你不理解领导做法，只因你不是领导

　　针对本案的两个问题，即“职能部门绩效得分高于业务部门，你认为是否合适”及“面对领导主动调低职能部门的分数，你怎么看”，如果粗看楼主的描述，或者仅仅站在楼主角度，可能会认为HR负责人主动调低职能部门自评成绩的做法是不妥的。但我却比较理解这种做法，且看如下顺着案情的分析：

1、“每年年末都会”与“相对更加严苛”

　　这两个短话，出现在楼主描述第一句话的前半部分，具体内容是“我们公司每年年末都会进行各部门的绩效考核，由于老板对业务部门的指标设定的相对更加严苛”，如果紧紧抓住这两个短语，我们可以读出以下几个信息：

　　一是绩效考核仅仅是在年末进行，平时各月/季/半年是没有的；二是每年都会进行考核，而不是今年才开始的，也就是已经形成了某种惯性，从上到下都是知道和适应的；三是考核对业务部门更严格，这是老板/业务部门/HR和其他部门甚至全体员工都是知道的，因为考核的制度/指标等在考核实施前无疑是经过多次讨论才最终确定下来的。

　　老板为何要对业务部门考核更严格，如果仅仅站在业务部门或者其他部门和员工角度来思考，永远也是不想不通的，考核各方面的大政方针都是老板最终批准的，这就有必要站在老板角度来思考这个问题。

　　我认为，老板这样的要求，不外乎只有一个道理，那就是业务是为公司创造直接利润和拉动公司整个业绩和发展的火车头，必须抓牢和严格，如果稍微放松，就会成倍影响公司的业绩。如果我是老板，也必须这样对待业务部门，没二话可说。

2、“经常会高于”与“不服气”

　　这两个短语，出现在楼主描述第一句话的后半部分，具体内容是“职能部门得分经常会高于业务部门，所以很多业务部门认为职能部门带来的业绩少却得分高，不服气”，同样，我们可以从中读到以下信息：

　　一是业务部门考核得分经常比职能部门低，这与前面老板对业务部门考核更严格是一致的，前后并不矛盾；二是业务部门认为职能部门业绩少而得分高而不服气，这个得重点说几句如下了：

　　业务认为职能部门的“业绩少”明显是指对公司利润的贡献或者公司整体收入，这个说法是站不住脚的，也是唯我而自私、狭隘的思维，也是很难拿数据来说话和支撑的。比如：业务部门卖出去的产品或服务，为公司带来直接收入是100万，难道说这100万就是业务部门全部的贡献，即使说其中30%是你的功劳，也难有量化的证据，难道你离开人资、行政、财务、法务、后勤、安保、保洁、广告、接待以及各高层的支持，业务可以独自完成营销全流程的工作，如果稍微懂营销的人，都知道其中的细节工作非常多，是需要职能、业务与其他各部门、各中高层充分配合的，即使哪一个看起来微不足道的环节或者某一个员工出了问题，都可能导致营销工作的失误甚至带来很大的损失。

　　如果非得在公司利润、收入等方面在各部门之间来划一个权重，也就是比出谁的贡献更大或更小，那么，让大家都相对比较服气的结论，恐怕讨论三个月也不一定有结果，除非上级直接强压下来。

　　至于说“职能部门得分高”和“业务部门不服气”，这也不是今年才这样的，往年也如此，难道今年就过不去这个坎儿了？这种不服气到了非改变不可的地步了？其实啊，平衡或服气一定不是绝对的而是相对的动态，这样维持得更久。这正如我们开车，如果一直开直线，反而会容易疲劳而出事故，如果开一会直线再来一会转变或上下坡，反而会不断刺激我们而不易疲劳，就少出事故；即使婚姻也是这样，如果时而吵吵闹闹，反而会刺激婚姻更牢固，如果一直不吵不闹，婚姻就会有所降温，就不易维持长久，这是被许多实例所证实。

3、“主动调低”与“差距减少”

　　这两个短语是楼主描述的第二句话，具体内容是“出现这种情况后HR负责人就会主动调低职能部门的自评成绩，让两者年度绩效得分差距减少”，从中我们也可以读出以下信息：

　　一是HR负责人调低自评成绩，已经是主动甚至是自愿的行为，这更说明考核不是今年才进行的，已经让这个主动调低的行为形成了习惯；二是差距仍然存在，应当还是职能部门比业务部门略高；三是老板认可这种调低，因为HR负责人调低自评成绩，如果是第一年的话，一定是事先请示过老板的，并且调到哪种程度、调哪些指标都是说明过，当然，后来形成习惯了，就无需请示。

　　想问题，要搞明白，比较好的方法就是换位思考，假如你是HR负责人，即使在公司里再不被老板待见，或者其他同级别的管理者再怎么与你为敌或处理为难你，第一年考核结果出来，即使自己所管部门的得分再高，也不至于主动调低吧，想想看，如果主动调低，是不是不打自招，说明自己的考核方案和指标/目标设置过于轻松，相反，如果不主动调，而是其他部门强烈抗议后经过老板的指示才调整的，那就完全不一样了，对不？

4、考核得分高低关键是啥？

　　我们来思考一下，部门年末考核得分，关键是由哪些因素控制的呢？我是这样考虑的：

1）考核方案。

　　如果是新成立的单位，成立的当年就进行绩效考核，那么，考核方案中的指标/目标和扣加分细则等严格程度，就很难有本公司内部的数据作为参考。

　　但是，各部门负责人以及中高层，在这个行业有一定经验和经历，也多少知道同行企业的某些做法，那么，考核时，就可以以这些信息为参考，也就是说不至于考核太过于离谱。当然，如果老板想对某个部门更严格的考核，那么，也是能够做到的。

　　如果是成立N年的单位，规模或管理达到一定程度后再推行绩效考核，那么，各部门以及公司层面都会积累起一定的数据，这样，第一年设置考核方案时，就可以很好参考这些数据，结合公司规划和领导期望，就可以较为顺利的进行考核。同样，如果老板想严格某部门的考核，也是比较容易的。

　　也就是说，考核严格与否，与考核方案中的目标/加扣分细则是密切相关的。比如：考核前一年，业务部门年销售额为1亿，且往年每年增加幅度15%左右，如果今年开始考核，要求达到1亿五千万，这种增加幅度为50%，就可以认为是严格的，当然是刨去了政策/环境/产品等非常优惠或受市场欢迎的可能；又如：如果某考核指标，超过考核目标每1%加1分，未达到目标每1%扣5分甚至更多，而其他部门则是未达到目标每1%只扣3分，这也是更严格考核的表现。

　　虽然说，考核方案理当通过考核者与被考核者充分沟通，但在实际工作中，上级的要求往往是占据着主导作用，也就是说，老板的要求如果有过分或过于严格的地方，各部门负责人即使充分表达了自己的想法，甚至拿出许多事例和数据来证明，如果老板仍然坚持的话，大家恐怕也只有接受的份儿，除非不想再继续干下去。

2）实际绩效。

　　当然，对考核得分高低影响比较大的另一因素就是实际绩效情况，也就是说，即使考核方案比较严格，如果实际绩效非常不错，也是可能得分很高的。

　　但是，考核严格，说明平时的绩效是很难达到较高得分的。同样，如果考核不严格甚至轻松，平时工作不怎么努力，也可以获得不错的考核得分。

5、各部门都挂公司经营指标

　　公司主要经营指标就是利润和销售收入，不仅是直接看得见的业务部门的最大影响，其他部门都一定程度有影响，前面已经分析过了。

　　我认为，既然老板这么重视业务，在进行绩效考核方案设置时，各个部门都应当对这两项指标进行考核， 这样，既可以适当平衡业务部门的“不服气”，也是大家的工作都会影响业务即利润和收入的直接体现，只是设置考核权重时要区别对待。

　　比如：权重方面，利润或收入，无疑是业务部门更大，职能部门较小，到底怎么设置权重，是需要经过反复讨论的，第一次设置也可以摸着石头过河，积累了一定经验后，再不断调整，总能找到一个适合于公司自身情况同时也让各部门基本都能接受的权重分配。

　　这样做，无疑会更让各部门甚至全体员工团结性和解决问题的配合度得到提升，甚至形成一种自觉、主动、较少推诿扯皮的现象。

　　当然，如果真想让职能部门的考核得分降低，也无需得到考核结果出来后再来主动调低，而是可以在考核方案中想办法，比如目标设置高点、扣分幅度大点、加分幅度小点等，还有，也可以让工作难度更大方面的指标权重设置更大，也可以起到这个作用。

　　楼主描述案情的最后一句话，我认为不必细究，有发牢骚的成份，但也有一定合理，比如：业务部门综合收入比其他部门要高不少，公司或老板从考核上来平衡一下也未尝不可，如果单从部门与部门之间的收入比较来看，如果把部门间的员工收入差距拉得过大，低收入部门的员工自然想到高收入部门去工作，没去实际工作之前，谁也不能否认别人是不胜任的，难道不是吗？那低收入部门就很难留住员工了。

　　在高收入的诱惑下，人的潜力是会被无限激发起来的，这个简单得太简单的道理，我是相信的，您呢？

薪酬绩效是HR进阶路上的拦路虎，75%的HR伙伴觉得，想做好薪酬要烧死无数脑细胞。不怕，三茅给大家准备了薪酬绩效大礼包。

60个行业绩效考核模板，常见岗位全都有，设计师、运营、客服、大堂经理等岗位的绩效考核模板统统包含；薪酬设计方案和模板，关于薪酬的技巧方法、理论观点、名企薪酬与激励制度等全都有。想要的同学备注“薪酬绩效”即可领取~