经理层绩效面谈培训？要针对应起作用培训

做经理层绩效面谈培训？要针对应起作用培训

——先搞清楚经理层对在绩效中的角色在说

（本文4431字，详细阅读需要15分钟，无耐心者可下拉直读第二、三点）

       本文将通过见人说人话，见鬼说鬼话的角度，来告诉我们应该告诉经理层在面对不同的员工在绩效管理中的不同角色时应该要谈的什么话。

       毕竟，绩效面谈之所以走形式，甚至不谈。其实就是因为不知道谈什么？

要说谈话，你不会谈么？与有目的的聊天区别大吗？

       所以，要说对经理层进行绩效面谈培训，不如说让去面谈者知道自己作为面谈人与接受面谈人双方之间的角色和责任义务。围绕如何尽责和更好完成绩效而进行面谈沟通。

       一、做绩效面谈的前提是搞清楚自己在绩效管理中的角色是什么？——不同角色功能不同

       从学校、老师、学生、家长看绩效管理中的角色定位。 

       说到对经理层做培训，还是做绩效面谈培训，我就想到了一个词家访。曾经小的时候读书，老师还要对学生进行家访。而家访的时机是在什么时候呢？家访都谈什么？

       作家访一般都是在学生有比较大的变化的时候，才会进行的。因此，对于学生来说需要家访一般情况是学生要么学习突然下降很多，要么学生上课的态势负向转变变化很大。因此，需要家访向家长反应并共同探讨应对办法。

       而这个节奏如何反应到绩效管理中来，其实就是负责绩效管理的人力资源部，针对在绩效考评中工作及绩效波动变化很大的员工，去往其所在部门与其直属领导或部门负责进行沟通。或者将正向变化的好的经验进行提取发扬，或者将负面变化的情况进行反应并提请注意，共同防患可能出现的问题，制订改进措施或者应急预案。

       但作为老师，面对学生的考试成绩，在发现有人成绩突然低落很多超出正常的波动情况下，作为老师又该做什么呢？

       很显然，老师都会与学生一起进行成绩的变动分析。是没有学懂，还是因为考试没有认真，还是因为身体不舒服。如果确定了问题，就会对老师、学生或者家长都提出一个改进的办法。

       但这有一个前提。那就是老师首先是懂得该科知识的，不然又怎么能去教学呢？

       在学生的成绩展示与变化中有着这么几个角色在呈现：

       一是教育部门作为教育发起者，同时也是教育结果的标准制订者，确定成绩标准。以此来确定员工成绩，是否可以上更高级的学校。

       二是老师作为教育实施者，在校教育管理者，同时参与教育结果标准的制定。作为教育、引导学生学习的重要辅导者，在校时的管理负责人。

       三是学生作为学习成绩的产出者，负责按教育部门提出成绩标准靠拢，而靠拢的手段就是按老师教的、自己感悟的去学习。然后通过各种考评，提供学习成果。

       四是作为父母的家长，是学生在家的学习管理者，需要对学生在家学习、心态、生活等进行管理。配合学校进行学生的教学。

       而绩效管理，很多时候其实就如学生的学习管理是一个道理，有着不同的角色在绩效管理中起着不同的作用。

       企业或者老板提出需要绩效并确定绩效目标；

       人资部对绩效项目进行设计并组织实施，同时教会员工做绩效的概念工作；

       员工负责按项目实施工作并按要求产出绩效；

       部门负责人（或者员工领导）类似家长在部门对所属员工进行涉及绩效的工作进行部门指导与管理。

       因此，要想真正的对绩效管理进行有效的面谈，我们一定要知道，实施面谈者与接受面谈者在绩效管理中的角色是什么？

       你都不知道你应该在绩效管理中做什么？对方做什么？你去与对方面谈什么绩效？？

       二、在绩效管理中的角色都有哪些？——面对不同的角色，面谈自然应该不同。

       其实我们在实施绩效管理的时候，一定要注意绩效管理中的角色定位。而这恰恰是很多人都并不注意，导致绩效管理的实施显得混乱，而且有人找不到方向。似乎绩效管理人人都可管，但又有很多关乎绩效的事没有人管。其实就是不知道自己所处的角色造成的。

       那么在绩效管理中都有哪些角色呢？

       谁是绩效管理项目发起者？

       谁是绩效管理这个项目的管理者？

       谁是绩效指标的制定者？

       谁是绩效结果标准的制定者？

       谁是绩效结果的考评者？

       谁是绩效的产出者？

       谁是绩效管理的受益者？

       谁是绩效管理实施的指导者？

       谁是绩效产出人的指导者？

       在绩效管理中，因为面对的角色不同，个人的绩效管理角色会发生转变。

       （1）谁是绩效管理项目发起者？

       绩效管理的项目发起，总发起一般为企业或者说是老板。但有时也会由人力资源部门发起。毕竟管理的手段与层次是需要适应企业现状并不断提升的。

       （2）谁是绩效管理项目的管理者？

       对于绩效管理这个项目的管理者，基本没有争议，由人力资源管理部门负责。只是有的企业会有专门的一个部门负责企业的绩效管理。

       （3）谁是绩效指标项目的提出制定者？

       绩效指标等同于工作的成果指标。往往对企业的组织效益有着重大的影响。因此，绩效指标项目的提出，由企业领导班子提出组织指标与部门指标，由部门提出员工个人指标。而这样的指标提出与制定，一般会参考人资部门及各部门负责人的意见。在其中企业领导班子才是主导者。

       （4）谁是绩效结果标准的制定者？

       绩效结果标准其实就是绩效指标的达成标准。什么样的成果才算是达标？这样的结果好坏其实是指工作成果的好坏。而这样的工作成果同样影响企业组织效益。但企业核心管理者作为战略方，往往指标标准并不清楚。因此，核心管理层会作为主体的标准审批者，而各部门与人资部门将对指标成果标准提出具体要求，并申报给企业领导班子。

       （5）谁是绩效结果的考评者？

       绩效结果在最终结果上，其考评者其实是属于受益者。即，实施绩效管理的初衷到底有没有达成？因此，对负责实施绩效的人进行考评。

       但在下层次的绩效指标所对应的结果考评呢？也同样是谁受益谁考评。即实施服务者被接受服务者进行考评。

       因此，员工的直接管理者不应该是员工的绩效考评者。而是要看员工的工作服务的受益对象是谁，谁才是该员工绩效的考评者。对于部门同样如此。

       （6）谁是绩效结果的产出者？

       这个就比较简单了。谁负责的那项指标达成，就是谁负责绩效结果的产出。

       但本该简单，却又有人不懂。总觉得自己与该绩效指标无关。这就是在制订绩效指标是，对于绩效的产出脉络并不清晰。导致绩效指标与效益指标并无关系。其绩效结果不能托起效益需求。如指标是将那堆100斤废品卖出100元。你不去探讨价格与买家。你却去买笔作记录。

       （7）谁是绩效管理的受益者？

       绩效管理受益者是谁？这往往与绩效管理是否落地很有关系。毕竟，与我无关的事情，我为什么要努力去做呢？

       因此，找到绩效管理可能产出的所有结果，甚至是附带结果。找到这样的结果可能影响哪些人，产生什么变化搞清楚。才能让人对你实施的绩效管理予以支持。

       而这样的受益者，当然就是企业、领导、员工、关联部门与关联人。只是我们要如何去发现、定义绩效能对他产生的正向促益结果，并一定要将这样的正向促益告诉他们知道。

       要知道有的绩效管理所能产生的正向影响，有些隐形的其实很多人并不知道。

       就如：

       你参与了了绩效管理，至少你知道并了解了绩效管理。然后因为严谨，你的专业技能、专业知识也能提升，对你的以后职场生涯也有帮助，更别说因为绩效管理，你的成果更好，薪酬还能提升。

       （8）谁是绩效管理实施的指导者？

绩效管理作为一个较为专业的管理项目。其实施指导需要具有一定的专业能力。而在企业中明面上具有绩效管理专业能力的自然就是人力资源部门。因此，找到实施绩效管理的人就能明白谁指导谁。因此人力资源部门指导企业班子、部门领导的绩效管理知识就是应有之义。

       （9）谁是绩效产出人的指导者？

       绩效产出人的指导，其实就是指导绩效指标的承载者如何更好的围绕指标实现而工作。

       就如老师要教学生，家长要辅导孩子一样。绩效管理者要对指标承载者进行指导。

       在这里我们应该明白绩效产出人其实有三个。最大的是企业组织，处于中间地位的是各业务部门，第三层次的员工个人。

       因此，对于绩效产出的指导就应该有指导企业组织、业务部门、员工个人这三个导级。

       所以，作为绩效管理的组织与实施指导的人力资源部，要对各层级的绩效管理实施指导。但作为家长一样的部门负责人、直属领导同样要在自己领悟认识的绩效管理知识和方法，自己对下属工作出于更为专业，更有经验的前辈要向下属进行辅导、指点和纠正。才能帮助员工将工作完成得更好，绩效指标完成更好。

       三、如何来实施绩效面谈呢？——带着目的与方法去面谈。

       作为职场人，我们应该明白自己做的每一件事都一定要有自己的目的。白费功夫的事，能不做就不做。要知道人的精力与资源都是有限的。将资源浪费在无用的事上，就是对自己的不负责。

       因此，做绩效面谈我们必须要明白其宗旨：改善绩效。围绕这一宗旨去寻找对方需要改善、能接受的谈话内容。

       1、如何让经理层的领导者去实施绩效面谈？

       一般情况，当作为内部绩效管理者出面进行面谈时，其实都是作为老师指导学生一样的角度去实施面谈。

       至于绩效面谈的内容，自然要依据自己与对方的角色进行内容的选择。不同的业务不同的角色内容自然不同。

       但面谈的流程，却可以采取一定的话术与流程。这在不同的角色之间基本都可以雷同。因此，作为人力资源部门，我们只需要告诉经理层人员去面谈的流程就行了。

比如：

       根据某种个人的事实表现：如日常考勤、工作日志、成本消耗、违纪奖惩、业绩数据、行为表现、客户投诉等。

       正确描述其绩效情况：你的某些绩效指标，是什么情况。完成较好的工作及不足的方面、公司层面的个人奖惩行为等。（要客观公正地描述工作事项，客观评价。）

       给予肯定性地批评、指导建议：要与被考评者进行沟通引导其积极向上的态度，并一起找出问题、分析出现问题或者获得成绩的原因。并在分析中给出肯定性的建议和改善引导。

       2、在绩效面谈中应该要注意的问题。

       面谈要有目的性，就要象老师上课需要备案一样。要依据学生的成绩，有目标的去谈。

       因此，经理层要去做绩效面谈：

       首先要做好准备。有一定的实施纲要与流程，针对已经确定的对方问题有过思考和改善策略。并对如何引导员工有一定的预案。

       其次要通知被面谈者。每个人都是在工作中的，要想对方能配合面谈共同提升绩效，就要象高效会议的组织一样，要通知对方，让其有所准备。一是工作的准备与安排。不要影响对方的工作；二是对自我绩效的审视准备，要让其有一定的绩效自我检查；三是要让其知道你的面谈流程，方便面谈的流畅进行。

       第三面谈要一定的节奏。就如会议需要流程与场控一样。做面谈同样需要控制。如面谈开场，绩效回顾，事实呈现，思考启发，绩效评价，问题发现，改善激励等。在沟通中要注意一定要沿着绩效改善的线去沟通。

       第四面谈要注意沟通的味道。要知道面谈并不是法官判案的宣读判决书。我们要在一个老师、朋友的立场去指导对方更好的发现绩效中的问题，去改善。因此，如何让氛围更轻松，采用何种语气方式，或幽默或通俗，要根据对方的性格等方式去选择，适合对方的沟通语言。

       第五要注意面谈效果的落地。就如会议的结果要能落地与转化一样。我们一定要与接受面谈者将面谈的措施内容、改进实施等进行收尾明确。并一定要在日常工作中去指导并帮助其纠正。这是履行一个领导与老师的职责。

       小结：

       做绩效面谈培训，首先是要让去实施面谈者知道自己与接受面变方的角色与工作内容、指标内容。然后辅以绩效管理的知识与对方绩效改善的内容。以共同改善，共同提升绩效的方式来获得双方的共同参与，才能形成一场有效的面谈沟通。