【理论学习】如何做好针对经理层的绩效面谈培训？

        回想起自己所经历过的企业，有这么几个片段一直让我记忆犹新：

        片段1：

        公司组织绩效评价和面谈培训，所有管理者均要参加。约定的时间已到，经理和主管们三三两两地进入会议室，神情漠然，举止随意，出席率不到一半。培训开始以后，管理者们几乎没人记笔记，聊着天，玩着手机。培训进程还不到一半，就有人开始接着电话走出会议室，再也没有回来。

        片段2：

        经理（很不耐烦地）：喏，这个是今年的绩效评价表，你看一看吧。

        员工开始低头看文件。经理漫不经心地玩手机。

        经理（片刻后）：没什么问题就签个字。我们这个流程就走完了。

        员工（困惑地）：经理，为什么我今年只得了个“达标”？我今年几项指标都实现了啊......

        经理（打断员工）：结果已经确定了。有问题去跟公司高层反映。不就是个形式，你也别在意。

        员工（沮丧）：唉......

        片段3：

        一个经理在公司走廊拦住了人力资源经理，直截了当地问：“你们组织全公司的绩效评价和面谈，说实话，绩效面谈有什么用？我从来不和员工做绩效面谈。”

        这些片段应该非常具有代表性。根据国内外对于绩效面谈现状的研究，相当比例的经理人从不与员工做面谈。有的不重视与员工的绩效面谈，认为它没有用处。即使做起来，也非常得流于形式。有的甚至连整体绩效管理都不重视，这体现在不给员工分配和解读绩效目标、不做日常绩效沟通、绩效评价的结果也不予应用（比如调薪和晋升与绩效表现无关）。

        现状如此，我们该怎么做，才能逐步实现想要的结果，至少在老板面前要有个交代？毕竟，从老板的眼里，我们人力资源要想体现价值，主要是两个方面：人力（组建有战斗力的团队）和人效（让团队发挥出应有效率，推动组织实现业务目标）。

       这里提供一个思路，和大家一起探讨。我们要做好经理们的绩效面谈培训，需要借力打力，让经理们觉得，不敢不做，不能不做，做起来不难。

       首先，借公司治理的力，让经理们不敢不做。

       我们知道，企业治理需要合法权力（组织赋予的权力，比如职位和责任）、强制权力（惩罚的力，你不服从我，我就惩罚你）、报酬权力（很好理解，你为我做事，我就支付你报酬和奖励）、专家权力（专业的能力，比如医生的意见，一般病人都会听从）、以及参照权力（比如老师傅能够影响学徒，学徒敬佩和崇拜老师傅，于是模仿和遵从）。HR如果自行去组织公司的绩效评价和面谈，他主要能运用哪些力？答案是：专家权力。如果业务精熟、理论知识丰富，还可以有参照权力。业务部门基本上会承认，人力资源部对于绩效管理的理论和最佳实务掌握得还是最好的。但是只拥有专家权力和参照权力是不够的。部门经理们的心里话就是：“你又不是我老板，我不听你的又何妨？你评我绩效吗？你能扣我奖金吗？你能不让我晋升吗？”那么怎样让我们能够借用合法权力？答案就是获得老板的支持（Executive Commitment）。我们先假定，本期案例是得到老板的支持的。那么在开培训会议的时候，最好能邀请到老板到场并亲自向经理人宣导绩效面谈的流程、要点以及重要性。如果老板不能到场，至少也要获得他的同意，我们HR在开篇明义的时候，能够借用老板的名义来做这次培训。

        其次，要借好大局观的力，让经理们不能不做。

        有了老板支持这把尚方宝剑，我们的招数就可以更加有力了。在培训的时候，针对经理们常见的“不重视”和“敷衍了事”，我们要借助的招数主要是“大局观”。如下图所示，我们要强调（尤其是对老板），企业的整体绩效表现取决于全体员工的个体绩效表现，公司的绩效管理绝非是“为了绩效而绩效”！这是公司人才战略的重要一环。如果从招聘到培训，只是把人转化成了资源；那么从绩效管理开始，才是将资源转成资本。没有绩效管理，人才发展和企业战略无从谈起。这顶大帽子一扣，没有谁愿意被说成是“没有战略眼光的人”。

       接下来，在绩效管理这一环节里，面谈又是其中最核心、最体现领导功力、最增值的部分。如下图，绩效面谈能够让每一个员工切身感受到自己的工作是企业战略的一部分。

        第三，要借好工具的力，让经理们做起来不难。

        通过培训，我们要为经理们提供一个工具箱。比如，下图所示的标准操作流程，让经理们知道，只要照着做，就是高效的绩效面谈。

        开场需要建立一个开放、轻松的沟通环境。员工自评的时候，经理需要掌握什么叫“有效倾听”。上级评价的时候，不要马上就公布评价结果，要结合绩效目标和关键指标来摆事实、讲道理。可用的工具比如“汉堡包”（意即先褒，中间指出问题和需要改善之处，最后再以激励结尾）、STAR（评述员工表现的时候可以用场景 - 目标 - 行为 - 结果的模板来进行）......限于篇幅，这里不展开论述。

        为了确保绩效管理工作真正到位，实际绩效面谈的时候，HR可以采取旁听的策略，每个部门随机抽选几个面谈进行旁听，实际感受一下经理和员工之间的互动以及他们是否建立了心理契约。甚至还可以在这一期的绩效面谈整体完成后，对员工展开调查，问问他们的实际感受。这些都是你可以向老板展示自己工作成果和将来改善方向的。

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做经理层绩效面谈培训？要针对应起作用培训

——先搞清楚经理层对在绩效中的角色在说

（本文4431字，详细阅读需要15分钟，无耐心者可下拉直读第二、三点）

       本文将通过见人说人话，见鬼说鬼话的角度，来告诉我们应该告诉经理层在面对不同的员工在绩效管理中的不同角色时应该要谈的什么话。

       毕竟，绩效面谈之所以走形式，甚至不谈。其实就是因为不知道谈什么？

要说谈话，你不会谈么？与有目的的聊天区别大吗？

       所以，要说对经理层进行绩效面谈培训，不如说让去面谈者知道自己作为面谈人与接受面谈人双方之间的角色和责任义务。围绕如何尽责和更好完成绩效而进行面谈沟通。

       一、做绩效面谈的前提是搞清楚自己在绩效管理中的角色是什么？——不同角色功能不同

       从学校、老师、学生、家长看绩效管理中的角色定位。 

       说到对经理层做培训，还是做绩效面谈培训，我就想到了一个词家访。曾经小的时候读书，老师还要对学生进行家访。而家访的时机是在什么时候呢？家访都谈什么？

       作家访一般都是在学生有比较大的变化的时候，才会进行的。因此，对于学生来说需要家访一般情况是学生要么学习突然下降很多，要么学生上课的态势负向转变变化很大。因此，需要家访向家长反应并共同探讨应对办法。

       而这个节奏如何反应到绩效管理中来，其实就是负责绩效管理的人力资源部，针对在绩效考评中工作及绩效波动变化很大的员工，去往其所在部门与其直属领导或部门负责进行沟通。或者将正向变化的好的经验进行提取发扬，或者将负面变化的情况进行反应并提请注意，共同防患可能出现的问题，制订改进措施或者应急预案。

       但作为老师，面对学生的考试成绩，在发现有人成绩突然低落很多超出正常的波动情况下，作为老师又该做什么呢？

       很显然，老师都会与学生一起进行成绩的变动分析。是没有学懂，还是因为考试没有认真，还是因为身体不舒服。如果确定了问题，就会对老师、学生或者家长都提出一个改进的办法。

       但这有一个前提。那就是老师首先是懂得该科知识的，不然又怎么能去教学呢？

       在学生的成绩展示与变化中有着这么几个角色在呈现：

       一是教育部门作为教育发起者，同时也是教育结果的标准制订者，确定成绩标准。以此来确定员工成绩，是否可以上更高级的学校。

       二是老师作为教育实施者，在校教育管理者，同时参与教育结果标准的制定。作为教育、引导学生学习的重要辅导者，在校时的管理负责人。

       三是学生作为学习成绩的产出者，负责按教育部门提出成绩标准靠拢，而靠拢的手段就是按老师教的、自己感悟的去学习。然后通过各种考评，提供学习成果。

       四是作为父母的家长，是学生在家的学习管理者，需要对学生在家学习、心态、生活等进行管理。配合学校进行学生的教学。

       而绩效管理，很多时候其实就如学生的学习管理是一个道理，有着不同的角色在绩效管理中起着不同的作用。

       企业或者老板提出需要绩效并确定绩效目标；

       人资部对绩效项目进行设计并组织实施，同时教会员工做绩效的概念工作；

       员工负责按项目实施工作并按要求产出绩效；

       部门负责人（或者员工领导）类似家长在部门对所属员工进行涉及绩效的工作进行部门指导与管理。

       因此，要想真正的对绩效管理进行有效的面谈，我们一定要知道，实施面谈者与接受面谈者在绩效管理中的角色是什么？

       你都不知道你应该在绩效管理中做什么？对方做什么？你去与对方面谈什么绩效？？

       二、在绩效管理中的角色都有哪些？——面对不同的角色，面谈自然应该不同。

       其实我们在实施绩效管理的时候，一定要注意绩效管理中的角色定位。而这恰恰是很多人都并不注意，导致绩效管理的实施显得混乱，而且有人找不到方向。似乎绩效管理人人都可管，但又有很多关乎绩效的事没有人管。其实就是不知道自己所处的角色造成的。

       那么在绩效管理中都有哪些角色呢？

       谁是绩效管理项目发起者？

       谁是绩效管理这个项目的管理者？

       谁是绩效指标的制定者？

       谁是绩效结果标准的制定者？

       谁是绩效结果的考评者？

       谁是绩效的产出者？

       谁是绩效管理的受益者？

       谁是绩效管理实施的指导者？

       谁是绩效产出人的指导者？

       在绩效管理中，因为面对的角色不同，个人的绩效管理角色会发生转变。

       （1）谁是绩效管理项目发起者？

       绩效管理的项目发起，总发起一般为企业或者说是老板。但有时也会由人力资源部门发起。毕竟管理的手段与层次是需要适应企业现状并不断提升的。

       （2）谁是绩效管理项目的管理者？

       对于绩效管理这个项目的管理者，基本没有争议，由人力资源管理部门负责。只是有的企业会有专门的一个部门负责企业的绩效管理。

       （3）谁是绩效指标项目的提出制定者？

       绩效指标等同于工作的成果指标。往往对企业的组织效益有着重大的影响。因此，绩效指标项目的提出，由企业领导班子提出组织指标与部门指标，由部门提出员工个人指标。而这样的指标提出与制定，一般会参考人资部门及各部门负责人的意见。在其中企业领导班子才是主导者。

       （4）谁是绩效结果标准的制定者？

       绩效结果标准其实就是绩效指标的达成标准。什么样的成果才算是达标？这样的结果好坏其实是指工作成果的好坏。而这样的工作成果同样影响企业组织效益。但企业核心管理者作为战略方，往往指标标准并不清楚。因此，核心管理层会作为主体的标准审批者，而各部门与人资部门将对指标成果标准提出具体要求，并申报给企业领导班子。

       （5）谁是绩效结果的考评者？

       绩效结果在最终结果上，其考评者其实是属于受益者。即，实施绩效管理的初衷到底有没有达成？因此，对负责实施绩效的人进行考评。

       但在下层次的绩效指标所对应的结果考评呢？也同样是谁受益谁考评。即实施服务者被接受服务者进行考评。

       因此，员工的直接管理者不应该是员工的绩效考评者。而是要看员工的工作服务的受益对象是谁，谁才是该员工绩效的考评者。对于部门同样如此。

       （6）谁是绩效结果的产出者？

       这个就比较简单了。谁负责的那项指标达成，就是谁负责绩效结果的产出。

       但本该简单，却又有人不懂。总觉得自己与该绩效指标无关。这就是在制订绩效指标是，对于绩效的产出脉络并不清晰。导致绩效指标与效益指标并无关系。其绩效结果不能托起效益需求。如指标是将那堆100斤废品卖出100元。你不去探讨价格与买家。你却去买笔作记录。

       （7）谁是绩效管理的受益者？

       绩效管理受益者是谁？这往往与绩效管理是否落地很有关系。毕竟，与我无关的事情，我为什么要努力去做呢？

       因此，找到绩效管理可能产出的所有结果，甚至是附带结果。找到这样的结果可能影响哪些人，产生什么变化搞清楚。才能让人对你实施的绩效管理予以支持。

       而这样的受益者，当然就是企业、领导、员工、关联部门与关联人。只是我们要如何去发现、定义绩效能对他产生的正向促益结果，并一定要将这样的正向促益告诉他们知道。

       要知道有的绩效管理所能产生的正向影响，有些隐形的其实很多人并不知道。

       就如：

       你参与了了绩效管理，至少你知道并了解了绩效管理。然后因为严谨，你的专业技能、专业知识也能提升，对你的以后职场生涯也有帮助，更别说因为绩效管理，你的成果更好，薪酬还能提升。

       （8）谁是绩效管理实施的指导者？

绩效管理作为一个较为专业的管理项目。其实施指导需要具有一定的专业能力。而在企业中明面上具有绩效管理专业能力的自然就是人力资源部门。因此，找到实施绩效管理的人就能明白谁指导谁。因此人力资源部门指导企业班子、部门领导的绩效管理知识就是应有之义。

       （9）谁是绩效产出人的指导者？

       绩效产出人的指导，其实就是指导绩效指标的承载者如何更好的围绕指标实现而工作。

       就如老师要教学生，家长要辅导孩子一样。绩效管理者要对指标承载者进行指导。

       在这里我们应该明白绩效产出人其实有三个。最大的是企业组织，处于中间地位的是各业务部门，第三层次的员工个人。

       因此，对于绩效产出的指导就应该有指导企业组织、业务部门、员工个人这三个导级。

       所以，作为绩效管理的组织与实施指导的人力资源部，要对各层级的绩效管理实施指导。但作为家长一样的部门负责人、直属领导同样要在自己领悟认识的绩效管理知识和方法，自己对下属工作出于更为专业，更有经验的前辈要向下属进行辅导、指点和纠正。才能帮助员工将工作完成得更好，绩效指标完成更好。

       三、如何来实施绩效面谈呢？——带着目的与方法去面谈。

       作为职场人，我们应该明白自己做的每一件事都一定要有自己的目的。白费功夫的事，能不做就不做。要知道人的精力与资源都是有限的。将资源浪费在无用的事上，就是对自己的不负责。

       因此，做绩效面谈我们必须要明白其宗旨：改善绩效。围绕这一宗旨去寻找对方需要改善、能接受的谈话内容。

       1、如何让经理层的领导者去实施绩效面谈？

       一般情况，当作为内部绩效管理者出面进行面谈时，其实都是作为老师指导学生一样的角度去实施面谈。

       至于绩效面谈的内容，自然要依据自己与对方的角色进行内容的选择。不同的业务不同的角色内容自然不同。

       但面谈的流程，却可以采取一定的话术与流程。这在不同的角色之间基本都可以雷同。因此，作为人力资源部门，我们只需要告诉经理层人员去面谈的流程就行了。

比如：

       根据某种个人的事实表现：如日常考勤、工作日志、成本消耗、违纪奖惩、业绩数据、行为表现、客户投诉等。

       正确描述其绩效情况：你的某些绩效指标，是什么情况。完成较好的工作及不足的方面、公司层面的个人奖惩行为等。（要客观公正地描述工作事项，客观评价。）

       给予肯定性地批评、指导建议：要与被考评者进行沟通引导其积极向上的态度，并一起找出问题、分析出现问题或者获得成绩的原因。并在分析中给出肯定性的建议和改善引导。

       2、在绩效面谈中应该要注意的问题。

       面谈要有目的性，就要象老师上课需要备案一样。要依据学生的成绩，有目标的去谈。

       因此，经理层要去做绩效面谈：

       首先要做好准备。有一定的实施纲要与流程，针对已经确定的对方问题有过思考和改善策略。并对如何引导员工有一定的预案。

       其次要通知被面谈者。每个人都是在工作中的，要想对方能配合面谈共同提升绩效，就要象高效会议的组织一样，要通知对方，让其有所准备。一是工作的准备与安排。不要影响对方的工作；二是对自我绩效的审视准备，要让其有一定的绩效自我检查；三是要让其知道你的面谈流程，方便面谈的流畅进行。

       第三面谈要一定的节奏。就如会议需要流程与场控一样。做面谈同样需要控制。如面谈开场，绩效回顾，事实呈现，思考启发，绩效评价，问题发现，改善激励等。在沟通中要注意一定要沿着绩效改善的线去沟通。

       第四面谈要注意沟通的味道。要知道面谈并不是法官判案的宣读判决书。我们要在一个老师、朋友的立场去指导对方更好的发现绩效中的问题，去改善。因此，如何让氛围更轻松，采用何种语气方式，或幽默或通俗，要根据对方的性格等方式去选择，适合对方的沟通语言。

       第五要注意面谈效果的落地。就如会议的结果要能落地与转化一样。我们一定要与接受面谈者将面谈的措施内容、改进实施等进行收尾明确。并一定要在日常工作中去指导并帮助其纠正。这是履行一个领导与老师的职责。

       小结：

       做绩效面谈培训，首先是要让去实施面谈者知道自己与接受面变方的角色与工作内容、指标内容。然后辅以绩效管理的知识与对方绩效改善的内容。以共同改善，共同提升绩效的方式来获得双方的共同参与，才能形成一场有效的面谈沟通。

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      绩效面谈是一项非常重要的内容，是就员工的绩效表现和绩效评价结果与员工进行正式的面谈的过程。案例中谈到，要对公司各部门经理层进行一次绩效面谈的培训，这些部门经理都是职场老手，给人一滴水，先得有一壶水，此次培训必须做好充分准备，才能达到预期的培训效果。个人工作实际经验和操作中，建议此次绩效面谈培训应从绩效面谈的概念、绩效面谈的类型、绩效面谈的目的、绩效面谈的准备、绩效面谈的步骤、绩效面谈的技能，绩效面谈达成一致这些方面完整地讲解绩效面谈知识内容，让各部门经理有个全方面的认识，消除绩效面谈不就是聊天的误解。只有让各部门经理理解绩效面谈是为自己部门管理服务，而不是为完成人力资源部的工作任务，是为自己好，提升自身的管理水平，各部门经理才会引起重视和运用绩效面谈。

——01  绩效面谈的概念——

      绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个绩效考核周期做得更好，达到改善绩效的目的，是一次正式的面谈。

——02  绩效面谈的类型 ——

      一、按照绩效面谈的具体过程及其特点，可以分为：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。
      1.单向劝导式面谈也叫单向指导型面谈，它是通过对员工现时工作行为和表现剖析，说明哪些行为是正确的、有效的，哪些行为是错误的、无效的。使用这种方式面谈要求上级要具备劝服员工改变自我的能力。

       这种面谈方式优点是对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属。

      这种面谈方式缺点是缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的交流。从而难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。

      2.双向倾听式面谈的形式为下属提供了一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，给下属充分发表自己的意见，表达自己对考评结果的直接感受和真实看法，遇到不同意见时，也应当允许下属充分表达自己的看法。双向倾听式面谈的目的是让上级主管和下属相互了解各自意见，达成绩效改进的共识。该面谈方式可以使双方提出下一步工作改进的具体目标，使工作有较大程度的改进。

    3.解决问题式面谈是对下属所遇到的困难和提出的问题，抓住主要问题，深入进行讨论和剖析，寻求解决问题的途径，提出具体措施和办法，并提出改进工作绩效的计划和目标。

    4、综合式绩效面谈是将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效面谈方式。当上级主管经过专门的管理技巧培训，掌握了一定的技能以后，为了实现绩效面谈的多重目标时，该方式就显得十分有效了。也就是在一次面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。

     二、按照内容和形式分为：绩效计划面谈、 绩效指导面谈、 绩效考评面谈、 绩效总结面谈。

      1.绩效计划面谈，即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法进行的面谈。

       2.绩效指导面谈，即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题进行的面谈。

      3.绩效考评面谈，即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

       4.绩效反馈面谈，即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

       综上绩效面谈的类型，可以看出，绩效面谈其实贯穿了整个绩效管理活动中，也可以这样理解，绩效管理其实就是沟通管理，增强上下级的沟通，使上下级统一思想，统一行动，统一目标，达成一致，劲往一处使，出色地完成公司和部门的工作目标和任务。

——03  绩效面谈的目的 ——

     绩效面谈主要有以下四个目的。

    1.把握现在，使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步给予肯定和存在的缺点给予鞭策，更好了解主管对自己的工作看法，促进改善绩效。

     2.检讨过去，发现问题，对绩效评价结果达成共识和建立绩效改善方案，分析原因，找出需要改进的地方，然后进行工作教导。

     3.制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。

     4.展望未来，建立绩效发展计划，为员工的职业规划和发展提供信息。

——04  绩效面谈的准备  ——

     一、各部门经理在绩效面谈前的准备

    1.阅读前面设定的工作目标

    2.检查每项目标完成的情况

    3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况

    4.给下属工作成果和表现划分

    5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料

    6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等

    7.为下一阶段的工作设定目标

    8.提前一星期通知员工做好准备

   二、各部门员工在绩效面谈前的准备

   1.阅读前面设定的工作目标

   2.检查每项目标完成的情况和完成的程度

   3.审视自己在价值观的行为表现

   4.给自己工作成果和表现划分

   5.哪些方面表现好？为什么？

   6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？

   7.为下一阶段的工作设定目标

   8.需要的支持和资源是什么？

——  05  绩效面谈的步骤  ——

    1.营造一个和谐的绩效面谈的氛围

    2.说明讨论的目的，步骤和时间

    3.根据每项工作目标考核完成的情况

    4.分析成功和失败的原因

    5.考察下属在价值观的行为表现

    6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面

    7.讨论下属的发展计划

    8.为下一阶段的工作设定目标

    9.讨论需要的支持和资源并达成一致

   10.双方在绩效面谈表上签字

—— 06  绩效面谈的技能  ——

     1.鼓励下属的参与

     2.认真聆听下属的看法和意见

     3.关注下属的长处

     4.谈话要具体，使用客观化的词句

     5.保持平和的态度

     6.是双方的沟通而非演讲

     7.不做假设和提前判断

      8.你想表达的是100%，可别人做的可能只有20%，运用PDCA原则进行管理。

—— 07  绩效面谈结果达成一致  ——

     1.概述这次讨论的目的和有关的信息

         * 概述部门和自己的工作目标

         * 提出对下属本人的期望

     2.鼓励下属参并提出建议

        * 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑

        * 通过提问，摸清问题所在

        * 对于下属的抱怨进行正面引导

        * 从下属的角度思考问题，了解对方的感受

    3.对每项工作目标进行讨论并达成一致

        * 鼓励下属参与，以争取他的承诺

         *对每一项目标设定考核的标准和期限

     4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识

        * 帮助下属克服主观上的障碍

        * 讨论完成任务的计划

        * 提供必要的支持和资源

     5.总结这次讨论的结果和跟进日期

        * 确保员工充分理解要完成的任务

        *在完成任务中，何时跟进和检查进度

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绩效沟通系统——绩效面谈培训纲要

一、技能定位

（1）、绩效双循环：绩效外循环（管理系统循环）、绩效内循环（实施操作系统循环）；

（2）、绩效四大管理系统：目标管理系统、绩效沟通系统、绩效评价系统、绩效申诉反馈系统。

（3）、“绩效沟通系统”：指标沟通、角色沟通、日常沟通、结果沟通、应用沟通；

相关培训包括：绩效实施培训、指标设置技巧培训、指标权限管理培训、指标沟通培训、结果应用培训。

（4）、定位：“绩效面谈”领域隶属于绩效四大管理系统中的“绩效沟通系统”，包括的具体内容有：日常沟通、结果沟通，对应培训有：指标沟通培训。

二、“绩效面谈”培训制度（或机制）

根据题目要求，本次我们将通过案例来分享相关的知识，其中分别包括《绩效实施培训》和《指标沟通培训》两个板块的对应内容。

（一）、培训目的

绩效管理分为设计期和实施期，为保障实施期间绩效考核的质量，按照绩效管理制度，特安排此次培训。

（二）、培训主要内容

本次培训的主要内容包括：

第一节 绩效考核的价值

第二节 考核者的要求与职责

第三节 绩效考核标准流程

第四节 绩效指标沟通技巧

（三）、培训讲师

分管领导：（负责）第一节与第二节

人力资源：（负责）第三节与第四节

（四）、培训时间安排

本次培训分为两天，具体安排详见附加1：《“绩效面谈”培训排期表》

（五）、培训纪律：略

（六）、培训评估

此次培训后，会分为三次《绩效面谈反馈》调查，调查采用360评估方法，综合分数80分以上通过，未通过的人员按照制度申请下期培训，并进行补考。二期未通过者，自即日起，每月管理绩效扣10分，取消该年度评优资格与调薪资格。

。。。。。。

三、课程要点简述

（1）、第一节 绩效考核的价值：略

（2）、第二节 考核者的要求与职责

负责本部的具体绩效管理工作，按制度定期完成考核任务；

负责结果级（部级）和任务级（岗级）绩效指标的提报与建议；

负责任务级（岗级）的关键绩效指标的确定；

按公司制度，规范执行绩效管理流程，月前沟通、日常考核、月底总结、绩效面谈、结果应用等。

特别注意：

培训时，可重点强调月前沟通、日常考核、月底总结、绩效面谈、结果应用等细节。

参考课题：

考核管理≠考核统计：考核管理并非是数据简单的计算，而是通过考核发现问题、解决问题。

绩效管理的重点是日常管理：绩效管理之所以称之为“管理”，就是因为它与我们每天的工作都戚戚相关，每一个管理动作都要围绕绩效指标来决策与实施，这便是真正“绩效管理”。月底凭回忆打出的分数表与“绩效”、“考核”没有一点儿关系，只有通过日常的管理与指导，最终达成的任务、结果和价值才具备真正的绩效考核意义。否则，绩效成绩单仅是发薪的凭证而已，其发挥的正激励非常有限，也就称不上是“绩效管理”了。

（3）、第三节 绩效考核标准流程（关键节点）

a、绩效指标确认：考核实施前（例如：每月月初，或上月底），根据公司要求和部门实际情况完成绩效指标的确定和审批。若指标有变化，需要提前与该岗位任职者沟通并确认。

b、日常管理与日常考核：考核者需根据本月审批的绩效考核指标来安排主要工作，日报、周报、例会的管理也要围绕关键指标来组织。要做到日管理、周汇总、月评分，切实保障绩效评估结果的有效性。

c、按制度要求，每周完成一次关键岗位的绩效沟通。在月底评分前，要求所有被考核者至少进行两次以上沟通或正式的绩效面谈，真正将绩效管理落实到日常工作中去。

d、阶段性绩效考核评估后，要及时对结果实施应用，包括：绩效改进办法、培训资源申请、绩效计划调整等。

（4）、第四节 绩效指标沟通技巧（面谈技巧部分）

a、面谈环境：选择较为安静、独立的环境，绩效评价结果和面谈内容需要一定程度的保密性。同时，有利于谈及绩效背后员工真实的想法，和一些建议的收集。

b、面谈时间：尽量选择宽裕的时间，或提前安排、通知。绩效面谈不是形式，有必要的目的要达成，因此不能太“急匆匆的”。

c、明确目的：无论是什么场景的绩效面谈，都要清晰的表达此次面谈的目的。切忌模棱两可的表述，若此次面谈或沟通有特殊的目的（比如较为棘手的辞退），则需要提前准备充分，并适时的请助“外援”。

d、绩效结果沟通：“绩效结果沟通”是绩效面谈的重点内容之一，我们最终要达成的目的有两个：第一、对结果的一致认同；第二、对异议的处理。

很多考核者之所以无法完成一次高质量的“绩效面谈”，一个很重要的原因便是：不会或不愿对异议进行处理。其实解决大多数异议最好办法便是标准流程操作：考前确认（签字）、考中辅导、考核总结、结果确认、改进措施。

e、功过分明、优劣有据：一份绩效考核评价单中，一定包括被考核者的优劣两面。我们在回顾功绩的同时，也要警惕不足；在为不足反思的同时，也要看到优点和贡献。这样的评价，才是最真实的评价，我们不应该仅仅强调总分数的高低，更要看到绩效背后的人才价值。（原理详见：《人才盘点技术》）

f、改进计划：在绩效面谈的最后，我们需要与员工一起制定《绩效改进计划》。帮助员工找到绩效不足的原因，指导员工改善绩效成绩的方法，并适当的给与资源的支持，例如：培训资源、人脉资源、政策资源、预算资源等。

（本篇完）

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绩效面谈也好，其他人力资源的实践类工作也好，想要学会、学好。就不仅仅需要学理论，更要学实践，就不仅仅知道这件事怎么做，还要切实的真正的去落实。所以，想要将这件事做好，就需要做好三件事，那就是教理论、练技能和做督办。

首先是教理论。理论指导实践，想要学会一件事，最初的，就是从理论上学习方式方法。教理论，核心就是告诉大家为什么做这件事这件事什么时候怎么做，谁去做需要负什么样的责任，企业如何督办怎样落实和开展。既要明确责任，还要明确做法；既要学会道的层面，还要弄懂术的层面；既要教会理论，还要在理论中，重点的讲好方法，重要的不是这件事是什么，而是这件事怎么做。分为几个步骤，需要注意什么事情。此外，教理论，最好的办法是领导带头去学，专业人员认真去讲。专业的人员去讲，才能够让人信服，领导人员在场，才能够确保大家去学。尤其是对于中层骨干人员来说，如果仅仅是人力资源部前去交底，大家听得不认真，学的不仔细，看的不通透。所以更需要专业支持、领导支持。

其次是练技能。学会了理论，还只是知道这件事怎么做，但真正做起来，恐怕未必是那个样子。我们在电视上，在视频上，看到任何技能，都感觉无非是这样。但真正自己做起来，又发现远非如此。所以，真正的想办法落实好的办法就是，那就是真正的做一次。所谓的做一次，就是一是可以一对一的能够对他做一次，业务人员现场给我们的部门经理做一次绩效面谈，让他感受下绩效面谈。然后再让部门经理对我们做一次绩效面谈，再给这些部门经理以合理的反馈和建议，比如哪里是对的，哪里是错的，哪里是好的，哪里是可以提升的。通过这样的实践锻炼，既能够让中层管理者，看到原来理论里讲的就是这么呈现的，又能够让他们自己在沟通和学习中，更好的、更真切的、务实的掌握这些沟通方式方法。确保这些中层管理者真的是学的会、弄得懂了。

最后是做督办。学的再好，弄的再懂关键还是要看做的是不是更实。那如何却把这件事真正的能够做的实不实呢？就是要做督办。我们不能完全指望别人可以自主的、积极的、主动的去做这些事，想要大家做好，关键还是要给大家以不断的提醒、持续的督促长期的督办。做督办当然也要讲办法，督办可以分事前督办、事中督办和事后督办。事前督办就是在需要绩效谈话之前，赶紧通知大家，需要按照要求去做绩效面谈。需要在什么时间之前完成。事中督办就是在这个时间段内，及时的进行了解，大家是否开展了，提醒大家尽快开展完毕；所谓的事后督办，则是在这项工作全部结束后，对该事项的开展情况，进行整体的通报和总控IE。哪些开展了哪些没开展，这样，确保大家支持的以后更愿意支持，没开展的以后不敢不开展。

当我们通过学理论，让大家知道怎么做；做实践，让大家真正的学会这项技能和本领，最后再做督办，让大家按照我们的要求在固定的时间内做。那么，绩效面谈恐怕也未必那么难。绩效面谈不但能够顺利的开展，而且可以开展的效果更好、品质更高。

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绩效面谈如何避免走形式主义

绩效面谈是现代人力资源管理工作中非常重要的环节，只要你的企业实施绩效考核方案，就应该有绩效面谈。实际上绩效面谈是“舶来品”，舶来品大家都应该知道什么意思。那么我们国内的企业，特别是在计划经济的国企时代，有绩效面谈这个环节吗？其实在计划经济时代，很多国企是做绩效面谈的，只不过，那时候他们的工作汇报、工作总结在与领导沟通过程中，与现在的绩效面谈还是有一些细微差别。

通过绩效面谈，可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。绩效面谈是通过面谈的方式由主管为员工明确本期考核结果，总结经验，找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程，即回顾过去、审视现在和掌握未来，这一点和年终绩效考核的指导思想是基本一致的。

绩效面谈是最直接的沟通方式，沟通程度较深，可以对某些不便公开的事情进行交流，使员工容易接受，管理者可以及时对员工提出的问题进行回答和解释，减少沟通障碍，利于员工绩效与组织绩效有效结合。

绩效面谈为何会变成形式主义？是工具不好吗？显然答案是否定的，那么为何很多管理工具在执行过程中会变形？是培训做的不好吗？肯定也不是。笔者就绩效面谈为何会执行变形以及如何培训等，与大家分享一下个人经验。

首先，绩效管理或者绩效考核就是流于形式。大家看到这里，仔细回味一下自己企业的绩效管理或者绩效考核，是不是流于形式？如果是的话，那么绩效面谈顺其自然地流于形式就不足为奇了。

其次，从心理学的角度讲，员工出于自身工作的需要，本能的会抵触绩效面谈。因为员工对绩效考核就是持抵触心理，更何况是绩效面谈了？

基于上述两点原因，绩效面谈需要做吗？需要做，不知道怎么做，我们可以进行培训。如果缺失绩效面谈，也会给人力资源管理带来负面作用。缺乏绩效面谈，带来的是不满意与人员流失，例如询问一个训练有素、富有朝气的员工：“为什么辞去目前干得好好的这份工作？”时，员工可能会回答：“从来没有人告诉我工作做得如何？从来没有从老板那里得到反馈？谁欣赏我的工作？根本没人在意我”。可见，绩效面谈要带来的员工的被认同感和成就感，是员工的心理需求。

先给大家举一个知名企业的绩效面谈的例子。诺基亚每年会进行一个IIP项目，即绩效面谈。绩效面谈同时也是对管理人员考核评价的维度之一。诺基亚认为，需要对员工的发展方向进行明确地界定与有效地沟通，这样员工才能在完成其工作目标的基础上与企业发展保持同步，才能在企业成长时找到自己更大的发展空间。同时，诺基亚倡导在工作目标确定的过程中，员工应是一个主动的角色，负责他的经理起到的是在一旁对其进行引导的作用。

IIP项目的核心是每年要和员工有两次高质量的面谈，一方面对员工的工作业绩进行评估，另一方面帮助员工认识自己的潜力，使员工清楚自己在这个岗位上所需要的技能和应进行的培训。绩效面谈需要一定的时间成本，因此更加适合以年度为单位进行。

刚才诺基亚的例子可以获悉，他们是一年进行一次绩效面谈，不是以月、季度为时间单位。正如刚才文章开头描述的那样，绩效面谈为何会变成形式主义？是因为我们的老板和HR在引进这个的时候，把此项工作就行改良，改良成以月或季度为单位，这样子就会变成形式主义。那么如何对经理级的管理人员进行绩效面谈培训呢？笔者个人认为在培训过程中，需要重点强调以下几点内容：

1、绩效面谈的原则。这个原则应该是“非正式”原则，即一种非人格、非原则的面谈方式，也就是利用具体工作事项进行面谈，如关健事项记录中的重点工作成绩、工作失误等。说个大白话，就是我们平时一直倡导的“非正式”沟通。很多企业搞的太正式，这个也是经理及员工抵触的原因之一。比如很多企业搞的 “年终述职”，就是太正式化的绩效面谈形式，你这么搞，虽然员工们硬着头皮上，但是形式主义肯定毋庸置疑。

2、绩效面谈的沟通技巧。在绩效面谈中，经理们需要掌握一定的面谈技巧，一个高效的绩效面谈对管理人员的沟通技巧要求很高。一般来说，进行绩效面谈时，刚开始的3-5分钟基本上是闲聊【闲聊又是“非正式”沟通的典型形式】，聊的基本属于能够令人放松的生活问题，如房子、车子、孩子等问题，这样的暖场环节在人力资源招聘中也会出现。掌握绩效面谈技巧的主要目的是，使参与面谈的员工放松戒备，缓和原本对立的心态，使在进入正式谈话内容进程后能够顺利进行。

3、绩效面谈需要换位思考。在进行员工绩效考评时，管理人员充当的角色相当于警察——需要不断寻找员工犯下的错误。但在绩效面谈中，管理人员需要将自身角色转换为教练、师傅——对员工进行安排、指导。管理人员在绩效面谈时，最核心的内容是向员工分析其强项与弱项、未来的发展方向、在工作中还可提高和改进的方面等，绩效面谈的主要内容是反馈。

绩效面谈要想避免走形式主义的道路，首先培训的对象是老板，如果老板的理念不调整，那么下面给经理们培训了，也是无济于事。做好此项工作，可以锦上添花；做不好此项工作，可能会害人、害己、害企业。

本文有感而发，大家如果有不同的意见可以在评论区点评与指正！

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前段时间一个学员来找我，问我能不能为他们公司做次有关沟通方面的培训。我问对方要提升哪方面的沟通？是有哪些沟通问题需要解决的？可学员除了说想要提高员工沟通能力，说不出其他信息……你看，连HR之间的沟通都难以同频，何况是跨部门的管理层呢？我们想要实施培训的难点往往是需求不明，目的不清。

若想要做好各经理层的绩效面谈培训，我们得先要清楚自己想要达到的结果，以及最终的根本目标是什么？

尽管做好绩效考核，激发员工潜能可以让企业发展更进一步，但在各部门管理层的认知里却是浪费时间，而你还要为此组织培训，挑剔他们的做法，敷衍或对抗的态度事先建立了起来。

“罗马不是一天建成的”，观念也不是一次培训就能改变的。

HR要建立专业的人力资源管理体系，要符合企业的切实环境，关于培训体系建立的方法我曾在《建立培训体系必须掌握的三个认知 》中分享过，今天以案例为背景拆解培训内容设计。

关于《如何做好绩效面谈》培训的内容，可以从以下方面设计：

1、分析客观实际

我们HR都知道绩效面谈是绩效考核的关键环节，但实际工作中你是如何看待绩效面谈的呢？是基于绩效考核工作流程的闭环？还是因为想要员工的确认签字，避免纠纷？亦或是为了进行结果分析，以便为员工绩效改进和成长提供支持？

而对于各部门“领导单向输出，或是直接省略面谈这一part”如此粗糙的完成绩效面谈，是因为缺少正确的方法还是认为面谈的行为只会浪费时间？各部门领导是否还有其他什么理由呢？

用数据表达事实，从结果反馈问题，HR要找到关键确实项才能正确布局培训内容。

2、提供工具方法

绩效面谈是一项很多HR都不一定能做好的工作，何况是那些不了解人力资源体系的部门领导呢？我们在对其要求前也要先为其赋能，这样才能让大家知道“谈什么”“何时谈”“怎么谈”。

我们要向各管理层传递一个认知：

• 绩效面谈不是找问题或者发表扬，它是为员工解决问题的途径，是一场双相互动；
• 绩效面谈不是只有产生绩效结果时谈，是在指标设定共识时就已经开始了，而在这里就要用到万能方法——SMART原则来进行确认，HR要结合案例告诉大家各字母的意思，而不是单纯讲概念：
• 在绩效面谈时，主旨在为员工解决难题，为其赋能，主管要为员工指引正确的努力方向，所以HR要在宣导时应给到各部门一个谈话框架，如先询问员工工作难点，再对各项问题提供解决方法(这点需要事先准备)，约定改进时间等，甚至可以采用情景模拟的方式宣导，让各部门领导直观的感受和参与到培训中，这样才能在实际推动中有所改善。

3、建立环境影响

其实，案例中的企业在半年前准备推行绩效时，就应对绩效考核的目的、指标设计原则、考核方法及流程、对员工的积极影响等进行宣导，让员工明确绩效考核是在激发潜能，而不是变相扣薪，对于月度或季度或年度的绩效考核，也是校正目标方向的戒尺，HR和部门领导要在开端就树立共同的认知，同时HR也要不断传递态度、营造环境，这样实施中的纠偏才能顺畅。

4、追溯绩效目标

企业已推行了半年的绩效考核，在绩效面谈处问题显著，那么绩效指标确认的环节就没有问题吗？绩效考核是一个完整闭环，且从指标共识起领导与员工就在双向沟通，若收尾的面谈执行偏差，HR要思考的是绩效指标确认环节是否存疑？你以为只是进行绩效面谈的培训，是否能真正解决问题，尚且未知。

想要解决问题我们必须追溯到源头，找到最初的问题才不至于“治标不治本”产生新状况。

专业的HR不是精通某个模块，而是能找到各模块间的关系，形成一张专业的网。比如今天的案例，你要知道培训体系的构建，同时也要知道绩效面谈的关键，你要有单独构建专业的能力，也要有分拆重组的能力，同时更要紧紧围绕自己所在企业的切实环境，发现问题背后的问题，从而有效解决问题！

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企业管理顾问、500强首席人才官、知名HR发展顾问

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为什么经理们不愿意做绩效面谈？

文／黄兰兰，人力资源管理师、自由培训师、心理咨询师，为管理者赋能。

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

绩效面谈是绩效管理的其中一个环节，整个绩效管理一般分为：绩效目标制定、绩效辅导、绩效面谈、绩效改进。

所以，绩效面谈环节不是割裂的，绩效面谈环节出现的问题，会和哪些因素有关呢？

1、了解底层逻辑，培训才有效果。

培训的目的是解决问题，所以首先得搞清楚经理们在绩效面谈上的问题是什么？

以及出现这个问题的原因是什么，才好对症下药。

问题是经理们在绩效面谈上的表现是：

直接告诉员工得分，然后解读一下下阶段的目标，还有些领导则是直接不面谈，认为是形式主义浪费时间。

那出现这个问题背后的原因是什么呢？

从心理学角度，一个人的行为背后代表了他的对一件事情的认知和思维模式。

从这个行为可以反馈出经理们对绩效面谈环节的内心OS：

1）反正得分出来了，再谈也改变不了现状，花这时间还不如直接放在做业务上。

这是没有意识到绩效管理的重要性，或认为绩效管理不如当前的业务执行更重要。

2）不是我不谈，而是没法谈，得分高的绩效奖金拿到了不用谈，得分低没拿到奖金我怎么谈啊，谈崩了说不定撂挑子不干了怎么办？

这是逃避或惧怕对员工进行绩效面谈，尤其是低分员工，担心没谈好引发员工逆反或离职，还不如不谈。

3）不好谈啊，如果员工和我说是目标定的过高所以得分低，说公司激励奖金低没有动力，甚至说我没有辅导到位，我如何解释呢？

这是担心在面谈的过程中，出现一系列状况自己无法应付，索性直接跳过这个环节。

大家看到了吗？

表面上好像是业务部门的经理们不配合我们HR的工作。

但我们有了解他们心理的这些真实想法吗？

HR如果习惯站在专业的角度，以管理的视角来审视这件事情，培训的方向不仅偏了，培训的结果也是不痛不痒，没有效果。

那如何解决业务经理们对绩效面谈的不良心态呢？

2、有认知+有增值+有方法

影响一个人或一个团队，首先影响的是观念，让他们对这个事情有正确的认知。

1）第一个问题呈现得是经理们不认为绩效面谈很重要，或者说不清楚它对于业务发展的重要性和意义在哪？

所以，这是首先要培训的。

关于绩效面谈、绩效管理对于业务发展的意义和价值是什么。

如果HR自己都不清楚，也无法说清楚这件事情的意义，怎么可能培训的了经理们呢？

另外，通过HR一己之力是无法有效影响的，需要通过公司高层及老板，从上至下去推动。

这是意识和认知层面的培训。

同时，基于业务经理的岗位角色和他们的期待，想要唤醒他们对于绩效管理的重视，要让他们认识到绩效管理除了对公司有价值。

对他们部门，对他们个人也有价值。

比如通过绩效面谈，可以让员工自己和自己比，这个月和上个月比，是进步了，是保持不变，还是退步了，由此认识到自己的不足，更好地去改善和提升自己。

通过绩效面谈，可以更好地了解员工，他们工作上的问题和困惑是什么？需要寻求的帮助和支持是什么？

让管理者更清晰接下来的改进方向，有利于业务的拓展和增长。

同时，也是业务经理们自己个人沟通力、管理力、影响力不断提升的过程。

只有从内心里他们认为这个事情是重要的，对自己是有好处的，他们才会执行到位，现状才有可能改变。

2）第二、三个问题呈现的是经理们不敢进行绩效面谈，担心低分员工有情绪不仅影响工作，甚至没谈好产生新问题。

低分的原因是什么？如果经理们自己给的低分他是可以正常沟通的。

但往往经理们不愿意沟通的低分是和公司整体目标的分解、公司大环境的客观影响、公司绩效强制分配的机制等造成的低分，如何沟通合适呢？

这是HR需要去引导和培训的：

为什么公司的目标这么制定和分解是合理的？为什么公司绩效机制是这么设定的？遇到低分员工如何沟通会更佳？

这是关于公司绩效机制、绩效面谈等理论知识和方法论的培训。

很多时候，就事论事是起不了根本作用的，只有基于人性，了解员工行为背后的底层逻辑，从心理学的角度制定相应对策，或许会更有效！

欢迎收听我的课程《心理学在人力资源工作场景中的9大应用》，涉及招聘、员工关系、绩效管理等多个模块，并期待大家的反馈。

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在我们很多公司，绩效管理是员工管理很重要的一部分，而绩效面谈又是我们绩效管理过程中一个重要环节。它主要通过考核者即领导与被考核即下属之间的沟通，就下属在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。而绩效面谈的重要性在我们很多公司实际工作中却长期以来都不被重视，就如我们案例中所说。有些领导根本不与下属做绩效面谈，认为是形式主义浪费时间。

面对以上情况，我们该如何给经理层做好绩效面谈培训呢？那么就让我们来分析这句话的重点有哪些呢？

• 培训对象——经理层

我们知道培训首先除了需要了解培训需求即培训目的，培训对象也需要了解清楚，不同的培训对象，我们的培训内容和培训方式也会有所不一样。

首先我想问问大家，什么叫经理？曾经有人开玩笑说经理就是经常不理人的叫经理。有人说经理就是分解目标、发号施令、监督执行的人，也有人说经理就是在员工遇到困难帮助解决问题的人，还有人说经理就是关了人、管理事的人。以上都有一定道理，因此我们认为经理其实有四重角色：目标制定和分派、选人用人和识人、解决问题和育人、人际协调和格局。

那么我们再来看看为什么我们需要对经理层进行这个培训呢？需要解决他们工作和管理中什么样的问题的呢？他们自己有没有认识到绩效面谈的重要性呢？又如何通过培训扭转他们对绩效面谈的误解和偏见呢？比如认为是形式主义纯属浪费时间等等。那么我觉得培训内容就很重要，怎么培训也很重要。

• 培训内容——如何做好绩效面谈

1. 分析员工的注意力层次

经理首先得理解下属工作中的行为及员工对考核结果的反馈，可以把握员工需要得到什么样的反馈及自己改反馈什么信息，根据员工关注度的不同，可将员工关注的重点分为三个不同的层次。

对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地，他的关注层次会随着提高。这样的反馈面谈就能产生令人妈呀的效果，所以设法提高员工关注的层次，既是绩效面谈的一个重要目标，又是绩效面谈的一个重要结果。

2、面谈计划的拟定

a.面谈方式的选择，一般针对个人都是采用一对一的面谈方法

b.面谈时间的确定，一般应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟。

3、资料准备一般包括绩效计划即公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，职务说明书，绩效考评表（这也是进行面谈的重要依据）、绩效档案（这些是做出绩效评价的重要辅助资料）

4、员工准备，由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都做了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要包括：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的的、具体的业绩，使人心服口服。同时，还要认真填好自我评估表，其内容要客观真实、准确清晰。

5、反馈面谈的SMART原则，由于组织内存在岗位分工的补贴和专业化程度的差异，所有在上级与下属之间存在着信息部队称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组长内评估双方的信息均衡分布，在上级和下属之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应遵循一个重要的原则即SMART原则。(关于SMART原则如有不清楚，大家可以自行搜索，在此不具体展开。）

6、开发有效的反馈技能

a.及时反馈。绩效评估反馈应快速及时，切勿订到问题已趋恶化，或者事情过去很久之后再做反馈，通常问题尚不严重时的善于提醒会让跟更加乐意接受。

b.反馈对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应该是描述性的而不是判断胡评价性的。当你进行反馈时，记住你指责的是工作，而不是个人。

c.允许员工提出自己的意见。当员工对所提出的绩效评估意见不满意时，应允许他们提出反对意见，绝不能强迫他们接受其所不愿介绍的评估结论，绩效反馈面谈活动也应该是对有关情况作出进一步深入了解的机会。通过良好的沟通交流与员工达成一定的共识。

d.确保理解的同时提出对员工的支持帮助计划。反馈要清楚、完整，使接受者能全面正确地理解主管的意思。同时，绩效评估反馈的目的并非是滴一个人做盖棺定论，而是为了能够更好地改进人的工作。

• 培训要求——做到位，那么如何才能做到位呢？

1. 我认为首先就是要调查需求，明确培训目的。调查需求就是我们要找到上级和下属对于绩效面谈的诉求，他们关注点和期望达到什么效果，希望以何种形式展开，如何真正有效帮助到他们工作。而不是像案例中被误解为形式主义走过场，浪费大家时间。明确了需求，我们培训目标也就明确了，这样培训时候才能真的做到有的放矢，避免为了培训而培训，出现吃力不讨好的局面。

2.我们认为培训需求和目的都明确了，接下来就是制定培训计划比如前面说的培训对象、培训内容、培训讲师、培训方式等等方面去提前进行规划。（这里我也不展开，关于如何制定培训计划这方面相信很多资料大家都可以自行搜索到）

3.制定了培训计划，我们同样要做好培训前的准备和培训中的控制。这个也很好理解，比如培训场地、培训时间协调、培训课件准备、培训通知发放等。培训中的控制，更多需要培训讲师的控场能力和现场的培训氛围和技巧的使用比如案例分析、小组讨论、角色扮演等，而不是单纯的照本宣科干巴巴的讲解更多需要结合实际工作案例去展开和引导，理论结合实际场景运用。也可以通过提问和现场学员分享来展开。

4、最后我想提到我们实际培训中很容易忽视的一个环节，那就是培训后的跟踪服务。比如通过培训，经理层人员是否会在以后绩效面谈中使用情况如何，通过对下属的访谈了解到上级绩效面谈对他是否带来了帮助和受益，有没有遇到什么问题等等。

以上是针对管理层绩效面谈培训得一点个人想法，接下来我想补充下关于绩效面谈的几个分享：

• 绩效面谈是绩效反馈中的一个正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保障绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。绩效面谈内容主要包括工作业绩、行为表现、改进措施和新的目标等四个方面。
• 绩效面谈中要注意采用适当的策略，一般来讲，员工可以根据工作业绩和工作态度分为贡献型（工作业绩好+工作态度好）、冲锋型（好的工作业绩+差的工作态度）、安分型（差的工作业绩+好的工作态度）和堕落型（工作业绩差+工作态度差）。不同企业绩效状况不同，面临的困惑也不同，但是大都可以汉堡法和BEST法来改进绩效面谈的效果。汉堡法，简单地说就是最上面一层面包如表扬而中间夹着馅料如同批评，最下面的一块面包最重要即要用肯定和支持的话语结束。而BEST中B(behavior description)就是行为即描述第一步先干什么事，E(express consequence)就是后果，表述干这件事的后果是什么，S(solicit input)就是征求意见，问员工觉得员工怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进，T（talk about positive outcomes）以肯定和支持结束,员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
• 绩效面谈后，主管需要对面谈的结果进行评估，以便我们调整绩效反馈面谈的方式，取得好的面谈效果。通过研究发现，绩效反馈后员工在工作行为方面有以下四种反应：积极、主动地工作；保持原来的工作；态度消极、被动地工作和抵制工作。针对在绩效反馈后出现的问题我们提出要改进绩效反馈，主要从强化管理者素质、注意沟通方法技巧等来提高绩效反馈的效率和效果。

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我预测好多人看到这题的第一反应是：我会！我会！这题是讲绩效面谈怎么做！你是不是这么想的？

这是一个培训题，因为发现工作中的问题，故有本次培训。从题面看，“我们”是经过深思熟虑、是有基础事实依据才做出要做内容为《针对经理的绩效面谈》培训。“我们”是专业的、是基于业务问题、准备实施相应学习手段作为解决方案。下面我们就题主提出的这个具体案例，探讨培训项目的具体操作。

一、既然是培训，首先要从培训需求调查开始

1、有效的培训需求调查是培训成功的一大半

“我们”已经用观察法做了一定调查，这一点非常好，但还能更好。若说好的开始是成功的一半，在我看来，有效的培训需求调查是培训成功的一大半。

2、培训需求调查我觉得要分两部分

先做培训背景调查，培训背景调查解决：澄清背景、明确培训目的、明确培训对象。

3、明确培训目的

那么，不妨在有了观察法、访谈法收集的信息后，追问自己或者小范围头脑风暴：此次培训要解决的目的是什么？是提高经理级人物绩效面谈效果吗？提高面谈效果又是为了什么呢？是为了改善员工后续的行为。好了，真实的目的出来了。

4、明确培训对象

如果不跟被面谈的员工讲清楚为什么要做绩效面谈，一个巴掌好像拍不响吧？好了，对象也出来了，可能既做经理级人物的绩效面谈技巧培训，也要做全体员工的关于绩效面谈功效的培训。

二、培训背景调查之后，开启我们最关注的培训需求调查

1、培训需求调查的方法

①方法可以是：逻辑树、追问、访谈、工作观察、对标，问卷调查、流程梳理等。

②上述案例中“我们”用到了观察法和访谈法，已经高于只用问卷调查一种方法的培训者了。

③如果加上追问和逻辑树，本题答案可能会自现！

2、为什么追问？

①因为业务伙伴通常回答得很笼统，比如：“我不知道正确的绩效面谈方法啊”“这不就是走形式嘛”，此刻你应该追问：“为什么你这么认为呢？是什么让你这么想？”“你觉得怎么做，会更好些？”“哪些事情让你有这样的想法的？”等等，他讲述的细节，就是你培训中可以用到的真实情景案例。

②追问，能让我们找到更具体的问题点，而培训不就是为了解决这些问题而才准备做的吗？

③追问技巧简单举例，问：为什么觉得走形式？答：因为我找不出员工具体的工作问题，所以每个月编话讲。

④这个细节反应出什么？经理不会评估员工工作表现，或者员工工作表现没有标准给到经理用于评估，或者员工日常工作没有相应记录无法评估等等。相应的对策除了第一种是要培训技巧的，其他都是需要完善管理制度流程的。

3、为什么用到逻辑树（或者鱼骨图）？

是让我们对需求的诊断更全面。下图为诊断问题鱼骨图简单举例，真实情况需要题主结合“二、2”做分析，或者组织下图中的当事人代表玩《无罪辩护》游戏，也是诊断问题点的有效方式。

小结：

一和二之后，假设得到结论：

①培训对象为经理和员工；

②培训目的是为了通过绩效面谈改进员工未来的行为；

③培训内容为绩效面谈知识、技巧、日常管理技巧、企业凝聚力文化活动；

④同时人资协同部门完善评估标准细则、部门完善工作周报记录、完善各岗位工作操作指南。

小贴士：

①培训背景调查，解决培训背景、对象、目的，而需求调查解决我们要培训什么内容、采取什么形式，也就是题主提出的问题。

②而我们往往忽视培训背景调查，直奔需求调查，甚至跳过问题诊断与分析，直达培训内容设计，这也是导致培训效果不佳的首要原因。

③至于我怎么知道的？还不是因为兴冲冲“直奔”过……

三、确定了培训内容，再选择培训形式和效果评估形式。

1、知识培训适合讲授的方式，效果评估方式可以是考试、总结、报告等，考察学到了什么，收获到什么。

2、技巧培训适合情景演练、角色扮演、案例分析等，效果评估方式可以是实操考评，考察是否能够正确做出来。

3、心态类培训适合团建活动，效果评估方式可以是课后调研问卷、访谈等，考察后续行为有否改善。

四、确定了对象、目的、内容、形式，还有重要的培训运营关卡需要闯

光有好的内容和形式，但员工就是不被打动，感受不到培训价值，或者培训时间设计不合理等等运营细节都会决定成败。

1、简单举例一节课要怎么运营

类似挖掘JD卖点才能吸引更多人投简历，培训也要挖掘课程卖点才能吸引更多人主动自发参加培训。比如《绩效面谈技巧》是我们的培训主题，但标题可以是《为未来准备：30分钟学会辅导小学生功课》，这样海报素材也有了，员工也有共鸣了，培训内容还能与熟悉的生活场景联系，更容易理解，说不定还真的改变孩子行为了。

2、举例一节课怎么设计关键活动

五、以上4步做到，你以为就结束了吗？

来源：伊莱恩·碧柯

从题主的问题看，是自驱力极强、力争超越要求的培训管理人，我们是同行也是同行。培训如棋局，如果你从结果倒推，选择就会减少，过程也会更清晰。你可以忽视不能让你达到预期目的的走法，专注于能够让你达到预期目的的走法。

以上，是大白兔77就“绩效面谈的培训如何做到位”的诊断问题思路和实操步骤，更多探讨可关注大白兔77三茅主页。

最后，我最近上新了一门《详拆人力资源年度工作规划及年度预算》课程，欢迎大家点击关注！

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