【案例解析】HR如何解决绩效考核的形式主义？

绩效考核轮番拿C，显然既是一个比较常见又是一个很难完全解决问题。在说如何解决之前，我们先想一想，绩效考核为什么会有部门负责人采用轮流坐庄的形式，毕竟，大部分的部门负责人，还是想把工作做好的。

第一个原因就是部门负责人缺乏考核的依据和准绳，平时没琢磨怎么部门员工，得到绩效考核的时候，也很难真正的看出孰优孰劣，事到临头，发现谁都有优点，谁都有缺点，非常难以取舍。

第二个原因是部门负责人不敢也不想得罪人，给谁打分低，给谁评选个C，都怕别人对自己不满意，自己不想也不愿意做恶人；

第三个原因是部门经理的绩效考核管理缺乏约束，部门经理的打分就是结果，人力资源部门在过程中，也不好去复核，一切的结果都是根据部门经理的想法和安排来的。事实上，即使发现了是轮流坐庄，部门负责人也可以解释为，确实某个人就在某一阶段好一些。

知道了普遍存在的问题，我们就可以有的放矢的去解决问题了。

首先，就是要在绩效考核的考核办法上下功夫，无论是选择哪些考核办法，都可以增加更多量化的、可衡量的结果在绩效考核指标里，而并非是以部门经理评分，要求部门经理根据打分量表来进行打分，而量表的考核项，则是具体的。比如是否缺勤迟到，比如某件事情完成程度。以人力资源为例，比如某个岗位，可以考核员工的主动离职率，员工队伍储备数，人均效能提高比例等等。这样，就避免了部门经理不会打分的问题。同时，也要注意过程记录，比如在某公司以季度为周期对员工进行考核，那就是可以人力资源部以每月为周期收取过程结果，毕竟，在收取过程资料时，部门负责人的心理压力较小，而对过程谁表现的优劣又有更为清晰的记忆，也避免了即使有准确的量表，部门经理仍然不按照量表打分的现象。

其次，设置更趋不一致的考评结果应用以及后续的跟进管理。针对考核为C和考核为A的人，在不同的考核周期内，设置不同的奖惩标准。比如，在年初拿C的人和在年终拿C的人是不一样的，对于年终拿C的人的惩处力度更大，或者收入影响比例更高，设置一切类似的办法，让部门管理者难以均衡，因为他无论怎样的去均衡考核结果，总有人的收入和其他人的收入有差距。在这种情况下，反而会促使部门管理者本着既然怎样都得罪人，还不如就按照实际表现来排名的原则。除此之外，针对结果应用，要有后续的管理。如果一个人一直是被部门管理者认为不合适的，企业要有后续的管理动作，比如调离本岗位，同时针对岗位空缺，部门管理者可以在面试或招聘中有一定的话语权。只有这样，部门管理者才没有后顾之忧。否则，他既把人得罪了，又必须每天忍受着职员的不作为，那自然也就觉得没必要去得罪人了。

最后，要有针对部门管理者或者考评者的考评。即便有量表，即便有不同的绩效考核应用，那谁又能保证部门管理者的评价是公正公平的呢？所以，要针对监督人员进行监督，针对打分人员进行打分。一是过程监督，在绩效考核打分时，需要附上具体的案例；二是结果反馈，针对绩效考核结果进行公示，员工有绩效申诉的机会；三是周期内监督，在每年进行部门经理的考核审计，如发现绩效考核结果是随机分布的，或者在绩效考核中难以做到公平公正，则在其本人的绩效考核或者评奖评优中，予以扣分或相应的惩戒。

做到了上述三点，也就基本上能够杜绝了绩效考核结果难以做的实、做的真的问题了。但同样重要的是，企业本身的绩效文化的建设以及高管对绩效管理工作的重视程度，这些往往才是最能够影响绩效考核的公平性的重要因素。

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　　每月都在考核，却到年底做年度绩效总结时才发现各部门存在考核走形式的情况，这说明HR平时对绩效考核是“不闻不问”？现在发现问题了，却想到做点什么，有没有我们曾经说过的“放长线、钓大鱼”的味道，是故意让别人在犯错误啊。

　　既然问题出来了，如果继续下去，考核也就真的是名存实亡，HR还是有必要及时干预一下的，以下建议供参考：

1、部门权限是多大

　　绩效考核中规定部门领导对所属员工的考核权限是多大，是初考不是终考。同时，HR和公司领导在考核中的权限是什么，需要找找文件看清楚。

　　如果规定了部门领导是终考权，也就是对所属员工的考核有最终决定权，而没有规定HR或公司领导对绩效考核的审核权，或者只是规定了HR和公司领导的建议、协助权限。那么，对于虽然存在的轮流坐庄的考核走形式，目前恐怕也只能望洋兴叹。

　　如果规定部门领导是初考权，HR有审核权，公司领导才有最终批准权，那么，HR和公司领导可以就此事做些事情。但是，已经N个月过去了，以前那些考核，HR的审核和领导的批准从哪里体现出来的呢，为什么原来不说这种现象而现在来说，是不是难以自圆其说，至少难逃“失职”的嫌疑。

2、搜集证据

　　各部门对员工考核结果是如何在SABC四个等级上轮流坐庄的，需要每个部门进行统计，特别是针对本月某员工是S级，下月或某个月份却成为了C级，这样的员工和现象有多少人次，要进行逐一核查。

　　另外，这样的轮流坐庄，与员工具体考核结果或业绩符不符合，如果是符合的，就难以说是轮流坐庄，如果是不相符的，就可以说道说道。也就是需要找出员工的当月考核数据来查证。这样做，虽然工作量略大，但为了让绩效考核能够长期良性进行下去，同时也给公司管理树立应有权威，还是非常必要正本清源的。

　　另外，也需要抽问部门员工，看看部门领导或其他管理者在各种会议或场合有什么说词，抽问时，最好是在业余私下问询，防止员工的防范心理。

3、自我反省

　　不管是HR还是公司领导，在推行绩效考核前，理应对方案进行反复的预演，必要时先试点，总结经验后再全公司范围内推行，这样，可以让绩效考核出现尽量少的问题。

　　出现轮流坐庄的情况，说明HR和公司领导没能充分认识或估计到部门领导的种种做法，也是绩效考核不成熟管理的表现；而且，平时各月的考核，HR和公司领导也没有认真进行监督和抽查，导致到了年底才发现这样的现象。

　　我认为，出现考核走形式的情况，各部门领导固然有责任，没有站在公平公正和公司大局角度来进行绩效考核，是好好先生的典型做法，应该要求他们做检查；但是，HR和公司领导也是失查的，也应当承担管理责任。至于谁的责任更大或更小，或者说如何追责。

　　我认为，公司才刚刚推行考核，如果就借此来批评、处理某些管理人员，如果严格照章办事，处理的面应该不小，我认为这是不妥的，法不责众嘛。如果因此把大家的心思弄乱，甚至不安心工作，那也不是公司领导想要的结果。

4、请示领导

　　证据搜集汇总好后，HR也要反省自己的责任，并思考今后该如何更规范的进行绩效考核，提出自己的建议或方案。

　　然后再请示公司领导，陈述清楚事实和证据，主动承担应有的责任，讲明HR的建议和想法，建议领导可以借此召集各部门负责人开会，严厉批评大家的做法，这与一各合格管理者是有较大差距的，今后绝不再有类似情况发生，否则将严格按公司相关制度处理。

　　当然，如果公司领导要追究责任，甚至要求各部门对各个月份的考核重新进行，那么，HR也只能按照执行，并对各部门领导进行解释说明和说服工作。

　　当然，如果发现绩效考核某些管理抽度规定得不合理、不细致，还是有必要完善和修改的。

5、没有检查就没有管理

　　任何工作，如果组织、牵头部门或上级领导只是安排，不管过程，甚至连结果都完全放权给下级，平时不管不问的。这样对待工作，可以说，任何事情都难以有理想的结果，要知道，如果没有监督和检查，员工是不会主动和自然按照领导的意图去做事的，甚至许多管理者也不可能是自觉的。

　　因为设置了管理者，或者某项工作有一个牵头部门，那么，就应该承担起管理的责任，否则，就要问责，或者就没必要设置这样的木头管理者。

6、眼光看远些

　　不要只看到只是绩效考核在走形式和轮流坐庄，已经搞了N个月的事，必然在其他一些工作上也留下了某些形式主义的影子，我认为，这才是需要更加注意的，这也是事故之后的四不放过原则。

　　比如：开会时只会不议/议而不决/决而不行，写计划/总结或工作汇报时只是泛泛而谈，不少制度执行不到位等。

　　也就是，如果拉开问题来看，就可以把范围搞大一些，以此为由，进行全公司各项工作的检讨，必须严格执行各项规章制度，这样，员工工作效率会得到较大提升，公司效益是直接受益的。

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绩效之——绩效考评，说的是绩效考核与评价

——在中国实施绩效考评就是数据与情感的较量

       对于绩效考核形式主义的轮流坐庄是一个老大难题了。但也是企业进行绩效管理所必须要解决的问题。

       这样的平和、中庸或者无作为的绩效管理，恰恰也是绩效管理在我们中国大部分企业里之所以从来没有真正的起到完好作用的根源所在。

       因此，要彻底解决很难，但做出一些努力却是必须的。因此，以数据对情感的较量就必然要在企业绩效管理中体现出来。

       一、如何理解绩效考评？——不要只是评价得分，要靠算分。

       看到这个话题，就想起了前几天HR福祺告诉我他们公司的现象：他们公司的绩效评价在各业务部门之间操作失衡，标准不一。

       有的业务部门以领导之间的关系在评分上有高低区分。有的业务领导却工作严格所以普遍偏低。有的部门领导根本就不太管绩效这个事，无视岗位工作难易系数随意进行评分。

这       其实与本话题中的情况有点类似，都属于绩效工作在进行，但在评价考核的时候来个形式。只是本话题中的是轮流坐庄。

       而这样的形式绩效，对于员工的激励作用，基本等于零。连增加的工作量都不大，更别说绩效管理可能产生的效益。显然也不会大。

       但中国本就是一个人情致胜的传统国度，但绩效要落实到效益上，却不能说人情有增加，要的是实在的效益增加——钱要增加。

       因此，在绩效管理上，我们一般情况还是倡导用冰冷的数据考核来代替有感情左右的领导评价。

       但在我认为，做绩效考评，一般会有两个方面，一个是绩效考核，以可测算的数据结果作为衡量，但一个数据只是一个人绩效的重要参考，因此，还需要以评价作为辅导。这就是我对绩效考评的理解。

       但很显然，现在有许多的企业都还是在做着定着绩效考核的指标，却做着主观评价的事情。

       而这样的主观评价，其实大都归纳为领导对一个人的整体观感还算是较为贴切。因此，事先做的绩效指标什么的，其实起的指导作用几近于无。那还不如直接就做观感评价了。

       所以，在做绩效管理体系的时候，我们一定要明白指标的建立，就一定要涉及到对该指标的考评。就一定要明白指标量化考核的重要性。

       只有客观的数据，才能让我们能客观的去观察，以此来指引，纠正我们的主观评价。可以少受个人情感的影响。这也是在个人绩效最终考核结果，进行评价的最主要的参考数据。

       比如：

       一个人的工作绩效很差，但人缘很好，因为勤快爱做好事。你不能说他量化数据考核出来的才50分，你非要因为其某些方面比如爱做好人好事，所以给其调整为90分吧？

       二、如何将指标都进行量化？——不要只靠表面数据，还要找间接数据

       1、可量化指标的设置。

       在绩效管理中，我们都知道设置绩效指标要遵守SMART原则，即具体化、可衡量、能达到、关联性（可证实）、有期限。

       如一般的情况销3T轻卡，一个月一般情况为10台。那么半年销量指标可定为100台。

       应该具有这样的条件说明：

       ◆不设档次直接计算。

       6个月之内完成100台3吨的轻卡可不设档次，完成是多少就是多少。如完成100台，指标达标第为100%，120台则为120%，如果是1台，则为1%。

       ◆设档次有条件计算。

       对于指标的完成可按条件役多档次。如ABCDE，5档。一般情况，平时一个10台，正常情况随市场就是半年60台。如果只是60台的指标完成，这就是一个管理员的作用，对于促销无所贡献。基本不应该有绩效的奖励，甚至应该有所处罚。

       如果稍微积极点可能会完成70台。他会对销售具有一定的帮助和推销。

       如果再努力点可能完成80台（而这也是企业一般情况下所正常要求的：员工要努力点）所以，80台，可算是正常的100%希望值。

       那么再努力点，加上一些条件催化完成90台。这算是我们的优秀销售员标准。

       如果能努力到完成100台，这就是我们的金牌销售。

       如果能完成超出100台以上，这些是我们的王牌销售，是可以带团队的人员。

       而这时的指标完成设置就一定要有在100%以外设置阶梯的指标奖励。才能有效的激励员工完成绩效指标。

       这样的直接量化指标较为轻易的设置和计算。为绩效考核最轻松一类。

       2、不可量化指标的量化。

       在绩效考核中，对于定性的绩效指标，则要找到量化的途径。

       一是加权打分，以条件形成客观的分数。——以定标准来定分数。

       一般情况，以设置一定的优秀条件（统一标准）来逐步提升评价的分数。以此让HR或者绩效考评者具有对标打分的参考。

       如：

       努力工作（工作质量）要求90分。

       我们可以九段秘书的情况作以示例。

       我曾在话题“行政工作就是打杂的，价值如何体现？”中，于《勤、细、实，就关键，价值体现在老板的认可》（可点击阅读）一文中说过9段秘书的工作方式：

       一段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 做流程 30000    

       二段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 定责任 10000 　    

       三段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 做纪录 5000 　 　    

       四段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 做记录 3000 　 　 　    

       五段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 提前量 2000 　 　 　 　    

       六段 发通知 抓落实 重检查 勤准备 1500 　 　 　 　 　    

       七段 发通知 抓落实 重检查 1000 　 　 　 　 　 　    

       八段 发通知 抓落实 800 　 　 　 　 　 　 　    

       九段 发通知 600 　 　

       OK，如果我们能上述的工作质量描述给予一定的阶梯分数。自然就能在进行工作质量的评价考核中找到直接的分数对照。显得稍为客观，具有量化的作用。

       二是使用群众的眼睛，360度评价分。——以人数的集中标准分来定分数。

       以360度的众多人数的评价来寻找工作定性中的可能真实性。在这里主要相信群众里大多数人还是客观的这一个道理。

       但这个360度的评价里，同样要注意标准的制定——只有在标准上打分才不至于乱打分。

       只是这里的标准，不一定要象上述九段秘书那样细致。毕竟用在群众，要用的就是多数人满意。

       那天在与HR福祺的聊天中，我也说到了如何使用360度的问题。

       360度是全方位评价，但并不一定是全部员工都要进行评价。这个360度是指该岗位某项职能对应的的管理者与服务对象，还有关联部门。可以设定参与人数。当然不能太低，能全最好。

       比如：

       食堂的工作满意度。涉及全部员工，那就大部分（至少80%）。

       而对于销售服务态度。就只需要考虑其一条线上的。售前售中售后人员其中还要涉及质量采购与仓库等。

       最终：以掐头去尾的平均或者直接以评价平均分来表示得分。

       三、在绩效考评要注意的是什么？——不要只看数据，还是要看人的综合。

       1、要注意领导与员工的纲效认识。

       大部分企业的绩效管理只能是形式连基本的正确指导绩效工资的分配作用都起不到。其实就在于企业的绩效文化不足。

       大部分的领导与员工都并不真正的理解绩效管理和绩效考核，因此，只当其为一种过场，一项工作而已。能敷衍就一定划水，决不会多出一分力。

       因此，如何让参与绩效的领导和员工都能正确认识、理解，可以操作绩效管理，是能让绩效管理能起正向作用的关键。

       2、在做绩效指标的设置中，要注意计算方法的统一。

       在SMART原则中我们都知道要可以衡量。但数据在摆出来后，其实可以多种的算法。而要些算法会让结果出现偏差较大。

       因此，在设置指标后，我们同时必须要明确达标的核算路径与方法。

       比如：上述的销量指标。

       如果我们不设置条件，那就是直接以完成数量去对比100了。但实际上，在完成100台后，可能以后的每一台车的销售难度都比以前要困难得多。而这是瓶颈的突破。有时一台的量可能是也奇迹。所以在超出100台后的，一台的完成量，我们可以将其定义为1台算10台的量作为得分奖励。

       或者直接规定某阶段在正常的比值外，另奖励钱或分数。如101台，完成101%，除了绩效工资可以多得1%外，还奖励1000元什么的标准。

       3、在绩效达标核算后要注意绩效指标结果，不完全代表个人结果。

       无论怎样设置定性的量化，总会有人情与意外的出现。而且就算是定量的指标也不代表一个人完整的评价。

       因此，对于绩效考核的结果我们是要的，但是对个员工个的绩效的考评结果，还要再来一步：回归平衡的综合评价。

       即：要参考员工综合工作情况，给予一定的绩效考评调整。

       特别是对于那种出现领导不公、同事报复评价等出现的情况更是如此。

       在我公司称其为回归平衡：即，最后要由企业绩效专管委，进行总体平衡。当然对于调整较大的，要公布调整原因。

       进行公示，看是否有人反对。进入绩效申诉的环节。当然这一环很少出现。

       4、将绩效管理认定为管理手段，不神话也别放弃。

       从来绩效管理都是存在的，只是以前我们并没有提出这样的概念。而绩效管理也并没有那么扭转乾坤扭亏为盈的神奇。能有一定的促益，能让员工正视工作注意自己的成绩就算是基本达到了目标。

       当然如果能在工作中真实的落实指导、辅导员工的绩效，提升员工能力，促进员工成长。那不得不说，该公司的领导是真的在努力。

       但，绩效管理进行明确，有其积极作用，无可否认。

       小结：

       通过以数据克服主观情绪，通过综合评价的把关。就能让这绩效考评，基本起到应有的基本作用，让工作报酬能以成绩说话，达到较为公正，具有一定的激励作用的目的。

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绩效考核千万不能一条道走到黑

被业务部门弄成了形式主义，为什么？

考核结果与绩效工资挂钩，业务部门还是把考核做成了轮流坐庄，到底是为什么？

情况A 业务老大清楚考核与绩效的重要性和目的，但是内心有抗性，不愿意得罪人，轮流坐庄谁也不得罪，做个老好人简单又幸福，作为老大抓好业务就行了，弄什么考核让大家心情不好比来比去，有这功夫多做两单业务不好吗？

业务老大这么想的人，其实真的不少，遇到这种情况，HR确实很难应对。

第一招：找业务老大沟通确认，了解他这么做的原因到底是什么？

如果是考核指标设置的不合理，赶紧开会重新设定指标，过高或过低的考核标准都会让业务部门不愿配合。业绩标准的设定尤其要综合考虑公司发展状况，市场状况，同行竞争对手状况等情况，来进行合理的设定。指标也应该多样化，除了业绩指标，还应该有财务指标，规范化指标，忠诚度、职业素养等主观因素也可以适度加入。

如果是考核流程不合理，马上沟通各部门进行流程优化调整，全面的考核，不应该只有业务老大打分，还应该引入哪些考核环节，需要重新设定，各部门的考核指标打分人最好是部门负责人，避免同事给同事打同情分，各部门分值的权重和占比要开管理层会沟通一致。

如果是绩效奖金设置问题，要找老板一起重新设定，因为也有可能是业务老大觉得绩效奖金金额太小，差距也很小，没必要为那么点奖金闹的沸沸扬扬，手心手背都是肉，确实也不好厚此薄彼。

如果沟通无效，或者业务老大根本不和HR沟通，可以看看全公司范围内，有几个业务老大这么干，还是都这么干，如果后者，那你就赶紧叫停吧。

第二招：找老板沟通。把你了解到的情况告诉老板，拿出两套不同的解决方案，继续执行 还是暂停执行。如果老板坚持继续执行，就请老板出来给业务老板好好宣导一下，修正了考核指标，完善了考核流程，重置的绩效奖金之后，再有不认真对待考核的业务老大，要追责！把个人的得失凌驾于公司的管理之上，这样的管理者看看老板还要不要继续用。

情况B 业务老大不清楚考核与绩效的重要性和目的，所以不明白怎么考核。

这种情况应该比较少，所有的考核都需要业务部门老大的支持和配合，考核之初，就要跟业务老大充分沟通，设定合理的考核机制，可以在团队中形成一种良性竞争的氛围，让业绩优异的员工获得更多的绩效奖金，刺激其他的同事向他学习，在争相追赶中，无形中激发了团队的狼性，带来更好的业绩成果。绩效考核只是激发大家提升业绩的手段之一，绝对不是唯一的方法，业务老大一定要清楚的看到这一点，在提升团队战斗力方面应该有一套组合拳，就看他怎么打。

但是，如果业务部门老大不这样认为，他还坚持自己的看法，只做好个人的业绩就行了，没必要考核，那么有些考核，做了还不如不做，那就真的不要做了。

还有一个问题，为什么HR年底总结的时候才发现问题？

考核工作的宣导，指标的设定，流程的梳理，奖金的确认，每个环节都离不开与业务部门的多频次沟通，而业务部门下定了决心就是要搞形式主义，相信他们对考核的抗性不可能在以上的环节中没有一丁点的表露。所以在此提醒HR朋友们，做事的过程中，时刻保持一份对人性理解的洞察力，非常的重要。在每一份工作的沟通和碰撞中，一定要深思背后的原因，用适合对方的方式去主动沟通才能找到真正的原因，把人力资源的工作真正的做出专业，就是要让你帮助的对象，明白你在帮助他，而不是明明你在帮助他，他却始终以为你要害死他，绩效考核就是这样一条道走到黑的。

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一、流坐庄非所愿：

       首先我要问一下题主绩效考核工作的目的是什么？其次我要问一下题主在绩效考核工作中贵司的人力资源部的定位如何？最后，我要问一下题主贵司绩效考核采用强制分布评级的是否适合贵司的情况？显然，在我写这篇文章的时候，题主是无法对以上三个问题进行回答的。那我就先来对以上三个问题进行回答。

       我先回答我提出的第一个问题——我们在做一件事情之前，一定要明晰做这件事情的目的。组织绩效考核工作的目的就是为了提升员工的个人绩效从而达到提升组织绩效的目的。如果游戏规则的设定在一开始就忘记了游戏的目的，那制定出来的规则肯定会偏离最后的目的，让这个游戏变成笑话。

       对于第二个问题，不管哪个公司内部，人力资源部在绩效考核工作中的定位是方法论和工具的提供者，也可以是绩效考核制度的解释者，当然有的组织里面绩效考核制度的解释权归绩效考核委员会。人力资源部与业务部门之间的关系在绩效考核这件事情上来说并不是对立的，人力资源部对业务部门所属员工的绩效打分是否合理没有裁量权。

       对于第三个问题，强制分布实际上是基于一定的假设的，假设就是该组织内部一定存在优秀、普通和较差的员工，因为我不知道题主公司的组织架构，所以，无法断然评判贵司采取强制分布评级不合理，不过可以请题主看我接下来的分析：如果题主所在公司的业务部门每个部门里的员工数量在100-200甚至上千人，出现优良中差的一个正态分布或者是强制分布是有其合理性的，部门主管也没有那个心情去操作轮流坐庄，但是如果题主的业务部门的员工数量只有3-5人时，采用强制分布就非常容易出现轮流坐庄了。

       以上三个问题，我希望题主能够对照贵公司情况诚实作答，对于第三个问题，我根据题主反馈的情况判断，题主公司业务部门之所以出现这种轮流坐庄情况，很可能就是采取了不适合贵司组织架构的强制分布评级。

        接下来，我们要看一下绩效考核结果出现轮流坐庄的原因。

        第一，组织架构原因。这个我在上文中已经说明了，轮流坐庄特别容易出现在部门组成人数较少的组织内部。

        第二，部门领导老好人心态作祟。部门领导担负着部门绩效完成的重任，他当然希望自己的部门可以团结一致把绩效任务完成好，所以不愿意做得罪下属的事情，在绩效考核工作中于是就用轮流坐庄的办法行吃“大锅饭”之实。但是这恰恰伤害了部门内部有能力的员工的积极性与主动性，对组织的绩效提升是弊大于利的。

        第三，绩效考核目标设计有问题。绩效考核目标设计的难以量化，所以部门领导无奈拍脑袋来给下属打分。

        第四，绩效结果只影响月工资。大家都知道绩效结果的应用不仅仅是对于薪酬有影响，还要对奖金发放、员工晋升有影响才能更好的对企业绩效提升施加影响，如果题主所在公司的绩效考核仅仅是对月薪有影响，对于员工晋升及奖金发放无影响的话，当然部门领导在打分的时候考虑的因素就少得多，所以就会出现轮流坐庄结果。

二、游戏规则要改变：

       在这里的游戏规则，我指的是贵司的绩效考核制度需要作出改变，才有可能减少或者是杜绝绩效考核轮流坐庄结果出现。

       第一，要考虑加入组织考核。既然绩效考核的目的是为了提升组织绩效，那建议题主在绩效考核设计的时候，不仅要考虑个人绩效考核，还要加入组织考核的设计，所谓组织考核，就以部门为考核单位，来加入对部门绩效的考量。原则上如果部门绩效按计划完成，那该部门员工月工资可以100%发放，如果部门绩效超额完成，那该部门员工月工资可以按照部门绩效超额完成比例来进行发放，比如可以按照110%、120%来发放月工资。对于这种100%完成部门业绩及超额完成部门业绩的可以不用搞强制分布。

        第二，加大考核结果的应用范围。以前之所以部门领导可以有“和稀泥”的余地，是因为绩效考核结果只会影响月工资，如果贵公司的绩效考核结果与员工个人升职、奖金挂钩，那根本不用人力资源部费一兵一卒，部门内部就会为了绩效来争个你死我活。

        比如在绩效考核制度中这样规定：“月度个人绩效得分结果连续三个月是S级，方有资格参与年终职级晋升、个人工资调升及个人评优。”试问，如果部门领导和稀泥，那些有能力的员工会对部门领导的“轮流坐庄”的做法坐视不理吗？谁不想升职加薪？俗话说得好“断人财路如杀人父母”，在这一条上，这就是可以把轮流坐庄扼杀在摇篮里的“大杀器”。

        题主可能说了，那公司年终给S级员工升职、加薪，不是又是成本吗？题主，你要注意我的行文——“方有资格”四个字，连续三个月的S级只是升职加薪的“入场券”，至于是否可以实现，还要有另一番“龙争虎斗”，最终结果如何，那就要看题主所在公司人力资源部《员工晋升管理制度》、《薪酬福利管理制度》、《员工评优制度》的规则设定了。

        此前之所以可以有轮流坐庄的空间，就是因为题主所在人力资源部在给的“甜头”太小，不值得人家有能力的员工一争，说白了，还是绩效考核制度设计的有问题。

        第三，重新调整绩效考核指标设计，减少或者是杜绝绩效打分中的“拍脑袋”现象。这个指标设计的重新调整，建议题主要以业务部门的意见为主，如何容易量化，相关考核数据如何取得，这都是题主所在人力资源部在设计的时候要考虑的。

       Tips1：做一件事情我们都要牢记初心，在本案例中绩效考核的目的有且仅有一个就是提升组织的绩效水平。

       Tips2:做制度设计的时候人力资源部一定要结合本公司的组织架构及把握住人性，只有这样，设计出来的制度才可能有效。

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       谈及绩效听到最多的声音反馈是“形式主义、表面功夫、浪费时间”，而HR在绩效方面的作用多半是收集表单、汇总结果，然后束之高阁，因为绩效与薪酬并不关联。即便有的企业会将绩效与薪资挂钩，设有一定比例的绩效工资，但领导打分时多半碍于情面，都不会让分数太难看，总有种“平均主义”的味道，最后大家基本都能拿到全额的绩效工资。关于绩效，再进一步的作用便是关联到年终奖金，将全年的绩效成绩作为年终奖发放的参考依据之一，至此对于绩效便可以“功成身退”了。

       以上述方法实施的绩效考核，对于企业发展，人才筛选，组织效能提升不会起到任何作用，让员工怨声载道的同时，也大大降低了HR的专业度，提及绩效只能想到表单和分数，永远停留在执行层面。

       想要绩效考核落地实施，可不是设计指标和比重，撰写一份制度方案下发执行，真正能让绩效考核推行落地的方法有以下这三点：

       1、设计符合企业环境需要的绩效考核方案

       在企业构建HR管理体系时，任何一个模块的建立和实施都应该是基于企业切实环境，符合企业当前发展阶段和需要的方案。如果一味追求名企的各种方案，到处搜集制度修修改改，我可以非常负责任地说：这样的绩效方案永远不会落地。关于《如何基于企业现状设计HR管理体系》我在三茅开设了公益课，大家可以去学习，而关于绩效考核方案设计要注意以下两点：

       ① 选择适合的考核方法。我们都知道常规的绩效考核方法是KPI、BSC和360°，基于操作和企业发展程度，多数企业采用的都是KPI，但真正能用对、用好的企业也不多。可随着行业发展，互联网企业中的工具OKR被人听闻，于是大张旗鼓学习OKR要将这个目标管理方法作为绩效考核使用，着实失去本意。对于多数的企业来说，KPI是最高效有用的考核方法。

       ② 明确考核维度。绩效方案设计是一项极其庞大的工作，设计前需要了解岗位工作的具体内容，从基本数据中提取关键要项作为岗位的考核指标，而考核指标下的细项内容可以根据工作节点和需求变化，但这考核指标的维度是固定的，要基于岗位的胜任能力，遵循岗位的资格要求，因为这个指标也代表了企业对该岗位的工作程度要求，所以绩效考核方案是绝对不能照搬照抄的。

       2、获取老板和高层的支持，逐层落实绩效方案

       绩效方案的设计是HR对组织和岗位的认知，是HR的专业度和基本功，完全受到HR的内因影响。但对于方案的推动实施，很大程度上是收到外因影响的，因此需要有老板和高层团队的“加持”，这样才能让绩效考核方案真正的落地实施。

       HR在拿出适合企业的绩效考核方案后，具体落实做法：

       ① 面向老板和高管宣讲：让企业老板和高层了解到该方案所能带来的价值和益处，获取他们的公开支持，最终由老板签批执行。

       ② 面向中层管理者宣导：中层管理者是整个方案实施的主力军，除了让其明白绩效考核的意义，也要对具体操作进行说明，中层管理者必须对绩效考核指标提取、评分规则和绩效面谈的操作方法做好心中有数。

       ③ 面向全员宣讲：因为每名员工是绩效考核方案实施的主体，需要更为细致的讲解操作方法，比如关于指标维度下细则内容的表述方式，评分规则和比重计算方法等，越是事无巨细的传达给员工，执行中的问题就越少，越容易有效执行。当然，最需要员工清楚的观点是绩效考核并非是来扣除工资的，是用来指导大家工作方向和结果检验的方法，对于绩效考核的正确认识也是对员工宣导的重点。

       3、让绩效面谈真正的运转起来

       我们理论上都知道绩效面谈是绩效考核的闭环，但是很多企业在执行时都停留在收集评分结果的阶段，即便有进行绩效面谈的时候，也是因为员工表现不够好，或是随意聊上两句打了几分而已，这关键步骤完全被忽视，可不得让绩效考核流于形式吗？

       关于绩效面谈HR需对所有中层管理者做单独培训，让大家清楚绩效面谈这个环节是他们与员工共识考核结果，沟通改进方向，提高员工效率和能力的有效途径，让中层管理者们知道“谈什么，怎么谈”，我想每个中层管理者都会去认真实施，毕竟大家都希望所辖员工的工作方向对，工作结果好不是？

       除了上述三点外，在实施绩效考核时HR要提供绩效结果反馈的途径，也要对实施过程中遇到的问题及时处理，以此保证绩效工作顺利实施。在绩效考核方案实施的初期，HR要带着全员共同执行每个阶段的工作，当全员彻底熟悉步骤后，HR做好各阶段的提醒工作即可。

任何一个方案的推行我们都要保持关注状态，当大家适应流程后再慢慢淡出，“大撒把式”的绩效考核势必让它走偏为形式主义，只要我们HR让绩效考核在“心中，眼中，手中”都走过了几轮，员工真正适应考核方式，这样才算是有效落地。

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       近年来，“绩效管理”一词被很多企业管理者津津乐道，在许多人的心目中，似乎这个简单的词具有无穷魔力，它的引入本身就标榜着本企业绩效管理的科学性与有效性。然而在实际工作中，情况却并非如此。

       强制分步法作为绩效的技术之一，确实存在它的局限性。因为这种方法是基于这样一个有争议的假设，即组织中必然存在优秀、一般和较差的员工，这三种员工同时存在。这就是一个概率问题，如果部门人员过少，就难以挑选，所以要以一定人数为基础才方便实施此种考核方式。

      笔者这几年做的人力资源咨询项目当中，不少关于绩效管理的案例，关于今天打卡话题中的轮流坐庄的情况，我相信在中国这种人情社会的影响下的企业当中并不少见，之前也遇到过类似的咨询案例，某大型国企实行的就是绩效考核的强制分布，但是实际操作当中，却是部门人员轮流坐庄，到年底发现成了平均主义，没有一个人连续三月属于那最后的10%，所以也没有正当的理由来淘汰人员，这就是部门负责人做老好人的结果。

      后来我们经过一番调研与诊断，发现公司出现绩效轮流坐庄是因为存在以下问题并提出相应解决办法，我相信这也是大部分公司在做绩效管理常见的问题。

一、绩效管理的机制问题

首先，绩效管理体系不完善。

绩效管理是否形成一个pdca的闭环是绩效管理能否成功的关键，大部分公司推行的绩效管理只是绩效考核，并不是一个完整的绩效管理体系，或者在结果的应用方面存在着巨大隐患，要么就是作为一种扣钱手段，要么就是不痛不痒的一些处罚，所以导致大家对绩效管理的认识存在误解与偏见。一个完整的绩效管理流程应该包括绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核实施、绩效结果反馈、绩效结果应用。

其次，绩效指标设定有问题。

绩效考核指标不准确，绩效考核结果数据或者见证性资料难以取得，所以考核人只能拍脑袋打分。

要想有效衡量员工的业绩水平，必须先明确科学的绩效考核指标，考核指标的设立要体现出不同业绩水平间的等级差异，避免出现所有员工绩效评估结果同样优秀的现象。绩效考核的指标主要来源于三方面：一方面公司的战略目标分解、另外员工自身的工作职责、最后就是部门负责人对于下属工作的要求。同时建议绩效考核指标尽快采取定量化的指标，避免人为、主观的定性化的指标，而且完善指标数据收集渠道，让考核变得公开透明，而不是部门负责人的一言堂。

最后，绩效管理成为孤岛。

如果考核结果只是一些不痛不痒的处理，那么大家自然不会重视，所以轮流坐庄大家也不会有太大意见，但是如果牵涉的利益较大，团队中自然会有比较优秀的人会“计较”，会不平衡，这样就会打破轮流坐庄的局面。

所以增强绩效考核结果对员工利益的影响程度，让大家知道绩效管理的重要性，提高响应的重视度，将绩效管理体系与晋升管理、薪酬管理等紧密联系在一起，绩效考核的结果并不只是应用在当月的薪酬，还应该与未来的调薪，调岗关联在一起，这样才是绩效结果应用效果的最大化利用。这样才会让大家关注考核的结果。

二、绩效管理的宣贯问题

    很多时候，企业在制定一个制度的时候，忽略了宣传的问题，总是简单把制度一公布然后就执行，最后执行的结果并不理想，因为这远远不够，要想让制度能够执行下去，是需要花费一些功夫的。

如果是新员工，那么要进行专题公司制度培训。对于制度，可以对新员工入职培训期间进行制度考试，以增加其对于公司制度的感知与认知。

如果是对于老员工的制度宣传，可以进行以下几个方面进行：

①公司文化栏或者文化墙粘贴公司制度，每日都可以看到。

②进行年度性的制度讨论会议，选取新老员工以及老中青代表参与到讨论中来。

③举行辩论赛。对于公司某条制度举行正反辩论。

④重大会议时的宣贯。公司举行会议时，进行宣贯。

⑤进行交底工作。部门以及小组会议进行制度交底。

三、绩效管理的监管问题

       人力资源部作为绩效管理体系的主要制定者，负有监督绩效管理执行的使命与职责，所以出现轮流坐庄的结果，这也是人力资源部在绩效管理过程中的监管失职。绩效管理过程中出现“轮流坐庄”现象，有很大可能是部门负责人为了做老好人而造成的现象。针对这种情况，HR要加是对考核工作过程的全程追踪与监督工作，必要时对直线管理者的考核结果进行核查。甚至HR部门可以采取直接干预的做法，提出对轮流坐庄考核结果的质疑。必要时可以绩效管理的科学与有效性纳入到考核者的日常绩效考核指标之中，即他们的考核指标除了与工作职责相关的业务指标外，还应该包括管理绩效指标，而管理绩效指标包含的主要内容就是员工绩效管理有效性、绩效考核的公平公正性等等。让考核者对绩效考核工作给予足够重视，尽可能降低产生“轮流坐庄”问题的主观因素的影响。

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董超丨第70篇

业余作家丨签约作者丨专注人力资源，欢迎来撩

01

绩效考核是每个公司都会做的事情，但能把绩效考核做得如此之形式，如此之烂，还是比较少见的。

单就这件事情来说，存在最大的问题点，并不在于绩效考核有没有效，而在于，进行绩效考核的一群人，和被考核的一群人，究竟是什么样的状态。

首先，就考核领导来说，他们是不合格的。

一个领导最应该做的事情，就是让每一个员工都发挥出他们应有的能力。奖励那些付出的比较多的员工，同时惩罚那些付出的较少的员工。

可现在，他们却让绩效等级成为了一种资格，在不同员工之间进行轮换。这有什么意思呢？

说好听一点，领导是照顾到大家的情绪，不要让某些人觉得不公平。

说不好听一点，就是领导自己没有本事，没办法分辨出究竟谁的能力好，究竟谁的能力不好。

于是，就只能通过这种吃大锅饭的方式，让每一个人都尝一口，这样大家才不会有抱怨，团队成员才能够继续相安无事地共处下去。 

其次，员工的能力也是存在问题的。

在轮流坐庄的情况，就说明，每一个人都差不多，同时也说明，并没有谁的能力领先于其他人，大家能力其实都是半斤八两，谁也不比谁强。

这样的员工真的是企业需要的吗？

每一个人都只想着拿到最基本的部分，就可以继续在企业里面做下去，这种理念和想法和绩效所要解决的问题恰恰是相冲突的。

这些员工在绩效管理的情况下，能够实现他们的目标，就证明这一群人都不应该是企业需要的人。

所以，单就这件事情而论，不论是领导还是员工，恐怕都不是企业应该留住的那一类人。

02

但现在情况既然已经如此了，怎样才能够让其有所改观，以下这几点还是可以尝试一下。

第一，绩效考核共识达成一致。

针对这个情况，先将相关人员聚拢起来，给他们通通气，婉转地告诉他们，之前做的是不对的。

之前如果是因为没有理解绩效考核的本意，那么这一次，就希望大家深刻地做一次理解。

有什么不懂的问题，在这一次思想沟通会上，就要一次性解决，不要再遗留到后面，继续对绩效考核造成任何的困扰。

第一步给大家提了个醒，那么第二步，如果还有谁继续像以前那样做，自然就不可能再放过他们。

总得拿出一些证据，总得拿出一些反例，让大家认识到，公司在推行绩效管理这件事情上是非常严肃而认真的。

让剩下的人看到违反相关规则之后，可能付出的代价，他们也就不敢随意耍一些小聪明，做一些小动作。

绩效考核就是要舍弃吃大锅饭的传统，让真正有价值产出的人，获得更多的回报，让那些没有产出的人，连工作饭碗都找不到。

在一个考核周期结束之后，通过绩效奖金的发放，就能够让大家清楚地看到，有怎样的付出就有怎样的结果与回报。

这个时候大家才会去反思，自己曾经做得究竟好不好。为了达到自己想要的，希望自己又该去做哪些努力。

这三个步骤就是最简化的绩效管理改革与实施的原则。

只是说，在具体的实操过程中，需要进行得非常的柔和，不能做得太过于强硬与强势。一旦引起大家的反感，那么势必南辕北辙。

绩效管理想要做好不容易，但想要形成一种绩效管理的理念，保障大多数人在绩效管理的原则内，做好自己的事情还是比较容易的。

而这其中的关键点，就在于领导是不是真的支持这一想法，是不是真的愿意践行这一想法。如果是，那么至少可以说，成功了一半。

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刚开始推行绩效管理，HR就处于旁观的角色，评分全是业务部门的事，还直接采取强制分布，不得不说，步子迈得有点大了。

强制分布法虽然等级明确，操作简单，激励性强，但如果缺乏绩效推行环境和文化，也不清楚业务部门人员的业绩分布特点，一味东西效颦地用强制分布法，很容易上有政策下有对策。这样下去，绩效辅导还有可能实施，如何形成管理循环？

绩效流于形式这个锅，HR不得不背。

如何避免绩效考核的形式主义？我们可以从风控与内控的角度来分析。

从战略角度看，绩效的运行能否有效支撑公司战略的发展？我们都知道，绩效跟随战略，如果绩效考核方向与战略导向南辕北辙，绩效管理的意义何在？这时候，我们一定要站在公司战略的角度提炼KPI指标，形成公司级的KPI指标。

如果公司今年的战略重点是增长，那么收入的目标值与实际值就是比考核项目；如果公司今年的战略重点是节流，营销费用的控制就是重头戏；如果战略的导向是内运营，过程指标、人效等，绩效考核的重点就一定包含。这些绩效考核，分数不是打出来的，而是来源于第三方数据。

对于刚推行绩效的公司，不建议一步到位，直接推行员工绩效考核，而是先做组织绩效，关注组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。从战略角度看，组织绩效应该放在首位，才不会让个人绩效流于形式。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。因此，绩效考核初期，抓主要矛盾，做好部门绩效的考核，在部门考核成型的前提下，再设计员工绩效。

公司现行的绩效考评模式，最大的弱点是缺乏内控，才会导致强制分布轮流坐庄。有了组织绩效做标杆，我们先给部门绩效定等级，部门内部的等级受部门等级直接影响。如部门等级为A，则个人等级最高不超A，也就是不能拿S；如果部门等级为C，则个人绩效等级最高为B。这样一来，就打破了轮流坐庄的常态。

从体系层面看，绩效还缺乏全面性和有效性以及与当前状况的匹配性。绩效不是HR的事，但也不是业务部的独角戏，从内控角度看，必须确保数据来源的真实性。在这种情况下，除了将个人绩效与部门绩效挂钩，还需要加大周边绩效的考核权重。这样就避免了业务部门负责人的一言堂。

个人绩效的部分KPI指标，直接是数据化的，来源于第三方，占比建议控制在30%-50%之间；有部分定性指标，这也是业务部门可调控的部门，建议控制在30%以内；此外，过程指标或周边绩效，由其他相关部门决定。作为HR，要做的就是尽量放大绩效分数考评的公开象限。

对于刚推行绩效的公司，业务部门的激励不要放到一个篮子里，多设置一些单项激励，可能更符合当下现状。业务部门员工的核心，往往不在底薪，也不在绩效，而在于提成，因此单纯做绩效，不如形成合力。

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职场小说（十三）：轮流坐庄VS强制分布

（人力资源部落）

小宝：墨哥，我发现最近公司各部有点儿跳啊。都已经形成了默契，部门内部开始形成“轮流坐庄”的模式。

小墨：“轮流坐庄”是对抗“强制分布法”的必杀技，不奇怪。

小宝：长此以往，强制分布岂不是形同虚设，我们会很没面子的。

小墨：听说暗中操作的人是那位同行出身的部门负责人，阿拉斯加.伊万诺夫。

小宝：小夫？原来是这货。

。。。。。。

（部门部落）

小夫：各位，怎么样？这下没有淘汰了吧，也不用得罪人啦。哈哈

部门1：夫子果然高明。

部门2：若是人力资源部气急败坏，增设强制淘汰怎么办？

部门3：是啊，是啊。那样的话，我们就惨啦。

部门4：要不投降吧，以和为贵嘛。

小夫：大家不要担心，强制淘汰？哼！那要有依据才行。连续三个月C淘汰，那是他们定的，说改就改的吗？怎么改？一个月C淘汰？开玩笑。

。。。。。。

（人力资源部落）

小宝：真的没法发动“强制淘汰术”吗？

小墨：操作复杂，风险较大。而且，这也不是我们的目的。

小宝：那怎么办？

小墨：强制分布分奖罚双刃。部门“轮流坐庄”实为避罚，若我们强化强奖，或许有机可乘。

小宝：强奖？

小墨：以半年为限，半年内部门必须培养出3次S级员工作为储备接班人，并加重该项对部门负责人的考核权重，与此同时关联年终奖。

小宝：如此一来，部门内部先进名额就是必争之地，内部“轮流坐庄”必将瓦解。

小墨：与此同时，在前三个月内，沟通发展先进部门，率先抢占，以镇其势。

小宝：高。先占一角，破其联盟，其势必弱。

小墨：看看是否还有别的补充

小宝：要是能搞定小夫，事情会顺利的多。

。。。。。。

（部门部落）

小夫：大家不要被人力部落的话迷惑，这都是他们的诡计。你们想一想，授奖的只是少数，更多的人还是没有好处。我们要团结起来。

部门1：夫子，五部的人已经走了，他们接受了诏安。现在正在吃排骨呢，兄弟们都很羡慕啊。

部门2：我部也有流言，说是我们阻碍了大家的晋升、发财之路。说是要努力工作，争当储备经理，拨乱反正，弹劾我们啊。

部门3：大家不要慌，我们兵力仍然占优。多数人马还在我们手里。

部门4：剩下的多半是老弱病残，战力低下，还有一部分吃“大锅饭”的。早知道这样，还不如积极考核、练兵，现在倒好，骑虎难下啊。

现在又出了个对负责人的硬性指标，更难受了。要不投降吧，以和为贵嘛。

小夫：安静、安静。。。我知道大家担心什么，什么员工凝聚力、为民做主，这些瞎话咱就不提了。大家还是担心自己的地位受影响，对吧。我们还有办法。

咱们手里有兵、有权、有军饷，我们耗。我们耗得起，他们可耗不起，只要再挺过一个季度，皇宫的贵族、显贵们压力一大，必定会来求和的。到时候，让人力部落吃不了兜着走。这三个月我们一定坚持住。

。。。。。。

（人力资源部落）

小宝：看来他们是想拖延时间了，时间一长我还真担心朝廷会责问。

小墨：5部门已入正轨，夫子的6部这两个月不是轮了两个S级员工嘛。我已经私下找过，鼓励他们争取名额，若是成绩优异的话，多给一个名额也不是不可以，嘿嘿。

小宝：那会不会显得不公平啊？

小墨：公平？都大面积轮流坐庄了，哪还有什么公平，公平是相对的。我还怕他们不发声呢，若是能够引出群众内心的不公，那更好，我们顺水推舟，挟民意、同民心，建立新制。若能达成组织价值实现，变法又如何。

小宝：若是小夫阻拦怎么办？

小墨：不会的。挡人财路，如杀人“至亲”，他不会犯傻，惹得众怒。我们只需要全力支持该部优秀员工即可，甚至可以给他们调换部门。

小宝：那本月怎么办？

小墨：按原定计划，人力部参与评审，参定考核。促进优异员工群体的连任，不用去管备淘汰者。

小宝：强奖弱罚，以势对势。

小墨：如此明显“赋能”给6部，必会引起各部猜忌。连任成功，则6部内部利益解体，树小夫为“标杆”，弱合纵之策。连任失败，则6部异声必起，失人心，更弱根基。再加上5部的配合，由连横变连锁，顺势建立新的秩序联盟。

小宝：希望小夫能够明白我们苦心，知难而止，顺势而为。不然的话，他如此的影响力，真是可惜了。

（本集完）

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关于绩效轮庄情形，先需要明白管理者为什么要轮庄:

• 绩差部分轮庄：管理者不想、不敢、不愿意做坏人。
• 绩优部分轮庄：猪肉奖、大锅饭、平均分配。

第一种情形下【绩差部分轮庄】的管理者根本上是缺乏管理者该有的管理素养，缺乏对管理者角色身份以及权责黑白面的认知。

我在之前任职企业历程中，也遇到过类似管理者，这类管理者常常把坏人角色退掉给其他管理部门，要给某下属打绩差时就说是人力资源部门要求的、要处罚下属时就说是财务部门、总经办要求的，最后自己无辜的执行，还帮着被处罚的下属说话。

这种情形下，首先从根源上需要重视、盘点这类管理者本身管理能力，因为很可能其在管理岗位的任职匹配上存在较大风险。

其次，落实到已经发生的绩效管理行为结果层面，则可以考虑在绩效审计、问责机制上予以压力管控，比如发生绩差考评的需要进行审查绩差原因，具体原因还要查证其数据化KPI指标、具体扣分案例等。

同时在绩效分析时发现两个月、三个月有绩效轮庄端倪时，需要发起高规格的绩效委员会问责，即对其可能发生的高风险的管理行为进行风险性问责。

当然，这种情况对其绩效轮庄的情形，有较好的威慑作用，但本质上长期下来还是在其管理能力、管理意识上有很大的缺口，需要进行培训教育甚至对其管理成果本身要进行严格的考核。

这里还额外说一点，绩效强制分布上不建议在绩差的等级上予以强制分布安排，即常见的C等不及格等级，因为本身强制差等出现被扣款、末位淘汰等有雅安中的法律风险，其次本身绩效考核并非相对排名，每个人如果能本身达到考核标准强制列为不合格，在管理上也容易产生反作用。

第二种情形【绩优部分轮庄】，本质上和绩差轮庄差得不多，后者是怕得罪某个人、前者是想讨好所有人，唯一的差别就是红脸白脸的角色。

这类管理者不仅仅在绩效优秀上轮庄分配，还常常出现绩效分数趋于集中，即部门下属所有人分数差不多情形。

绩优轮庄的管理者更显著的体现出管理者对于激励的公平公正缺乏认知、对人性把握也很浅，这类管理者往往管理上弱势、性格也比较弱势、缺乏管理理念。

出现这类情况长期解决方案还是在于从上至下的绩效文化传递，传递管理理念、管理要求给部门管理者，同时还要持续的进行绩效知识体系的培训，以改造思想，当然本身绩效、管理的结果也一定要作为管理者本身绩效考核要求进行管控，进而进行管理人员的筛选更新。

短期来讲，要解决这类情况对于其轮庄评定的绩优者，人力资源管理部门可以要求提供相关实证。

实证部分可以要求公司只要被评定为优秀的都提供实证，以达到公平的氛围，实证用于审核其真实性、价值性，其中价值性要看其绩效实证案例是否真的具备价值达到绩优的水平。

同时，可以在一个季度时，公司绩效委员会进行绩效复盘会议，对于发现轮庄风险情况（不管绩优轮庄还是绩差轮庄）都予以问责，要求给予解释质询。

作为绩效考核的一线执行者，部门管理负责人其主观成分一定会存在且影响到绩效考核的，即便各种KPI设计客观、可衡量，但是指标标准设立的容易或难也还是由管理者来决策，所以很难绝对的做到客观。

但这也是管理者本身的价值所在，管理者承载的是管理的思想、企业管理的文化，通过从上至下的管理传递、分解目标后的管理行为等去实现经营目标，通过管理者本身能力思想的介入发生化学作用，才使得管理本身发生化学效果。

所以要杜绝绩效的轮庄，除了工具上的使用和设置各种检查试压机制外，本身还是要在管理人员的能力、素养、思想上提高，否则再多的约束行为，管理者时间长了也依旧能找到应对的方法。

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