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绩效管理内循环
第一章 绩效管理要素概述
（第三节）
前言：今儿这话题要讲清楚不是三言两语，先借用一下《绩效（闭环）管理》内参的《绩效管理内循环》部分分享给大家吧。
1.2 考核管理内循环
考核管理内循环的目标与核心是：绩在事，效在人。管理、控制人与事。
考核管理内循环包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
各模块的主要内容分别为：
1.2.1 绩效计划：根据组织目标管理系统分解、确认各级指标。
该部分的核心工作是对组织目标管理系统的处理。目标系统大体分为三级：战略级（价值系）、战术级（结果系）、基础级（要求系）。
战略级（价值系）：被考核对象为组织，我们可以理解该级指标的考核者是股东、投资方等，战略级指标系反映的是组织的活性和发展潜力。如：风险评估与管理、组织运作能力评估、获利能力评估、发展机会评估、客户/市场掌控力评估、内控系统评估、人才智力评估。
战略级（价值系）的指标评价周期较长，一般为3-5年，但并非3-5才测评一次，要点在于对战略级决策的影响上。周期内可调，但方向不变。
战术级（结果系）：被考核对象为管理中心和部门，该级指标的考核者是组织经营层，战术级指标系反映的是组织领导力。如：产权比率、周转率、营业利润率、营业利润增长率、客价水平、营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统、人才发展水平。
战术级（结果系）的指标评价周期一般为年或季度。要点在于对战术实施的检验和修正。
基础级（要求系）：被考核对象为岗位，该级指标的考核者是公司管理层，基础级指标系反映的是成员（员工）的执行力。如：分类管理、销售额、计划完成率、客户满意度、成本预算控制等。
基础级（要求系）的指标评价周期一般为季度或月度。要点在于对员工（人）的状态进行调整。
在这里我们引申一个话题，考核者均有两个角色（可参考双向评估）。在评价被考核对象时，考核管理重在人和事；在决策调整时，重在势和人。止此不再展开，留作大家自己思考。
1.2.2 绩效辅导：完成绩效考核的日常管理和工作指导。
该部分是一项长期工作，在绩效管理办法和考核管理制度公布之后，需要实时关注绩效的实施，并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。
1.2.3 绩效考核与处理：根据考核评估体系，完成员工的考核评估及沟通。
理论上讲，该部分工作只需按部就班执行即可。但在实际操作中，一般会出现许多问题，大部分是因为前期准备工作的不足，还有相当一部分是没有沟通环节所致。该项工作的主角是考核者，考核者大部分又缺乏人力资源相关知识与技能，这也是许多企业进行“非人力资源经理的人力资源管理”培训的一个原因。
1.2.4 绩效反馈与申诉：根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理
绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。我们之前讲到过，考核的范畴分为人和事，对于事的考核管理可以利用制度、流程，对于人的管理则需要通过沟通。
绩效管理申诉、反馈系统的制度和流程解决的是公平性，处理、决策原则和沟通解决的是人性。实操中应尽量避免非人性的机械处理。
1.2.5 绩效结果应用：完成基础结果应用，双向激励。
该部分工作重点在于对绩效评价后的结果作用到人上，以此达到管理效果。结果应用大体分为：正激励和负激励。
系统处理部分，我们已经放到外循环，在考核管理内循环中，按制度执行即可。在此，我们在这里我们补充一个概念，广义上讲，正负激励，都是激励。管理的是人性，管束的是人心，人性本善，人心不测。
“惰性”提醒有度，“贪婪”是能动之源，“自私”产生立场，“虚荣”成就荣誉，“猜疑”使人求实，“嫉妒”成就自我。偷懒虚度光阴，贪腐是罪恶之源，损人利己为耻，谎言生产谎言，猜忌令人孤独，嫉恨失去理智。
人性的管理可以产生价值，人心的约束可以降低损失。
在考核管理内循环中，要把握时考、时奖、时处理的原则，“考核管理”的角色更像是日常诊疗，管理过程要比考核结果重要。
1.2.6 设计与实施部分：
考核管理内循环：绩效计划【指导】、绩效沟通系统【核心】、绩效评价系统【公平】、
绩效管理申诉、反馈系统【诊断与辅导】。
该部分主要工作为制定考核管理制度、流程和工具设计。（详见：《绩效体系设计案例演示》）
（每周五更新。。。）
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34楼 TerryTan
总结很到位
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写的很全面，观点也很全面
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21楼 Frances777
干货。
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被考核对象为组织，我们可以理解该级指标的考核者是股东、投资方等，战略级指标系反映的是组织的活性和发展潜力。
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