培训整体搭建

作者韦秀 2021-04-27 12:01 421

内容来自 2021-04-27 打卡话题观看本期直播

我们公司最近组织了一次《销售实战训练》的培训，授课老师为营销二部的张经理。课程结束后张经理给大家布置了行动项目作业，可是现在到了上交作业的时间，除了营销二部的同事有做，其他部门好多学员都说工作忙，未完成作业，或者是收到的作业质量不高，内容比较敷衍。面对这种情况，我们该怎么办？

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我，经历过类似的情况。

从以上案例中，我们总结出来的经验教训如下：
第一步：对自己所在企业进行诊断
1、初创期企业，不需要太多培训，原始的师傅带徒弟
2、快速增长期，解决问题的能力，技能培训普及，培训对组织带来实际效果
3、稳健增长期，体系建立，关键岗位人才培养，开始重视管理能力
4、成熟期，学习型组织，全员学习与组织发展相辅相成，管理能力高要求
5、转型期，培养项目帮助战略落地，营造转型氛围
6、衰退期，企业已经不在培训，甚至已经不在重视培训
作为HR培训者，我们要明白，企业培训不是一项单独的工作，需要管理者以更系统化和动态化的方式结合企业发展阶段特征，有效的进行规划。
第二步：培训需求调研和分析
一、培训需求的分类
01、组织需求（战略层）：指组织、机构或公司的层面对生产效率和绩效表现的提升有一定要求。
02、职业需求（工作层）：指胜任某种职业所需达到的要求和标准
03、个人需求（员工层）：指员工层面个人发展有所突破和提升的需求
二、培训需求的来源
01、从企业战略中来提取需求
高管提供的信息是最直接的，高管不愿意给，那么就只能从多个维度获取|（获取信息的途径：企业年度目标分解，公司财务数据，公司业绩数据，公司财报等；会议活动：公司各种会议或活动的记录，高管层和部门主管层级的面对面访谈，培训人员参与相关会议和活动的观察）
问卷内容：1、我们公司最重要的收入来源是？2、我们公司最重要的业务增长驱动因素是？3、我们公司的核心战略是？4、我们公司主要的竞争对手是？5、我们公司面临的最大威胁是？6、我们公司面临的最大人力资源挑战是？
02、从岗位胜任资格中提取需求
从岗位人员的胜任力角度，根据应具备的工作技能，来考虑安排相应的培训，是把需求分析前置
核心岗位新入职  转岗或者晋升的三种情况
A、新晋升的主管，经理们需要接受管理者角色认知培训
03、从绩效差距中提取需求
当员工的绩效目标离预期的相差甚远，要分析造成这种差距和短板的原因是什么
问自己一个问题：你觉得你的下属哪方面需要得到提升，为什么？
04、从员工成长中提取需求
A、如果是大部分员工的共性需求，企业又具备培训的资源和条件，可以考虑
B、但是如果与员工从事的工作无关，则再做考虑
C、兴趣类的学习 是福利，企业文化，而不是真正意义上的培训。
以上四种需求中，组织战略需求最重要
三、培训需求调研的方法
01、访谈法  02、问卷法
不常用的方法（资料法--查阅资料、关键事件法---跟绩效和评价关联较大， 能力测试法----多用于制造业岗位，行为观察法---多用于操作类岗位）
四、培训需求分析
培训需求分析关键要点：识别哪些是通过培训可以解决的问题，因为培训是解决问题的一种方案，但绝不是全部解决方案
要思考：培训能解决什么样的问题：培训能解决人的问题？解决知识的问题？技能和心态等问题？
五、培训目标的设定
培训目标是承接培训需求调研结果的呈现
培训计划要与以下三个层级相关
人力资源层：是否与公司人力资源整体规划一致
公司高层管理者：是否与公司业务收益有关，是否匹配业务发展方向
业务部门负责人：是否能协助部门人员绩效，是否能帮助本部门人员提升
一定要与业务收益相关
企业投资员工学习或其他活动，其目的只有一个，就是改善员工的绩效，从而提升整个组织的绩效
企业把学习看做一种有目的的商业活动，在发展员工技能的同时，确保组织获得成功。
做培训计划：第一：抓取培训目标，第二：培训结束后，业绩是否得到提高
当你设定的这些培训目标，要达到什么目的，都要写出来。
将培训目标转化为业务目标，从而分解培训目标
六、培训内容的设计
培训计划包括哪些内容
1、培训计划是给谁看的---培训目标的设定
2、培训计划是给谁用的---培训内容的设计
3、如何让培训更高效----培训方式匹配化
4、可以利用资源有哪些---培训资源整合
5、如何衡量培训效果----合理的评估方式
6、培训的钱怎么花----培训预算，科学预算
培训内容设计
01、按人群分  新员工，基层员工、中层员工、高层员工
02  按内容分    新员工培训、
未下完，下午继续

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