其实题主所反映的问题,在各企业中属于一个很常见的问题,表面看起来是个绩效打分的问题,而实际上是年底的财富分配问题。老规矩,以案例讲话:
一、真实案例回放:
某个企业是做穿戴智能的企业,在2019年的5月份,接到国外一个ODM的大单,需要做儿童智能手表手机。大约有100万台,分批出货,每台的出货价格大约是80元/台。公司的投标方案已经通过,从投标到出产发货,预计时间是7个月,在圣诞节前送到客户手中。其参与的部门和职责分别如下:
1、项目部:统筹整个项目的进度安排及各方面的协调事项;
2、设计部:包括结构设计和样式设计,及零配件的BOMB表;
3、开发部:开发出项目所需要的硬件及应用软件;
4、PMC部:负责安排生产的物料、生产安排和计划安排;
5、采购部:根据PMC部门的计划表,将物品采购到位;
6、生产部:依据对方的要求,按时进行生产;
7、质量部:对于来料检验、生产检验和出厂检验,确保出厂合格率98%;
8、人力行政部:依据以上部门的需求,满足相对应的人才和后勤服务工作;
9、财务部:提供相应的资金安排,确保在规定时间内资金不断档。
以上是对于整个项目的安排,涉及到9大部门。但结果,该项目从2019年5月份开始,一直到2019年的12月份,其进度只完成了一大半。结果客户发单过来,因为没有按照既定的时间完成产品安排,剩下的货物不要了,结款只按已发的产品数进行结算。该项目,公司原本公司盈利后答应大家应该有40万奖金,结果其实只有5万奖金。
后来进行复盘,发现除了采购、财务和人力之外,其他核心业务部门,均有不同时间的延误。项目抱怨客户给的时间太短,设计和其他部门抱怨项目给的时间太紧、BOMB表不准、采购不及时、生产返工、质量未能及时发现质量问题……
之后为了这5万的奖金,各部门又吵起来了。因为依据当时的设定,根据参与的人数,平均有2个月的工资,但这次只剩下1/8左右进行分配,于是,进行了打分:自评+上评。得分的结果,财务、人力和采购远大于其他部门。
之后开发部门跟老板讲自己部门每天加班到很晚,大家都很辛苦。项目部说自己和客户协调才让客户不处罚我们;设计部说各种设计和客户进行沟通交流,好不容易说服客户采纳……然后一致认为财务、采购和人力什么都没做,拿那么多钱很不公平。
原本公司体谅大家辛苦,结果却变成了这么一个结果,总经理很苦恼。
二、该案件的启事录
其实,在该案件中,典型的属于利益分配不均而导致,而这种分配的问题,在每个公司都存在。尤其是当业绩完成不到位的时候。这就是为何很多的企业在企业一路高歌时什么问题都没有,一旦走下坡路,各种利益纠纷、各种小团体就出现了,在这个案例中都能找到答案,为了抢资源。而题主的问题中,也属于这种情况。那么,我们来分析一下,到底应该怎么办?
1、首先看各部门的贡献:在这个案例中,可以缺少哪个部门?可以明确说,少了哪个部门都不行,不管缺了哪个部门,这个项目都玩不转的。所以,从结论上来看,每个部门都做出了贡献,这是谁都抹杀不了的。
2、其次看各部门的分工:企业的各部门,都有着其存在的和作用,比如人力资源,做的就应该是人力的事项,而销售的职责就是做销售。两者不可越界,毕竟术有专攻。在案例的项目中,项目、设计等业务部门,围绕着整个项目运转,而人力、财务等职能部门,围绕着各业务部门运转,所以,在这个案例中,各部门都是各司其职,而导致这个结果的,并非由人力等职能部门的原因,而是各业务部门未能完成自身任务而导致。
3、最后从利益分配上分析:其实这才是问题的最最核心的关键。我们假设一下,如果该项目完美完成了,公司奖励了40万元,甚至公司一高兴,奖励了80万元,我想问,就不会出现这个状况吗?NO,依然会出现。因为问题的核心关键没有解决,就是怎么分钱的问题。不管是5万、40万,只要分钱的机制没有建立起来,不管赚多少钱,这个问题,将会永远的存在。
三、该案例问题该如何解决呢
那么,这种问题该怎么解决?其实,就是预先设置好分钱的规则。
1、预算的规则性:这九个部门,公司接到某个大项目了,该项目预计要奖励40万,有如下几个方面要定:
(1)定编制,因为人员的编制代表了我的人工成本,有增加人手的,对不起,不要分别人的钱,自己本部门来分。
(2)定绩效:一个项目,假定每个人的要做的工作都确定,那么,定好每个人的指标,以结果讲话,并且每个人的指标,大家都是否认可。认可之后,其他人得多少,不要眼红
(3)定时间:,整个项目,谁拖延了,那么,扣谁的绩效及,谁都不要怨谁。如果因其他部门造成的,那么,追溯机制,一个绳上的蚂蚱,谁都不要想置身事外。
(4)定算法:以上定完了之后,才是定算法,哪个部门多少钱,参与者奖励多少钱。
2、规则的保密性:现在的企业为什么薪酬保密?因为一旦泄密,就会造成不公,每个人都觉得自己烧了,那么,统统保密,不开除问的人,开除说的人,谁说开除谁(不要叫屈,自己细评)
3、结果的兑付:最终的结果,就是进行兑付。完成任务的,大家各自拿自己的钱完事。你管别人多少分?你只管自己多少分,钱拿到了没。就好像你们会眼红财务部的人吗?不会。因为你的钱拿到了。但你一旦知道财务部的那个现金会计年底比你多发三个月奖金,你绝对眼睛红得明天就要申请加薪。信不信?
四、回到题主的问题解决方案
以上的这个案例看完了,我相信你们就知道题主的问题根源在哪里了吧?如果企业就是靠销售的业绩吃饭,年底的时候,大家是:2个月年终奖*分数,好死不死的还知道你多少钱一个月,那这个架吵定了。怎么解?
1、年终打分的保密性:如果你们没有公平公正的客观的绩效记录,那么,你们这个分数就保密吧,任何人不得对于分数进行公开宣传。谁宣传取消年终奖的资格。如果非要有部门跟你们人力唱对手戏,那问问你们领导是不是得罪人或者你们领导太软弱可欺了。我看估计后一种情况居多。
2、用好360评估:如果说你们公司的文化真属于那种公开文化(好吧,遇到这种公司也是头疼了),那么就进行360评估吧,每一步都有人监督,每一步都有公开唱票,那么,谁分高,谁分低,大家眼里都有一杆秤。360是从各个维度里评选出来的。恩,这个360有一点不一样:公式:自评(10%)+互评(30%)+上评(40%)+上上评(20%),如果没有分管副总的岗位,就将上上评的20%分为上评和互评
如果你们公司不是一个只靠销售吃饭的,而是有几个方面的来源,比如项目工程收入、线上电商收入、线下渠道收入等等,那这个就更简单了,以收入来源做分钱的事项,也就是所谓的事业部制或独立核算制。而人力、财务等公共部门,则以公司的整体收入作为奖金分配来源点。如果还有人在嫉妒:来来来,你来干人力总监,我干你那活。
五、总结
1、理论讲一万遍,还只是理论,我们以案例来讲,看明白了,一般这种分钱的事情就懂了。
2、我们人力上有时候看问题不能只看表面,还得要深入根源去看,尤其是:钱(不为钱谁还吵架)!
3、人力别以为自己让步就能求得和平,太天真了:以斗争求和平则和平存,以拖鞋(故意错字)求和平则和平亡。做好分配规则,才是正确姿势。
三茅双旦活动,低价购课狂欢~
史上最划算的活动!!!!会员购课,学费全返!品质好礼,全都免费送!生活用品、家居用品、家电、数码产品、小家电、办公用品、年会奖品......全部免费送!
花一份钱,既学习又购物,四舍五入等于课程不要钱!补贴活动即将结束,购课还有神秘惊喜大礼,想参加的同学赶紧加课程导师微信咨询
37楼 笑小小1
从现实出发,分析绩效的矛盾根源,哪有所谓合不合理?
36楼 陆27叁11
打卡学习
35楼 qswh456
人为财死,鸟为食亡,只要绩效考核不死,那就继续折腾
34楼 9999999998
谢谢老师案例分享,轻松上手
33楼 zupo100
从绩效考评看企业管理
32楼 希子7
360评估的实施是需要看企业文化的,我们之前就用360考评,结果做了两年内部矛盾多多,到最后都草草收场,现在开始用KPIZ,落地和执行相对接受度更好点
31楼 天天向上wx02
打卡学习
30楼 丫头7518
老师从不同面对绩效的本质进行了分析,值得学习
29楼 阿傻
经验总结,学习了
28楼 木晗落
学习了
27楼 luckyziteng
老师说的观点还是围绕个人利益出发,绩效考核也只是辅助工具
26楼 爱你心头口难开
三茅报了课程开始学习了
25楼 黑面小书生
个人感觉这种情况下,可以将各个部门应对客户的直接与否或难易程度进行部门分类,赋予权重,比如研发、销售是一类战斗部门1.5,二类的1.2,三类的1.0,然后每个部门再制定目标根据考核分进行奖金比例分配,这样会好点。
24楼 黑面小书生
个人感觉这种情况下,可以将各个部门应对客户的直接与否或难易程度进行部门分类,赋予权重,比如研发、销售是一类战斗部门1.5,二类的1.2,三类的1.0,然后每个部门再制定目标根据考核分进行奖金比例分配,这样会好点。
23楼 我爱乡间ABC
打卡
22楼 鹏程上达
学习了。谢谢分享!
21楼 佳佳爱影影
让我收获很多
20楼 德仕
经验总结,学习了
19楼 毛葫芦黑
老师说的观点还是围绕个人利益出发,绩效考核也只是辅助工具
战狼先生陈昌锦
@毛葫芦黑:我这几年下来,做了不下于20个关于薪酬和绩效的项目,总体指向还是利益分配。分配不好,绩效想要见效,那真正是不大可能的。绩效只是分配是否合理的一个衡量工具而已。
18楼 後知後覺
在中小型企业,这不光是专业的问题,还有人心的问题。说的太对了
12下一页