【理论学习】年度绩效得分职能部门高于业务部门，是否合理？

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从绩效体系看，职能部门与业务部门的业务本质不同。当出现职能部门绩效与业务部门绩效的矛盾时，我们需要从浅处入手，从基础挖到内核。

1、业务不同

职能部门是根据专业化分工，负责某方面具体管理事务的部门，像我们常说的人力资源部，行政部，总经办，财务部等；

业务部门负责公司业务执行及推动，直接链接市场、客户、用户，负责公司的产品、市场并完成公司目标的部门。比如销售部，市场部，生产部门等等。

通俗点说，业务部门处于市场前方，是为公司开疆扩土，是公司利润的直接产出者；而职能部门处于市场后方，负责为前方提供人财物的保障工作，它没有直接的盈利能力，更多的是成本支出。

两个大类部门各司其职，在企业的发展中发挥着不同的作用，同心协力把企业做大做强。

2、指标逻辑不同

我们都知道，部门的绩效指标来源于公司经营指标。但由于业务部门与职能部门的业务本质不一样，在进行指标分解时，考虑和平衡的点也要有所区分。

在我们进行绩效指标规划时，我们重点考量2点：

（1）公司关键业绩指标：先从关键成功因素、重要性、可衡量性考虑，选出公司层面的关键业绩指标，形成公司指标库，再将公司级关键业绩指标分解到各部门。

（2）部门年度经营目标和工作计划：当然，这个也是在基于公司年度战略的基础上做的。每个部门都需要深度思考，如何将部门工作与公司战略很好的结合起来。

做过绩效指标的HR都知道，我们依据以上2点定各部门指标时，业务部门的绩效指标容易量化，好衡量，比如说销售额、新客户开发数量、回购率等等；而职能部门的工作内容却不好量化，很多都是定性的工作，无法通过公式计算得出最终的工作结果。

因此很多企业在做绩效考核时，业务部门的绩效拿结果说话，数据摆在那，完成了多少就是多少，没有人情可讲；而职能部门的绩效，多为上级根据平时工作表现进行打分，一旦人为的因素多了，打高分、轮流坐庄等形式化的东西就出来了。

3、电商实例

以某电商公司为例，我们来详细看一下：

先看基层岗位：

职能部门：人力资源的考核，分为工作业绩、工作态度和工作能力，各模块占比不同，我们从指标来看，更多的是靠上级主观打分；

而业务部门客服部，不管是售前还是售后客户，都有非常明确的考核标准，转化率、平均响应时间、答问比，这些都是从后台数据可以直接拉出来的。

请大家思考一个问题，这两个部门最终的绩效结果，能做对比吗？

再来看看管理岗位：

在做管理人员考核时，我们关注业绩本身，也会关注团队发展。

人力资源负责人的考核表中，指标定的还算合理，但是很多做不到数据量化，最终也是靠人为打分；

而营销负责人的考核表中，销售额、毛利完成率、单品目标完成率这些都是数据化的指标，根据计算公式，你的得分和完成率挂钩，这些数据造不了假。

所以我们日常的绩效考核中，职能部门的得分高于业务部门，是非常常见的一种现象。这是很难避免的，也是能理解的。

那么我们有什么办法能平衡绩效结果的公平性吗？

4、优化建议

当出现职能部门和业务部门的绩效得分矛盾时，我们还需要从源头找解决办法。

（1）绩效体系做区分。两种不同类型的不同，为啥非得要用一种绩效考核方式呢？在我们公司里，职能部门和业务部门采用不同的绩效考核方式，不同的绩效工资形式。遵循的基本原则，就是谁对公司贡献大，谁的绩效就拿得多。业务人员的绩效每个月几千几千的拿，而职能人员的绩效每个月就几百几百的，但大家不存在说谁眼红谁，谁不服谁，毕竟，岗位不同承担的责任和价值不一样。

（2）绩效指标尽量做到量化。虽说这一点很难，但我们在规划绩效指标时，把那些明显的人为因素干预的打分绩效尽量减少，做到小而精更好。

（3）对绩效经理人进行培训指导。绩效指标定的再好，如果在绩效考核过程中，绩效经理人没有做好绩效辅导、团队辅导，也是白搭。绩效考核形式化、绩效名次强制分布、打分人情化等等，解决这些问题的难点还是在于绩效经理人的意识形态和行为方式。

PS：如果大家对文中的绩效考核表有兴趣，可在后面留意或加我微信，根据大家的需要我后期可整理出来分享给大家。

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每年的年末，各公司都会有不同形式的年终绩效评定。这个环节非常考验管理者的综合管理能力，有的是拍脑袋打分，打来打去都是人情分，最后还是难以服众。有的公司会设定五花八门的考评表，360度表格满天飞，收集起来一算，也不是业务部门要的东西，根本执行不下去。还有的公司，要么就不做考评，领导拿着工资表钩钩画画，想给谁涨给谁涨。当然，也有做的很完善的，体系化考核，标准化晋升，可是绩效工资直接在底薪总额里扣除，员工不认账说这就是变相降薪，结果搞的离职一波，差点仲裁。

总体来说，绩效考评要能落到实处，还是需要杜绝以上这些拍脑袋的做法。要遵循一些基本的原则：

1、考评标准的设定，要做年度调整。去年用过的标准，经过一年的发展，市场环境，公司状况都发生了很多的变化，各部门的指标也需要根据实际情况进行调整，可以先跟老板沟通下大方向，再上管理层会讨论，做好引导。确定下来的指标各部门负责人签字。对于年中入职的部门负责人，HR也需要及时提醒考核标准。并且，有个很重要的环节，部门负责人必须让员工知道考评标准，大家做到目标一致，才好在未来的管理动作中作出合理的评估。

2.绩效考核的结果到底与什么挂钩。

绩效考核的结果对应的应该是绩效工资的多少，那么绩效工资是如何设置的？有什么标准？上限是多少？分级还是分档位，每个级别或档位，对应是什么分数的绩效评分。HR最好用一张表列的清清楚楚。每个公司都可以根据实际的情况，进行绩效工资的设立，需要提醒一点，绩效工资的激励效果要进行复盘，不要过于高，会浪费成本，但是也不能过低，没有起到激励作用的绩效考核，特别容易变成“走形式”。

3绩效评分环节也很重要，在考核指标明确的情况下，HR需要清楚专业评分和综合评分的权重。专业评分的打分人，都是直属领导，而综合评分的打分人，需要跨部门沟通。HR需要提前跟各部门打好招呼，在综合评分的时候选择合适的评分人，是保证公平公正的基础。打分之前HR最好把所有的打分人约在一起，严肃纪律，统一思想，重申标准，强调一定要避免人为的误区。更要禁止大家拿着表格到处转，把严肃的评分环节做成了人情交易。能用系统操作最好不要用纸质版评分。这样，要求大家根据实际情况打分，对于过高或过低的分数，HR有权进行再次沟通，打分人需要说明理由。这个理由，如果不能被接受，评分无效。有的公司在评分之后，会专门设置一个“去掉一个最高分和去掉一个最低分”的环节，也是出于这样的考虑。追求公正公平，是绩效评分很重要的一个原则。

4年终绩效评定结果，应该呈现一种什么样的结果是合理的？原则是，各部门站在全年工作完成情况的角度，进行绩效评定，正常情况下需要符合正态分布。从管理的角度我们也认为，正态分布符合大多数企业的绩效评判规则。也就是说，我们认为，在同一组织/部门中，绩效非常优秀的人占比应该在20%左右，绩效非常差的人占比也是20%，而绝大多数人的绩效属于正常水平，占比60%。

5部门之间绩效没有可比性。尤其是营业部门与非营业的职能部门之间，大家的工作内容和性质有很大的差别，绩效的考核指标设立，考评方式，考评结果都是截然不同的。假设，职能部门绩效分比营业部门的高，HR需要遵照以上4个原则自查，分析职能部门评分较高的原因，到底是什么？有可能是考评标准设置过低，也有可能是评分人手太松，还有可能是打了人情分，包括不敢得罪人而被动打高分。HR需要自己复盘绩效考评的过程，即便要降低评分，也应该有理有据。

总之，绩效考评要想做出成绩，需要考虑公司的实际情况，即便可以参考同行的做法，也还是需要设定符合自己公司的绩效管理方法。并在在执行的过程中，与老板，与业务部门大家一起多次沟通，以其达成共识。这个共识，非常重要，会在执行过程中遇到理解还是障碍，完全取决于大家最初有没有达成共识。事后改分的情况，其实是非常忌讳的，也在原则上背离了绩效考核工作的初衷，如果你可以改职能部门的分，别人会想你谁的分都可以改，那是不是我们怎么打分都跟游戏一样，如果大家产生了这样的分歧，HR工作将很难推进。奉劝事后改分的HR，想清楚了，再做。

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绩效管理：职能部门和业务部门的“恩怨情仇

文/龚俊峰

    在绩效管理中，职能部门的考核得分高于业务部门得分这种情况几乎会出现在所有实施绩效管理的企业之中。

    这种现象是否正常呢？笔者有两种看法。

    第一种看法是认为这种情况是正常的，因为绩效管理的基本目的推动日常管理工作。职能部门的过程指标较多，结果指标较少，在工作中只要不犯错、工作态度端正、保证部门业务正常开展，职能部门很比较难得低分的。相反，业务部门的工作是结果导向的，只要不能完成业绩指标，过程做的再好也无济于事。因此，同样是推动日常管理，职能部门的考核得分大概率的会高于业务部门。

    但是，业务工作其实是非常复杂的，不是一个非此即彼的关系，也不是一个自然年度的关系。笔者经常举的一个例子就是销售和代理商开发的关系，虽然今年的销售不好，但是今年却开发了大量的优质代理商，而这些代理商会让明年的销售发生质的变化，这种情况是是不能只看销售结果的。

    第二种看大是不正常的，因为绩效管理的根本目的是要推动企业业绩目标的达成。如果出现职能部门绩效得分高于业务部门绩效得分，而业务部门的绩效得分由于老板设置的目标过于苛刻导致业绩达成不理想，那么这种情况就是不合理的。业绩的实现固然和业务部门人员的努力分不开，但不可能与职能部门完全不挂钩。影响销售实现的因素有很多，可能是新开发的产品不符合目标市场的需求、可能是内部营运速度无法吸引更多的优质代理商、也有可能是公司产品的成本高于竞品导致价格无优势、还有可能是企业的包装过于老套……这是都不是由业务部门能够左右的。因此，从组织协同的角度来看，这种情况是不合理的。

    HR是否应该调低职能部门的分数？

    万万不可!!!绩效≈业绩+效率，无论是业绩还是效率，其评价主体都不是人，而是为具体工作设置的考核标准。人力资源改低职能部门的绩效得分会违背绩效管理的契约性，让绩效管理丧失其公信力。但是，如果企业想让职能部门的考核结果分布更加合理，可以采用标准分计算法对考核结果进行处理，但是这种处理不是为了改低分数，而是为了让分布结果更加合理。

    业务部门为什么会不服自己的考核得分低于职能部门？

    业务部门往往会觉得职能部门不创造直接价值但得分太高这种认知本身就是不正确的，企业内部的分工不同，每个岗位都有其存在的价值，如果进行岗位价值评估，业务部门的岗位价值不一定会高于一些职能部门的岗位。

    其实，造成这种冲突的源头很可能业务部门认为奖励分配方式存在问题。笔者认为，一线部门的整体收入水平应该高于职能部门，但是得分却不适用这种逻辑。

    造成业务部门对职能部门考核得分过高的不满情绪很可能是奖励设置问题。假如当年的销售没有达到老板的预期，但总的来说公司的增长率大于行业平均水平。从考核的角度，肯定是销售没有达成，业务部门的奖金会受到影响，而如果职能人员的奖励仍然不受影响的话，这种对抗就一定会产生。

    因此，在奖励设置原则上，职能部门的奖励要和公司业绩达成挂钩，公司业绩没有实现，职能部门的奖金一定会受影响。

    需要说明的是，如果销售增长，职能部门的奖金也应该增长，增长幅度要小于业务部门的增长幅度；如果销售降低，职能部门的奖金也应该降低，降低幅度要小于业务部门的降低幅度；如果某年业绩触发了否决条件，那么无论销售还是职能，其奖励都可能归零。

    在实际操作中，一定要分清楚工资和奖金，工资是员工提供正常劳动应该获得的收入，奖金是企业根据效益提供的额外奖励，不具备强制性。很多企业在推行绩效管理的时候，从原有工资提取一定比例进行考核，这种情况在实际操作中一定要慎重。同时，业务部门的奖励政策一定要反复推算，激励政策一定要兑现。

    前段时间在抖音看见一个自称是菲尔德薪酬法的短视频，内容是这样的。假设产品利润是20%，拿出10%的利润分给营销团队，业务员提成5%，经理提成7%，总监提成10%；业务员出单，自己提成5%，经理提成3%，中间提成2%，经理出单，自己提成7%，总监提成3%，培养10个经理，可以拿到30%的提成……这样的薪酬设计既能保证公司利润，又能解决人才复制问题……如果仔细推敲，我们会发现这段话的描述是有漏洞的，培养10个经理真的可以拿到30%的提成吗？大家感兴趣的话可以去找一下这个视频。

    对奖励政策反复推算的原因是为了规避不可控的情况出现，有些企业在激励方式中约定，销售10万提成5%、销售20万提成10%、销售30万提成15%......如果不进行测算，这样的激励方法很可能会造成企业利润流失。

    要消除业务部门抱怨职能部门绩效得分高，职能部门抱怨业务部门基本工资高这种对抗的环境。光靠简单的修改分数或采用狐狸分肉般的平衡是远远不够的，企业需要从战略规划、薪酬设计、个性化激励方案等方式着手，通过一些列管理措施来提高企业员工的整体经营意识，消除内耗、实现企业的合力。

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不忘初心的初心到底是什么，在每件事上有不同的答案，在绩效考核上，我们的初心是什么？初心可能有很多，但大抵的方向也不会太多，绩效考核最大的作用在对员工的激励和筛选评价上。

如果我们想想我们的出发点，还会纠结绩效考核，业务部门必须要高于职能部门吗？

显然不会，因为我们的绩效是为了激励，打个不恰当的比方，有一个幼儿园班级选拔优秀的人参加学校运动会，这个班就让大家一起选，一群人在一起赛跑，你们本来都跑的正欢，终于有人冲刺到终点。忽然裁判员出来说，刚刚跑的成绩不算。因为是幼儿园，就假设男生女生都是混在一起跑步的，大家的体力也差不多，他把参加赛跑的人分成两组，第一组男生，第二组是女生。虽然刚刚跑完的时候，明明是有几个女生先冲过终点的，但裁判说这不算，因为女生天生体力小，这次夺冠，以后在学校也未必夺冠，她给班级带来的荣誉的潜力低，不行，就要换成男生。所以，男生组的人，排在前面的夺冠，女生组的人，排在前面的也被筛选掉。

所以，以后小朋友再在一起跑步的时候，女孩们就会想，既然怎么努力的跑，都是输——即使你赢了男生，但却输给了裁判。所以女生就不再努力跑了，因为既然已经注定在后面，不跑反而省力气一些。但这个故事到这里就结束了吗？

并没有，还有男生组。男生组发现，原来自己不用拼命奔跑也能获得前列，那他就无需努力奔跑了。后来他发现，原来女生组已经放弃挣扎了，那他们也可以跑的更慢些，因为少了很多潜在的竞争者。再到后来，他们想，这不行，凭什么女生组不跑步，也可以吃午饭，男生组想既然我们在跑步上得到优待，就证明我们天生就应该得到优待，所以也要求，以后饭都要分开吃，男生组要吃肉，女生组只能喝汤。再到最后，幼儿园只要有什么活动，比如大扫除，原本大家合作的很愉快，男生负责拎水、负责扫地，女生负责擦桌子、擦玻璃，现在不行了，男生组觉得自己既然高人一等，凭什么配合你呢。女生组当然也不干了，觉得既然你们得到优待，你们就该付出的多，久而久之，没有人扫除了……

当然，这些都是假设的故事，无意伤害谁。但是，业务部门和职能部门绩效考核的案例，不就是这样吗？如果你觉得职能部门不如业务部门，最终会有三个结果。

第一个结果是职能部门以后一定不如业务部门，而且不再是老板觉得的不如，而是现实中真正的不如，因为职能部门的付出没有被充分的肯定和认可，那就不付出了。我们都学过管理，大部分人都做了一定时间的绩效管理，绩效管理的初心是什么？刚刚不就是在说，是激发我们的队伍，是激发我们的员工。但当员工发现他的正向行为没有正向激励，那绩效考核不就是瘫痪了、无意义的吗？而且绩效考核既然很难激励到职能部门，为什么还要设置智能部门的绩效考核呢？

第二结果就是，绩效考核并没有因为向业务部门倾斜，就充分的激励了业务部门。同样的，因为绩效考核的优待，业务部门发现第一，他们不需要怎么努力，就可以拿到前列；第二，他们缺少了一部分的人跟他们的竞争。这样，业务部门也会因为丧失竞争，而导致绩效下降。同样的，如果一个人怎么跑都跑不到前面去，他不会去努力奔跑；他如果怎么跑都不会跑到后面去，他也不会努力奔跑。就像我们知道，草原上如果把狼都消灭干净了，那羊就会生病，因为没有筛选机制，反而会因此丧失免疫力。

第三个结果就是，因为绩效的不公平，导致内部配合机制的崩坏。对于绩效获得优待的人，只会倾向于要更多的优待。对于绩效获得不公的人，也不再会支持绩效获得优待的人，因为这种支持不但是帮他人作嫁衣裳，而且很大的可能是，对方还觉得这是应该的。所以，企业内部的合作氛围会被冲淡，职能部门和业务部门原本就存在的矛盾可能会达到剑拔弩张。

试问，这样的结果，是老板想要的吗？

我们在人力资源管理中，常会遇到的问题的就是公平性问题。什么才是真正的公平呢？我觉得原本就没有绝对公平，我们在很大程度上存在的都是相对公平。那相对公平又如何达到呢？这是一个非常复杂的问题，但如果简单的、宏观的说，相对公平应该是在我们的任何管理动作上，都是公开公正的情况下。所谓的公开公正就是。对于任何的团体，我们是公正的，我们不因其岗位的不同，就觉得他们是高尚的或者卑微的，确切地说，很多时候不是他们选择了岗位，而是原本就是我们选择他们并匹配到对应的岗位上。如果丧失了最基本的公正，那公平就成了无水之源，就无从谈起了。公开就是所有的信息都是公开的，如绩效考核，他该是什么就是什么，如果再做调整，那大家辛辛苦苦做绩效考核方案的初衷是什么呢？那还不如不做方案，就写一句话，我司考核结果由老板在考核周期内决定。

更何况，即便有些企业，确实业务部门的辛苦程度要更大些，付出也完全不一样。但首先，所有的东西不仅仅体现在绩效上，还可以体现在很多方面，如薪酬上，岗级岗等上，职业晋升上。其次，也可以在原本制定考核方案的时候，就充分的考虑这些问题。或者是把业务线跟业务线考核，职能线跟职能线放在一起考核。或者明言各自出A的比重。这些方式，也都能不同程度的实现相对的公平。

我们有极个别的中小微企业的老板，会有一种盲目的自信与错觉，他觉得他的感觉是对的，他觉得他的理论是对的，他觉得他的判断是对的。而这，往往并不是因为他真的对了，只不过是在他自己的企业里，没人敢说他是错的罢了。所谓的领导力缺失，也不过就是如此。他觉得你们做了很久的方案，没有真实的反馈出应有的结果，所以他觉得应该他直接改结果，而不是去改方案。这才是问题之所在。什么时候你的领导、老板开始关注系统、关注流程、关注决策的科学性，而不是关注他的感官和他的觉得，那我觉得——也许也是你自己也会觉得，你才真正的可以在这个企业、这家公司做的更好、实现更大的成长和抱负。

否则的话，又或者你已经因为你是职能部门，在即将到来的年底，没有因努力和亮眼的业绩拿到A。那么，你已经可以趁着过年，果断走出去，你值得一个A类的公司，而不是一个连A都不舍得给你的老板。

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三个角度看问题

第一个是做人的角度

这个HR负责人，肯定是秉承低调做人，高调做事的心态在面对这么个打分的问题

你问题里交待了一个前提，“老板对业务部门的要求高于职能部门”

对吧，你自己心里都有数，不是HR干得多牛逼，而是老板对你们没啥要求

既然这样，人家打硬仗，吃苦头，到头来绩效分还低于你们这些衙门老爷，丘八们还能心理平衡？换了是你你心里能爽？

换个角度想问题

好，今年职能部门绩效分高于业务部门了

明年到了

业务部门的心态万一变成这样的：

U can ！ U up ！

哟，你们不是很厉害吗，怎么这都搞不定

嘿，兄弟，我辛苦一年，到头来绩效分这么低，我不想干了，你赶紧招人、

你们的好日子估计也就到头了

领导想活得更长更舒服些，一个年度绩效分而已，估计在你们公司对年终奖也没什么影响，高点怎么样，低点怎么样，洒洒水啦

但他怎么也没想到，自己部门竟然还有这么个憨货，对此耿耿于怀

第二个是专业角度

从字面上理解，公司做绩效考核，用的是你评我评他评的方法，俗称360对吧

这个问题我能说我没太看明白吗

我猜下你的意思

是不是业务部门的考核是用业绩说话，而职能部门的考核是360评

也就是说，人力资源部的考核，并不以实际成绩说话，是这样的吗

那意味着，人力资源部也就是个招人和服务性的人事部门

我还纳闷，职能部门打分考核，业绩部门数据考核，两种不同的考核方法得到的结果，为啥要放在一块比较？这公平吗？

是我脑子没转过弯来吗？还是你们公司有点秀逗？

如果HR真的发挥点职能，好歹一年下来，会整几个项目性的关键措施性

我们可以评估每个项目做得怎么样嘛，谁受益谁评估就好了

如果HR职能再强一些，随便搞些招聘计划达成，培训计划达成之类的，也可以忽悠一下年终考核呀

或者，真如我猜的那样，你们部门根本就是个事务性部门，所以老板对你们没啥期望，也没啥要求？

这个时候，你们也可以自我要求一下嘛，否则几年之后你的职业生涯怎么晋升？天天干这些破鸡毛掸子的事？

主动为公司，为业务，做一些推动他们业绩提升，或者完善管理的项目性工作，如果卓有成交，这样年底考核分高眯，业务会忘恩负义的不服气吗？

退一万步说，HR存在的意义，不就是让业绩部门过得更好吗

那为什么不可以同生共死呢

人均营收，薪酬占营收比，人力资源费用率，HR部门找几个简单的指标来考核不香吗

千万不要臆想一些乱七八糟的考核指标

专业这个东西，不要瞎搞

上周五有人打卡说什么招聘主管的考核指标，就有意思的很

筛选提供个简历，还什么及时性，有效性

这就是臆想

HR很喜欢臆想这种考核指标

什么是臆想，就是自己闭着眼睛在那里想，然后一边想一边嘴角泛起微笑，嗯，真棒，真不错，我真厉害

完全经不起任何推敲

有人老喜欢搞什么工作计划完成率，考勤或薪酬数据出错率，制度控制合格率这种莫名其妙臆想的考核指标。

在我们这个伟大而古老的文明国度，就没听说过哪个公司用这种考核指标推行成功过

如果有，早就叭叭叭的被咨询公司和培训老师疯传了

就那些骗钱的培训师、咨询师，还有一些滥竽充数的HR才能想到这么神奇而美妙的考核指标

第三个是文化角度

刚才说了，我们是一个伟大而古老的文明国度，民风淳朴而中庸，传承下来的各种骨子里的价值观与西方管理思想是冲突的

西方管理思想是公开而透明的，是对事不对人的，是一板一眼一是一二是二要讲清楚的

敲黑板：任何形式的绩效考核背后，必然有与其对应的文化支撑

如果你公司没有这样的文化，就不要搞这样的考核

360本身就是个工具，如果用它会出问题，那就是人的问题

就算你们用的不叫360，只是个主观自评，那还是人的问题

如果评分的人，对评价标准的认知是清晰而准确的，评价过程能做到不偏不倚

如果公司各部门的人，能以职业化的心态接受别人的高分或自己的低分

那用它又何妨，分高又何妨，我就是做得好呀

奈何，我们骨子里的价值观，告诉我们，要平衡，要顾及别人的心态

于是，出现给别人评分都是高分的状况

再加上每个人都是自私的

于是，给自己评分也很高

最后，皆大欢喜，全公司分都高，大家做得都很棒棒哒

就是老板心里不爽，你们干得这么好，老子怎么感觉没赚到什么钱

难道职能部门就不能不考核？

不考核就会死？

是的，没错，太对了

在我们这种文化背景下，既然有的部门被考核了，那所有部门都要考核，不然被考核的部门会心理不平衡

所以，为了考核，我们要整点考核

但是，这样有意思吗

很好玩？

就算我们想正儿八经整点很优秀的考核方法和考核指标

要知道，考核的清晰标准与否，与相关事项的管理成熟度息息相关

这又回到专业问题上

又敲黑板：每个考核指标背后都有一系列配套的管理规范

但凡你想考核个招聘计划达成率，你首先得有招聘计划，要有招聘计划，首先要有业务规划

而且，岗位还要分级分类，你不能眉毛胡子混在一块

招10个人，1经理，2业务，7普工，招7个普工就70分？招1经理2业务就30分？

显然，在这个指标上，不同级别系数不同，那系数怎么定

或者这个指标要分开看，关键岗位招聘计划达成率，普通岗位招聘计划达成率

那临时离职的计划外补充招聘怎么算，要混在一块考核？

按月度考核还是按季度考核？

计划内招3个业务，临时离职一个会计，赶紧要招会计，结果少招个业务，怎么算

每个岗位有一定的招聘周期，要不要规定
如果不规定，那离职的人什么时候招到才算及时

如果规定了，那跨月度的招聘周期，算哪个月的招聘任务

这只是随便说点问题，真要考核起来，一个指标背后可能会牵扯出一大堆的问题

就这么个HR自己的指标，是不是你也搞不定，甚至压根没想到考核一个招聘达成率还有这么多麻烦事

不要再臆想了，多务实吧兄弟

指标背后的配套规范没有，只是我们考核落不了地的原因之一，仅仅是之一

那一旦真想正儿八经实施考核，各方面的管理规范都要抓起来，而当没有一个好的软件系统支撑时，这些管理规范带来的必然是更多的工作负荷，简单理解为增加工作量

要考核业绩，就要统计业绩，就要区分哪些算业绩，哪些不算，这些都是工作量

要考核新增用户数，就要规范什么是新增用户，就要统计新增用户，这些都是工作量

要考核用户满意度，就要有个满意度评估方法，或表格，还要让用户来评价，还要统计这些评价，这些都是工作量

所以，中小企业，自己衡量咯，是不是一定要考核，是不是要为了考核而考核

再说回文化问题

很多HR中庸嘛，反过来说，不刚

即觉得自己做得好，又不敢正面硬刚，跳出来说自己做得好

于是，陷入一种长期郁闷的状态，我明明觉得自己蛮好，又不敢说自己蛮好

这即是能力使然，也是文化使然

我这个人不喜欢中庸，如果我用这个自评，老子就是要给自己打高分，怎么着，不服，不服来辩啊，捅到老板那里去

一二三四五，老子干了这么些事，哪个你觉得干得不好？不能加分？

或者觉得自己做得不好，我有自知之明哒，直接认怂，六七八九十，这些事没干好，所以我扣了自己这么多分，0分了，你还觉得扣少了？

要么我证明自己牛逼，要么你证明我不牛逼

…………………………………………………………………………

不管哪里出了问题，不管出了什么问题

总的来说，这位HR负责人，这个做法，我第一反应还是持肯定的态度

既然已经是这种考核方法，既然人家有意见，我就自我牺牲一下，以换取整体平衡，以换取别的部门的认同

枪打出头鸟，把鸟藏起来，挺好，嗯，挺好

既然你跟着这样的领导，自己又不敢正面硬刚，那就理解你的领导，不要抱怨，好好干，支持他，要么完善管理认真考核，要么让他明年更有底气打高分。

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职能部门绩效考核分数居高不小，估计已成为了HR的心病。职能绩效与业务的得分呈两极化分布，表面看是分数的差异，但实际上是绩效模式出了问题。

当年公司刚开始推行绩效时，财务部所有人的自评都是满分，虽然超出HR的想象，但在财务看来，自评分没任何商量的余地。其实HR心知肚明，员工对绩效还是非常排斥的，财务部只是一个缩影。低分意味着扣工资，为什么要自废武功，打低自己的自评分？

这就是人性！绩效考核中的自评环节，虽然增强了员工的参与感，但却违背了人性，因为缺乏结果性数据，导致职能绩效得分高得离谱。这像不像我们的高考估分，绝大多数人都过于乐观了，或者说存在一种侥幸心理。

抛开人性，职能部门的自评为什么依然虚高？

我接触的大部分中小企业，职能部门几乎都是事务性工作，并且偏动作，很少对最终结果负责。如HR的考勤统计，只要不出错，及时提交就可以拿满分，但没人对出勤率负责。

从数据来源角度看，职能部门定性大于定量，很多数据依赖于检查，主观性处于主导位置。如制度建设，有没有超出预期，是否达到目的，很难量化，而定性的弹性就大了，给个满分也不为过吧。

从薪资结构看，职能人员的绩效是其收入的核心部分，占比往往在30-50%，而业务人员的绩效只是点缀，核心在于提成。如果强行将职能的绩效得分降到业务水准，薪酬将大幅缩水，很可能引起职能人员的动荡。

说到底，职能部门的绩效与战略的关联度并不高，导向性比较差，对业务的赋能只是一句空话。这自然成为业务的吐槽点，职能对业务的贡献少，凭什么得这么高的绩效分？

这时候，人为干预职能部门的绩效得分，只能说是治标不治本，虽然平息了业务部门的怒火，但却有可能引起职能部门的不满，难道职能部门的绩效得分一定要比业务低？

导向不同，指标不同，薪酬结构不同……将职能与业务两个部门的绩效得分横向比较毫无意义。如何解决这种冲突，我们可以从整体性来考虑。

绩效考核不应该局限于某个部门或岗位，无论职能或业务，都应该先从公司层面入手。公司层面的绩效指标更偏收入成本利润等结果性指标，这个得分，直接决定了职场部门或业务部门的绩效等级。如果公司层面得分85，等级B，则意味着职能部门不可能出现A+。

很多企业习惯将公司绩效、部门绩效与个人绩效，通过一定的比例产生关联。这就有一个无法回避的问题，公司的经济指标该不该与职能部门挂钩？

如果企业的绩效并不特别规范，我们可以从公司目标，部门目标，个人目标建立关联，职能与业务的区别通过权重来体现。如公司目标未完成，职能部门的绩效得分自然受影响而不仅仅只看部门目标。

很多行业对职能部门会用阿米巴模式，即通过利润确定职能的绩效来源，因此分数的高低只在职能部门内部二次分配时有价值。如某个月份公司亏损，职能是不分配绩效的，这时候得分再高也等于零；如果赶上旺季，绩效工资也可能暴涨。

人为干预职能绩效得分，必然引发新的矛盾。堵不如疏，扎到问题的本质，而不是被某些声音所左右。业务到底是吐槽职能绩效得分偏高，还是想表达对他们考核太苛刻？如果找错了方向，拉低职能绩效得分有什么意义？

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        其实题主所反映的问题，在各企业中属于一个很常见的问题，表面看起来是个绩效打分的问题，而实际上是年底的财富分配问题。老规矩，以案例讲话：

一、真实案例回放：

        某个企业是做穿戴智能的企业，在2019年的5月份，接到国外一个ODM的大单，需要做儿童智能手表手机。大约有100万台，分批出货，每台的出货价格大约是80元/台。公司的投标方案已经通过，从投标到出产发货，预计时间是7个月，在圣诞节前送到客户手中。其参与的部门和职责分别如下：

1、项目部：统筹整个项目的进度安排及各方面的协调事项；

2、设计部：包括结构设计和样式设计，及零配件的BOMB表；

3、开发部：开发出项目所需要的硬件及应用软件；

4、PMC部：负责安排生产的物料、生产安排和计划安排；

5、采购部：根据PMC部门的计划表，将物品采购到位；

6、生产部：依据对方的要求，按时进行生产；

7、质量部：对于来料检验、生产检验和出厂检验，确保出厂合格率98%；

8、人力行政部：依据以上部门的需求，满足相对应的人才和后勤服务工作；

9、财务部：提供相应的资金安排，确保在规定时间内资金不断档。

        以上是对于整个项目的安排，涉及到9大部门。但结果，该项目从2019年5月份开始，一直到2019年的12月份，其进度只完成了一大半。结果客户发单过来，因为没有按照既定的时间完成产品安排，剩下的货物不要了，结款只按已发的产品数进行结算。该项目，公司原本公司盈利后答应大家应该有40万奖金，结果其实只有5万奖金。

        后来进行复盘，发现除了采购、财务和人力之外，其他核心业务部门，均有不同时间的延误。项目抱怨客户给的时间太短，设计和其他部门抱怨项目给的时间太紧、BOMB表不准、采购不及时、生产返工、质量未能及时发现质量问题……

        之后为了这5万的奖金，各部门又吵起来了。因为依据当时的设定，根据参与的人数，平均有2个月的工资，但这次只剩下1/8左右进行分配，于是，进行了打分：自评+上评。得分的结果，财务、人力和采购远大于其他部门。

        之后开发部门跟老板讲自己部门每天加班到很晚，大家都很辛苦。项目部说自己和客户协调才让客户不处罚我们；设计部说各种设计和客户进行沟通交流，好不容易说服客户采纳……然后一致认为财务、采购和人力什么都没做，拿那么多钱很不公平。

        原本公司体谅大家辛苦，结果却变成了这么一个结果，总经理很苦恼。

二、该案件的启事录

        其实，在该案件中，典型的属于利益分配不均而导致，而这种分配的问题，在每个公司都存在。尤其是当业绩完成不到位的时候。这就是为何很多的企业在企业一路高歌时什么问题都没有，一旦走下坡路，各种利益纠纷、各种小团体就出现了，在这个案例中都能找到答案，为了抢资源。而题主的问题中，也属于这种情况。那么，我们来分析一下，到底应该怎么办？

1、首先看各部门的贡献：在这个案例中，可以缺少哪个部门？可以明确说，少了哪个部门都不行，不管缺了哪个部门，这个项目都玩不转的。所以，从结论上来看，每个部门都做出了贡献，这是谁都抹杀不了的。

2、其次看各部门的分工：企业的各部门，都有着其存在的和作用，比如人力资源，做的就应该是人力的事项，而销售的职责就是做销售。两者不可越界，毕竟术有专攻。在案例的项目中，项目、设计等业务部门，围绕着整个项目运转，而人力、财务等职能部门，围绕着各业务部门运转，所以，在这个案例中，各部门都是各司其职，而导致这个结果的，并非由人力等职能部门的原因，而是各业务部门未能完成自身任务而导致。

3、最后从利益分配上分析：其实这才是问题的最最核心的关键。我们假设一下，如果该项目完美完成了，公司奖励了40万元，甚至公司一高兴，奖励了80万元，我想问，就不会出现这个状况吗？NO，依然会出现。因为问题的核心关键没有解决，就是怎么分钱的问题。不管是5万、40万，只要分钱的机制没有建立起来，不管赚多少钱，这个问题，将会永远的存在。

三、该案例问题该如何解决呢

         那么，这种问题该怎么解决？其实，就是预先设置好分钱的规则。

1、预算的规则性：这九个部门，公司接到某个大项目了，该项目预计要奖励40万，有如下几个方面要定：

（1）定编制，因为人员的编制代表了我的人工成本，有增加人手的，对不起，不要分别人的钱，自己本部门来分。

（2）定绩效：一个项目，假定每个人的要做的工作都确定，那么，定好每个人的指标，以结果讲话，并且每个人的指标，大家都是否认可。认可之后，其他人得多少，不要眼红

（3）定时间：，整个项目，谁拖延了，那么，扣谁的绩效及，谁都不要怨谁。如果因其他部门造成的，那么，追溯机制，一个绳上的蚂蚱，谁都不要想置身事外。

（4）定算法：以上定完了之后，才是定算法，哪个部门多少钱，参与者奖励多少钱。

2、规则的保密性：现在的企业为什么薪酬保密？因为一旦泄密，就会造成不公，每个人都觉得自己烧了，那么，统统保密，不开除问的人，开除说的人，谁说开除谁（不要叫屈，自己细评）

3、结果的兑付：最终的结果，就是进行兑付。完成任务的，大家各自拿自己的钱完事。你管别人多少分？你只管自己多少分，钱拿到了没。就好像你们会眼红财务部的人吗？不会。因为你的钱拿到了。但你一旦知道财务部的那个现金会计年底比你多发三个月奖金，你绝对眼睛红得明天就要申请加薪。信不信？

四、回到题主的问题解决方案

        以上的这个案例看完了，我相信你们就知道题主的问题根源在哪里了吧？如果企业就是靠销售的业绩吃饭，年底的时候，大家是：2个月年终奖*分数，好死不死的还知道你多少钱一个月，那这个架吵定了。怎么解？

1、年终打分的保密性：如果你们没有公平公正的客观的绩效记录，那么，你们这个分数就保密吧，任何人不得对于分数进行公开宣传。谁宣传取消年终奖的资格。如果非要有部门跟你们人力唱对手戏，那问问你们领导是不是得罪人或者你们领导太软弱可欺了。我看估计后一种情况居多。

2、用好360评估：如果说你们公司的文化真属于那种公开文化（好吧，遇到这种公司也是头疼了），那么就进行360评估吧，每一步都有人监督，每一步都有公开唱票，那么，谁分高，谁分低，大家眼里都有一杆秤。360是从各个维度里评选出来的。恩，这个360有一点不一样：公式：自评（10%）+互评（30%）+上评（40%）+上上评（20%），如果没有分管副总的岗位，就将上上评的20%分为上评和互评

        如果你们公司不是一个只靠销售吃饭的，而是有几个方面的来源，比如项目工程收入、线上电商收入、线下渠道收入等等，那这个就更简单了，以收入来源做分钱的事项，也就是所谓的事业部制或独立核算制。而人力、财务等公共部门，则以公司的整体收入作为奖金分配来源点。如果还有人在嫉妒：来来来，你来干人力总监，我干你那活。

五、总结

1、理论讲一万遍，还只是理论，我们以案例来讲，看明白了，一般这种分钱的事情就懂了。

2、我们人力上有时候看问题不能只看表面，还得要深入根源去看，尤其是：钱（不为钱谁还吵架）！

3、人力别以为自己让步就能求得和平，太天真了：以斗争求和平则和平存，以拖鞋（故意错字）求和平则和平亡。做好分配规则，才是正确姿势。

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孔子云：“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。

用管理学的话来说，分配资源的时候一定要考虑公平性，不能在缺乏公平分配机制的情况下，给予一部分人多，给予另一部分人少，这样会影响到社会的长治久安。

回到企业层面，绩效考核也是一种分配资源的形式，上级领导根据每名员工的实际工作绩效表现来给予评分，并作为该员工年底的涨薪和晋升的依据，关系到每名员工的切身利益。

回到刚才的话题，楼主所在的企业主动调低职能部门员工的绩效得分，以此来平衡销售部门的诉求。我们先来分析下，为何会出现这种情况呢？

一、考核指标不够量化

业务部门考核结果往往与销售结果挂钩，因此比较容易量化。常见的考核指标有业绩完成率、开拓完成率、资金回笼率等等，客观评价居多。

而职能部门由于不直接产生业绩，且工作往往是辅助类或支持类，因此较难形成量化指标。常见的考核指标往往是工作内容、工作能力、工作态度等等，主观评价居多。

正因为业务部门和职能部门存在主客观评价的差异性，才导致双方考核的结果和效度出现偏差。

二、评分尺度标准不一

众所周知，我国绝大部分中小企业采用直线职能制组织架构居多，每个部门通常都会设置一名负责人。且由于每位部门负责人的管理能力、管理思路、甚至性格都不一样，因此导致每个部门评价的尺度和标准也千差万别。

比如说有的部门领导喜欢给下属打高分，只要工作没有出现严重失误，通常都是90分以上；而有的部门主管由于管理上比较严格，下属拿到的分数通常就比较低。

如果想解决这个问题，那么在考核指标和考核形式上必须做出如下调整：

一、完善考核机制

绩效考核是各级管理者与员工为实现绩效目标而共同参与的绩效指标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用的全过程管理。从这个角度来看，年度绩效让员工自评和老板复核显然是不合理的。原因有二：

1、员工自评，一定建立在员工自我认知的基础上。从人性的角度来看，每名员工都会认为自己工作表现不错。尤其是年底考核关系到个人涨薪晋升等切身利益，员工更加不可能给自己评低分，这样就陷入了吃大锅饭的局面；

2、老板复核，老板复核的依据是什么？老板并不是每名员工的直接上级，他并不清楚每名员工的实际工作绩效表现。所以如果让老板来复核，老板往往会根据个人的喜恶来主观评价。一旦涉及到主观评价，其结果往往欠缺公允。

所以，制定科学合理的考评机制非常重要，员工的年度考核指标应当来自于公司及部门年度目标的分解，并经上下级共同商量明确具体的考核标准及方式，最终由直接上级根据每位员工的完成结果进行评价。

二、量化考核指标

职能部门的考核指标在设计时应该遵循以下三个原则：能量化的尽量量化、不能量化的指标流程化、不能流程化的指标行为化。

1、量化

量化的意思是指标一定是具体的数值，通常是时间、数字或完成比例。比如说招聘人员的主要考核指标是招聘计划完成率、试用期保留率；培训人员的主要考核指标是培训计划完成率、培训满意度等等；

2、流程化

流程化的意思是指标设置时要考虑系统性，要围绕业务流程来考虑，从企业的主要业务流程选取关键的流程节点，并在基础上进行设置绩效考核指标。比如说某陶瓷企业围绕经销商开单流程，分别设置了开单岗位产品推荐单成功率、客户下单及时率；财务岗位核单及时率、准确率；物流岗位装车及时率、交付及时率；业务岗位销售目标达成率、资金回笼率等等；

3、行为化

行为化的意思时非系统性的工作可以通过描述成具体的工作行为来考核，比如说行政助理岗位考核文件递签出错次数，当超出标准出错次数就予以扣分；前台岗位可以考核电话接听及时率等等。

综上，如果贵公司能从完善考核机制、量化考核指标上做出改变，相信能极大提升绩效考核的公平性和有效性。这样，到了年底，销售部门员工和职能部门员工再也不用担心“不患寡而患不均”了！

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【大川说量子HR】

又到了年底，很多中小企业的老板开始头疼绩效考核的问题。

其实很多绩效考核问题，其本质还是背后的利益分配的问题。为什么这么说呢？因为临近年底，在企业今年业绩大局已定的情况下，利润的盘子有多少，大家心中有数，投资人（股东）、一线部门、辅助部门这时候其实就是坐下来切蛋糕。但如何切，其实会极大地影响来年大家做蛋糕的热情。

老板和投资人都有一个冲动，那就是投资回报最大化，但好在理性的投资者都明白不能杀鸡取卵的道理。所以，目标就变成了在今年总激励费用支出最低和明年总收入潜力最大，这两者中间找平衡。

而在传统的雇佣关系下，不论是基层的打工者还是高端的职业经理人，谁都想在付出既定劳动的前提下，收益最大化。这其实跟老板或投资人的初衷是一个道理，也是科学管理最初的所谓“经济人”假设。当然，劳动者既希望能够获得满意的收入回报，还希望能够在一家企业长长久久的工作下去，毕竟谁都不希望折腾。

但不容忽视的是，员工对于企业的捆绑度是不相同的，越是基层的年轻劳力，流动的门槛其实越低；高级企业经理人流动的门槛会相对高一点，而老板或者投资人的捆绑度是最高的。这其实也很好解释，因为大家的投入度（沉没成本）和变动损失（机会成本）不一样。所以，这也就导致了大家对于回报的眼界是不一样的。一般来说，年轻基层劳动力更希望抓现钞。

了解这些基本的利益纠葛，就能够让我们更高维度地看待一些管理现象。首先，老板对业绩部门要求往往更加严苛，这是必然的、正常的：

一是因为有压力才能有更高的产出。如果把企业看成一个大系统，当然是要在关键处受力，好钢用在刀刃上。一线直接产出部门就是那个最容易让管理出成果的支点，把它作为管理的重中之重，也是顺理成章。记住，只有一线部门打粮食多了，整个系统才有更大的发展空间。

二是因为一线部门的成果更容易量化。一线的成功直接与交易行为有关，所以无论是从签单、销售额、付款、退货率还是利润、复购等角度来考量，一线部门的工作成果都更加容易直观衡量、不容易引起争议。

三是因为人才的市场争夺更加激烈。想想你如果自己创业做老板要招聘人，是希望先招聘一位优秀的销售还是一位优秀的HR？我想，大部分人的回答是销售。业绩部门的人才是市场更硬的通货。而一线部门在这种高压高流动的大氛围下，人员群体本来就更能承压，当然也更短视，更加讲究付出和收获之间的平衡。

不知道这里有多少《三体》爱好者，如果人类能够像三体人一样，行为高度理性化和功利化。那么，一切的困扰都不会发生。但有意思的是，人类偏偏是一个相对感性的物种，对个人行为过于乐观的判断几乎是生存的基因烙印。

所以，薪酬管理绝不仅仅是“钱”的事情，管理好“期望”更加重要。明白这一点，你就很好理解，为什么当二线部门得分高于一线的时候，作为一名有经验的HR负责人，往往会主动调整职能部门的自评成绩或者权重，使得二线部门的得分即使高于一线，差距也不能太大。这么做绝不是出于厚黑目的，而是有底层的价值观判断作为支持，那就是 “以价值创造者为本，以奋斗者为本”。这种行为在传递这么一种信号“我们认为一线部门的员工是更重要的价值资产”。有不少企业，这两年取消对职能部门的考核，直接按照他们所对接一线部门的绩效八折进行计算，或者让他们跟投一线的具体项目，其实都是这种价值逻辑的具体体现。

但是，这种价值观是唯一选择吗？并不一定。价值观需要根据企业近期的战略目标进行短期的偏重调整。比如，某银行前几年野蛮发信用卡，导致坏账急升。现在开始慢慢规范操作、释放前期的风险。这时候，全公司的业务重点发生了转变，那么对职能部门、尤其是风控的考核就不能采用捆绑销售的方法。甚至，需要通过设置一些业务销售的流程门槛，把一线部门一些较极端和短视的员工出清。

总之一句话，一二线部门的价值权重不是绝对的，他们是两个相互合作的有机整体。给哪一个部门薪酬高，阶段性更看重哪些部门的价值，不是机械的，而是一个量子化的生态过程。

但同时，如何把这种价值观传递给组织中的每个员工，又是一门大学问，是更需要企业好好琢磨的。今天不再展开论述了。

就像一个小孩子，如果贫血医生建议补铁。但问题是：首先你要让他知道这件事，才能获得配合；另外，补铁也并不是成长的长期金科玉律。

用量子思维和中国智慧，更好地管理、成就更好的自我。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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