绩效之——绩效考评，说的是绩效考核与评价

绩效之——绩效考评，说的是绩效考核与评价

——在中国实施绩效考评就是数据与情感的较量

       对于绩效考核形式主义的轮流坐庄是一个老大难题了。但也是企业进行绩效管理所必须要解决的问题。

       这样的平和、中庸或者无作为的绩效管理，恰恰也是绩效管理在我们中国大部分企业里之所以从来没有真正的起到完好作用的根源所在。

       因此，要彻底解决很难，但做出一些努力却是必须的。因此，以数据对情感的较量就必然要在企业绩效管理中体现出来。

       一、如何理解绩效考评？——不要只是评价得分，要靠算分。

       看到这个话题，就想起了前几天HR福祺告诉我他们公司的现象：他们公司的绩效评价在各业务部门之间操作失衡，标准不一。

       有的业务部门以领导之间的关系在评分上有高低区分。有的业务领导却工作严格所以普遍偏低。有的部门领导根本就不太管绩效这个事，无视岗位工作难易系数随意进行评分。

这       其实与本话题中的情况有点类似，都属于绩效工作在进行，但在评价考核的时候来个形式。只是本话题中的是轮流坐庄。

       而这样的形式绩效，对于员工的激励作用，基本等于零。连增加的工作量都不大，更别说绩效管理可能产生的效益。显然也不会大。

       但中国本就是一个人情致胜的传统国度，但绩效要落实到效益上，却不能说人情有增加，要的是实在的效益增加——钱要增加。

       因此，在绩效管理上，我们一般情况还是倡导用冰冷的数据考核来代替有感情左右的领导评价。

       但在我认为，做绩效考评，一般会有两个方面，一个是绩效考核，以可测算的数据结果作为衡量，但一个数据只是一个人绩效的重要参考，因此，还需要以评价作为辅导。这就是我对绩效考评的理解。

       但很显然，现在有许多的企业都还是在做着定着绩效考核的指标，却做着主观评价的事情。

       而这样的主观评价，其实大都归纳为领导对一个人的整体观感还算是较为贴切。因此，事先做的绩效指标什么的，其实起的指导作用几近于无。那还不如直接就做观感评价了。

       所以，在做绩效管理体系的时候，我们一定要明白指标的建立，就一定要涉及到对该指标的考评。就一定要明白指标量化考核的重要性。

       只有客观的数据，才能让我们能客观的去观察，以此来指引，纠正我们的主观评价。可以少受个人情感的影响。这也是在个人绩效最终考核结果，进行评价的最主要的参考数据。

       比如：

       一个人的工作绩效很差，但人缘很好，因为勤快爱做好事。你不能说他量化数据考核出来的才50分，你非要因为其某些方面比如爱做好人好事，所以给其调整为90分吧？

       二、如何将指标都进行量化？——不要只靠表面数据，还要找间接数据

       1、可量化指标的设置。

       在绩效管理中，我们都知道设置绩效指标要遵守SMART原则，即具体化、可衡量、能达到、关联性（可证实）、有期限。

       如一般的情况销3T轻卡，一个月一般情况为10台。那么半年销量指标可定为100台。

       应该具有这样的条件说明：

       ◆不设档次直接计算。

       6个月之内完成100台3吨的轻卡可不设档次，完成是多少就是多少。如完成100台，指标达标第为100%，120台则为120%，如果是1台，则为1%。

       ◆设档次有条件计算。

       对于指标的完成可按条件役多档次。如ABCDE，5档。一般情况，平时一个10台，正常情况随市场就是半年60台。如果只是60台的指标完成，这就是一个管理员的作用，对于促销无所贡献。基本不应该有绩效的奖励，甚至应该有所处罚。

       如果稍微积极点可能会完成70台。他会对销售具有一定的帮助和推销。

       如果再努力点可能完成80台（而这也是企业一般情况下所正常要求的：员工要努力点）所以，80台，可算是正常的100%希望值。

       那么再努力点，加上一些条件催化完成90台。这算是我们的优秀销售员标准。

       如果能努力到完成100台，这就是我们的金牌销售。

       如果能完成超出100台以上，这些是我们的王牌销售，是可以带团队的人员。

       而这时的指标完成设置就一定要有在100%以外设置阶梯的指标奖励。才能有效的激励员工完成绩效指标。

       这样的直接量化指标较为轻易的设置和计算。为绩效考核最轻松一类。

       2、不可量化指标的量化。

       在绩效考核中，对于定性的绩效指标，则要找到量化的途径。

       一是加权打分，以条件形成客观的分数。——以定标准来定分数。

       一般情况，以设置一定的优秀条件（统一标准）来逐步提升评价的分数。以此让HR或者绩效考评者具有对标打分的参考。

       如：

       努力工作（工作质量）要求90分。

       我们可以九段秘书的情况作以示例。

       我曾在话题“行政工作就是打杂的，价值如何体现？”中，于《勤、细、实，就关键，价值体现在老板的认可》（可点击阅读）一文中说过9段秘书的工作方式：

       一段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 做流程 30000    

       二段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 10000 　    

       三段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 5000 　 　    

       四段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 3000 　 　 　    

       五段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 2000 　 　 　 　    

       六段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 1500 　 　 　 　 　    

       七段 发通知 抓落实 重检查 1000 　 　 　 　 　 　    

       八段 发通知 抓落实 800 　 　 　 　 　 　 　    

       九段 发通知 600 　 　

       OK，如果我们能上述的工作质量描述给予一定的阶梯分数。自然就能在进行工作质量的评价考核中找到直接的分数对照。显得稍为客观，具有量化的作用。

       二是使用群众的眼睛，360度评价分。——以人数的集中标准分来定分数。

       以360度的众多人数的评价来寻找工作定性中的可能真实性。在这里主要相信群众里大多数人还是客观的这一个道理。

       但这个360度的评价里，同样要注意标准的制定——只有在标准上打分才不至于乱打分。

       只是这里的标准，不一定要象上述九段秘书那样细致。毕竟用在群众，要用的就是多数人满意。

       那天在与HR福祺的聊天中，我也说到了如何使用360度的问题。

       360度是全方位评价，但并不一定是全部员工都要进行评价。这个360度是指该岗位某项职能对应的的管理者与服务对象，还有关联部门。可以设定参与人数。当然不能太低，能全最好。

       比如：

       食堂的工作满意度。涉及全部员工，那就大部分（至少80%）。

       而对于销售服务态度。就只需要考虑其一条线上的。售前售中售后人员其中还要涉及质量采购与仓库等。

       最终：以掐头去尾的平均或者直接以评价平均分来表示得分。

       三、在绩效考评要注意的是什么？——不要只看数据，还是要看人的综合。

       1、要注意领导与员工的纲效认识。

       大部分企业的绩效管理只能是形式连基本的正确指导绩效工资的分配作用都起不到。其实就在于企业的绩效文化不足。

       大部分的领导与员工都并不真正的理解绩效管理和绩效考核，因此，只当其为一种过场，一项工作而已。能敷衍就一定划水，决不会多出一分力。

       因此，如何让参与绩效的领导和员工都能正确认识、理解，可以操作绩效管理，是能让绩效管理能起正向作用的关键。

       2、在做绩效指标的设置中，要注意计算方法的统一。

       在SMART原则中我们都知道要可以衡量。但数据在摆出来后，其实可以多种的算法。而要些算法会让结果出现偏差较大。

       因此，在设置指标后，我们同时必须要明确达标的核算路径与方法。

       比如：上述的销量指标。

       如果我们不设置条件，那就是直接以完成数量去对比100了。但实际上，在完成100台后，可能以后的每一台车的销售难度都比以前要困难得多。而这是瓶颈的突破。有时一台的量可能是也奇迹。所以在超出100台后的，一台的完成量，我们可以将其定义为1台算10台的量作为得分奖励。

       或者直接规定某阶段在正常的比值外，另奖励钱或分数。如101台，完成101%，除了绩效工资可以多得1%外，还奖励1000元什么的标准。

       3、在绩效达标核算后要注意绩效指标结果，不完全代表个人结果。

       无论怎样设置定性的量化，总会有人情与意外的出现。而且就算是定量的指标也不代表一个人完整的评价。

       因此，对于绩效考核的结果我们是要的，但是对个员工个的绩效的考评结果，还要再来一步：回归平衡的综合评价。

       即：要参考员工综合工作情况，给予一定的绩效考评调整。

       特别是对于那种出现领导不公、同事报复评价等出现的情况更是如此。

       在我公司称其为回归平衡：即，最后要由企业绩效专管委，进行总体平衡。当然对于调整较大的，要公布调整原因。

       进行公示，看是否有人反对。进入绩效申诉的环节。当然这一环很少出现。

       4、将绩效管理认定为管理手段，不神话也别放弃。

       从来绩效管理都是存在的，只是以前我们并没有提出这样的概念。而绩效管理也并没有那么扭转乾坤扭亏为盈的神奇。能有一定的促益，能让员工正视工作注意自己的成绩就算是基本达到了目标。

       当然如果能在工作中真实的落实指导、辅导员工的绩效，提升员工能力，促进员工成长。那不得不说，该公司的领导是真的在努力。

       但，绩效管理进行明确，有其积极作用，无可否认。

       小结：

       通过以数据克服主观情绪，通过综合评价的把关。就能让这绩效考评，基本起到应有的基本作用，让工作报酬能以成绩说话，达到较为公正，具有一定的激励作用的目的。

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