工培养依据，而对于两个胜任力模型来说，都强调了核心素质能力的重要性。

        冰山模型告诉我们知识和技能这些展露在外的能力是可以改变的，而潜藏在水平面以下的自我、动机和特质是无法改变的，正如那句“江山易改本性难移”个性方面很难改变。

        洋葱模型亦如一颗圆形洋葱头，最外皮是知识技能，需要层层剥开才能看到内里的核心素质。它也是冰山模型的“升级版”，只是更加突出潜在素质与外显素质的层次关系，潜在的个体与动机是最不容易改变的。

        既然胜任力模型更多的是应用于招聘中，我们先来共识下招聘的观点：

        招聘的目的是让适合的人进入到企业里，为企业发展创造价值。HR招聘的核心是筛选、识别符合企业要求的候选人，并成功网罗人才。当我们共识这个问题后，你会发现有效检验候选人的胜任力、明确的判断标准是招聘关键，而能独立构建一个简单、适用于本企业的胜任力模型，才是HR的高价值产出。

       HR工作的一切前提都要基于企业切实环境，因此在建立这个胜任力模型时，所有关键因素都要满足企业当前情况，再从以下四个步骤，与用人部门协商共识，完成该模型的构建：

        1、定义素质标准

       谈到胜任素质，可能很多HR会想到冰山模型的六个维度——知识、技能、社会角色、自我概念特质和动机，但想要具体拆解和定级时却有些无从下手，不知道如何与业务部门有效沟通，导致素质维度有所缺失，或指标描述有失偏颇。

       当我们进行素质定义时，HR的角色是正确的引导者，与业务部门共同捕捉核心素质时，可以从这四个层面让素质提取的更加完整：

       ① 知识层，即岗位的应知应会是什么？

       ② 行为层，即有效做事的逻辑是什么？

       ③ 经验层，即需要哪些成熟的经验？

       ④ 绩效层，过往和现在达成了哪些绩效结果？

       对于素质维度可以从上述层面来思考，而对于每项胜任素质的等级描述，则要从企业实际需求出发，当然，我这里也有一份《胜任能力素质能力词典》用于参照，联系助理免费获得。

        2、选择分析样本

       当我们定义清楚一个岗位应具备的素质之后，还要确认这个岗位上的标准到底是什么？找到标准线才能谈胜任素质。这里提供两个方面的样本分析方式：

       ① 分析岗位职责。岗位职责是每个岗位最为客观、直接的解析，完成岗位职责要求所需具备的素质就是最基础的素质标准。

       ② 分析标杆员工。即参考绩优员工的能力素质和行为标准，向其对标。假设绩优员工身上的特点为满分，那么其他人员比照效仿即可。

       3、确定提炼方法

       这个步骤在模型构建中相对麻烦，需要确认模型结构中各项指标的权重，该项知识点具体内容是什么，以及由谁来判定这个标准。这是一个相对细节性的工作，但对于整个模型逻辑而言并不能。

       HR在操作此项步骤时的难点，在于无法与业务部门达成共识。三个核心方法来帮你促成：

       ① 岗位分析法。从岗位职责上的要求做分析，此项最为可观。

       ② 标杆提取法。有些中小企业可能没有明确的岗位职责和分析，岗位设置存在随意性，那么可以抽取每个层级岗位，与业务共同研讨确认标杆人物，在同层级中进行分析。

       ③ 加权决策法。抽取岗位的核心管理者、直线管理者，与HR三方共同组成小组，当大家意见不统一时，通过各自的权重决策标准，而HR做好协调者的角色，权重应最低。

       4、素质等级评定

       这里是胜任力模型最终的实施步骤，即不同的知识点占多少级，每个知识点又会分出几个级别，每项模型结构行为等级的具体要求等。在这个实施步骤中，要注意的是分级颗粒度要满足企业特性，充分考虑岗位实操情况。

       上述四项是构建一个适合自己企业的胜任力模型步骤，增强这项能力的价值远高于让理论知识完整落地。还是我经常说的那句话“专业是切实环境下的最佳解”，HR的成长不能迷恋模型，而是要正确认识模型作用，探寻本质需要让工具被充分利用，而不是被工具所累！

关于我：

企业管理顾问、500强首席人才官、资深HR导师

1v1打造高段位HR，订阅我赠送见面礼《HR如何成功经营职业发展路径》

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前言

大家好，我是每日精进，日拱一卒的C叔。

C叔终于完成《任职资格管理文章汇编》2.0版本的更新，有需要的朋友可以关注我的主页，找我获取。

另外，我也在三茅上传了许多有参考价值的资料，感兴趣的朋友也可以查阅下载。

好了，言归正传。

一、先表个态

C叔先表个态：“冰山模型”、“洋葱模型”其实都很难落地，意思就是建议大家少在这两方面掺和。

二、什么是冰山模型、洋葱模型

冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。（如下图所示）

打个比方：“冰山以上部分”就好比一个人的体型、外貌，是比较容易通过健身、化妆、整形来改变的。“冰山以下部分”就好比一个人的骨架、基因、血型，是人内在的部分，不太容易通过外界的影响而得到改变。

美国学者理查德·博亚特兹对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究后，提出了“素质洋葱模型”，说白了就是在冰山模型基础上演变而来的。

两者其实就是双胞胎，长相略有侧重：冰山长得长一点，洋葱长得圆一点而已。

它们经常被世人称为：胜任力素质模型/能力素质模型/核心能力模型。

三、胜任力素质模型代言人：Hay Group的命运

说到胜任力素质模型，就不得不提到一个叫Hay Group的公司。

Hay Group几乎是能力素质模型的代言人，因为，这家公司的创始人Spencer(斯班瑟）博士就是胜任力的创始人大卫.麦克利兰(David Clarence McClelland)的学生，后来把老师的公司（McBer & Company）也一并收购。

但是但是但是，2015年9月24日，HAY Group被光辉国际以4.25亿美元收购，连一个名字都没保住。意味着光辉国际可能压根就不想保留胜任力素质模型的业务，因此也就没必要用：HAY Grou这个胜任力素质模型代言人的名头了。

四、胜任力素质模型好用吗？

华为算是比较早请Hay Group来构建胜任力素质模型的，也已经扔掉不用了，改推行“任职资格体系“了。

以前C叔在美的的时候，华信惠悦（现在改名叫韬睿惠悦）帮美的弄了一个叫SUCCESS的核心能力模型，但所有用过胜任力素质模型的人都会有一种体验：太难用了。不仅开发过程繁琐，胜任力素质模型使用起来用户体验也非常糟糕。

1、从招聘应用来看

让未经过培训，普通的面试官用行为面试法已是不易，再用行为等级去评定更是难上加难。

2、从培训应用来看

首先，拆分成各种细致的胜任力素质的培训体系搭建起来也不容易。

其次。由于各个岗位的素质不同，需要为不同的岗位制定不同的培训体系，耗资庞大。

再次，构建以胜任力素质模型为基础的培训体系，早已经被培训界诟病千百轮，殴打无数遍了，还敢出来混？

一边说胜任力素质是不容易被改变，和难以培养的，一边还要吹嘘要建立所谓基于以胜任力素质模型为基础的培训体系，这摆明了就是个骗局和笑话。但更可让人无奈的是，这样的骗局直到现在还在影响着培训界。

3、从绩效考核、薪酬福利应用来看

真的，怎么看都没有半毛钱关系。

没见过哪家公司会因为员工某些素质好，绩效考核就给评高分或高薪的情况。如果有这样的公司，请务必通知C叔，我明天就过去面试。

毕竟，在素质这块，C叔还是拿捏得死死的。

4、而对胜任力素质模型的最后一击来源于互联网时代快速变化的商业环境。

过去，岗位原本是相对稳定的，胜任力素质模型也可以保持一定的稳定性。

然而在互联网时代，岗位变的越来越不确定。因此，基于岗位的，建模过程繁琐的胜任力素质模型越来越难以适应这个快速变化的VUCA时代。

当然，胜任力也有一些适用的场景，这个C叔以后有空再掰扯掰扯。

五、谁最提倡胜任力素质模型？

当然是咨询机构、测评公司。

其实在C叔的一门在线课程中就详细介绍过，要构建某一通道的胜任力素质模型，其实1-2小时就可以搞定，至少C叔也搞了不下40多个通道的胜任力素质模型。

但咨询机构可不乐意了：1-2小时间搞出来，开玩笑，必须复杂化！

• 从战略上推导的演绎，做高管访谈，从公司文化、企业核心价值观、使命、战略，来谈公司的挑战，从而分析出公司对于各职能/层级看中的能力；
• 从focus group推导的归纳，在focus group中选取高绩效员工，进行访谈，提炼其行为指标，总结出能力，明确定义，形成该岗位的能力模型；
• 根据高管和员工的访谈，按职能/层级，format出各岗位的能力模型，一定要有详细的行为指标和发展指南。如没有用咨询公司，仍可参考咨询公司对每一层级的定义以及其评级factor中的能力，参加其他大公司的comoetency dictionary。
• 落地：要加强胜任力模型在公司里的意识渗透，一定要用起来，否则就是空的。
  1）招聘-作为评估候选人的标准，
  2）培训/发展-根据模型评估出的弱点，制定培训培养计划和发展建议，
  3）review-作为年度评估的统一标准，员工可以清楚了解自己的指标，evaluator清晰地进行定位，使用统一的维度做评估。

于是，在咨询机构推波助澜下，胜任力素质模型的构建就成了一个很庞大的工程。过程中还要不厌其烦的做枯燥的访谈和解码，要求对行为表现有敏感度，做好脱层皮的心理准备。所以咨询公司会建议大家尽量不要自己搞，看着咨询机构那频繁甩出“来啊，快活啊，反正有大把时光”的手势，怎么选择，你懂的……

但是，到落地和检验效果时，请回看第4节内容。

综上所述，C叔郑重建议大家少在胜任力素质模型上掺和！

如果真要做，可以去查阅C叔的资料库：从方案到案例、从通用胜任力词典到领导力词典，应该可以帮助你搞定99%胜任力素质模型建构的工作。

C叔也在三茅上传了如何30分钟完成单一通道的核心能力模型建构的微课，感兴趣的朋友也可以去看看。

来啊,造作啊,反正有大把风光……

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