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战◆策（BOSS）篇（七）：原来是这样
BOSS：老墨啊，诊断、岗位说明书系列、薪酬、绩效、培训各系统都做完了，我们是不是该做招聘板块啦？
老墨：嗯。。。倒是可以试试了。
HR：终于要做招聘了，您不知道，这几个月我们遇到许多奇葩应聘者。有一个还是大公司出来的，浪费了我们一个多月的时间，好几位领导轮番评价，给了他好几次机会，可是那位一点儿互联网创新精神都没有，太让人失望了。
老墨：什么岗位？
HR：技术设计总监
老墨：那就正常了。
BOSS：你都没了解具体情况，怎么就知道正常呀？
老墨：组织架构显示，技术设计总监是设计组最高技术系岗位，诊断结果显示，尤总（该组直属领导）对部门发展没有什么思路，哈哈。
尤总：有思路我就上了，要他们有什么用。
BOSS：咱们招人才来，就是要解决问题的，不然高薪请他们做什么。
老墨：话是如此。岗位怎么招问题都不大，但角色可是难以招到的啊。
HR：就是您在岗位说明系统设计时撰写的系统综述部分吧？怪不得要把招聘模块放在后面。
老墨：咱们回回炉。岗位系统设计前我们也在招聘这个岗位，那时的要求和初衷是怎么样的？
BOSS：嗯。。。公司技术设计方面一直是短板，难以跟上技术研发的进程，因而新品上市节奏被拖慢。我们想找一位技术属性的设计负责人来解决这个问题。
老墨：人才画像不清楚、能力要素也模糊、关键评估点也没有对吧？
尤总：这些不是需要应聘者来证明自己的能力吗？
HR：我也这么觉得，他展示了设计案例，但说不出来我们想要的，所以不合适吧？
老墨：并不是每个应聘者都可以迅速洞悉对方需求的。所以我们要尽量明确需求框架，如此面试问答才有意义。
尤总：那现在我们梳理、设计完岗位系统是不是可以招人了？
BOSS：老墨说过，不需要原来那个岗位了，只要个经理级别就可以。
HR：可是岗位职责没有变化啊？还比以前的内容更多了。
老墨：以前的需求是组织战略思维+计划策略实施，不是总监级别可以承受的。我们举个例子，相信大家也都遇到过不少类似的情况。
需求一：解决新品上市系统中设计环节，了解行业、产品技术特性，带领部门按时、保质完成设计方案，提升公司整体交付产能。。。
尤总：就是这个意思，你说的更文艺点儿（HR偷笑中）。
老墨：那结果如何？
HR：很多人对技术了解不够，还有几个大公司出来的，对技术有涉及，但也难以胜任，所以犹豫再三，没有录取。之前有一位龙总朋友介绍的技术型专家，但是设计能力不太行，带不动部门。
老墨：这个需求是假的。
HR：假的？？？
老墨：虽说是“了解”行业、产品技术特性，但若要应用到“设计”领域并非那么简单，除非公司培养的人才或是竞品相似度极高的对手企业，否则难以做到能力复合。在人才成长的经验和能力塑造方面，已经超出了常规的通用人才标准。更不用说，“提升公司整体交付产能”了。
HR：那该怎么办？
老墨：先解析出角色需求，在解决岗位需求。
尤总：啥意思？
BOSS：就是把这几天梳理出来的设计库建设目标、六大设计系列标准体系、标准源案100例整理好，作为该岗位的工作要求和考核。
老墨：就是这个意思。战略级的解决方案多是系统建设和优化问题，涉及资源与支持比较系统，一般的职场人才难以调动，更别说新人了。说多了，也许经营者不以为意甚至反感，不说又难以解决根本问题，这不是普通面试可以解决的。
BOSS：与其请人来做，不如自定目标，让他去完成。方向错了，我们认，任务完不成，他来认。
老墨：这就是角色系统，明确了角色问题，解决了角色该完成的任务，执行就是岗职的领域了。
HR：所以说，招聘的结果不全是候选人的问题。
老墨：没错，如此一来需求就调整为（需求二）：制定设计库建设计划；根据公司要求，依据技术六大系统完成设计系列标准的制定；带领团队完成百源案例的整理。
HR：这样的话，该岗位就变成了目标性强、实操具体的职责了，确实经理级别就可以完成。
老墨：有个典型错误案例我们可以借鉴。一家互联网公司，产品研发与A公司合作，运营推广由B公司执行，该企业只需完成终端产品售卖即可。他们招的岗位是：营销副总经理。职责为组建团队、完成公司业绩指标、做好回款管理等。
尤总：想的美。
BOSS：这就是典型的伪需求吧。
HR：不过现实中好像有许多这样的情况。
BOSS：老墨，说说原因吧。
老墨：原理一样。根本原因是当事人混淆了股东身份和经营者身份（角色）。假设你是BOSS，是需要一位懂行的职业经理人还是不太熟悉业务的？
尤总：当然是懂行的。
老墨：那公司现任总经理是谁？
尤总：他自己呀，许多企业都是这样。
老墨：那是否大多数BOSS总经理既熟悉行业又精于管理呢？
BOSS：可能两者有其一就不错了。
老墨：就是这个道理。作为股东身份，他要寻找一位既懂行又具备管理才能的职业经理人没有错。但作为一个不称职的总经理去寻找一位可以替代自己总经理职务的副总，问题就大了。
BOSS：原来如此。
HR：那低端岗位应该问题不大吧？
老墨：拿刚才的技术设计总监为例。两个不同的描述和人选任职后，会导致部门工作的重点截然不同。岗位职责都变了，那基础员工每天工作的价值会是最大输出吗？
BOSS：所以你才把招聘模块放在后面来做。
老墨：组织内部矛盾无法调和的外延解决方案，这就是招聘的经典错误定义。但也确实是现实。
BOSS：企业经营管理，还是要正面主要矛盾才好啊。
（本集完）
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