【理论学习】耗时一个月的面试，HR如何看待？

　　讲这个案例，不得不讲一下信息化对招聘市场的影响。最早的时候，C端信息不太发达，即没有所谓的候选人交流平台，加上大家对于信息的开放程度也不大，所以关于招聘信息的留出非常的少。基本上就是卖方市场，即企业席卷着大量信息进行降维打击，候选人算是一个闭门造车的状态。随着信息化的席卷，有人就看到了这里面的商机，开始做一些信息共享的平台，最早是看准网这种比较标准化信息披露的平台（看准和后续的某个招聘平台是有密切联系的，导致了互联网社交招聘的兴起），再后来就出现了脉脉匿名这种完全可以完全"键盘侠"的功能，大家在里面畅所欲言，甚至各种吹牛挑刺，在匿名里面有个很有趣的现象，同一件事情，在一个帖子下面就一边倒的喷，在另一个帖子里面就一边倒的赞，说实话除了满足偷窥的深层心理真的毫无作用。这里面就出现了在HR视角的一些鸡毛蒜皮的现象的吐槽，其实就是屁股决定脑袋，互相没有同理心罢了。高强度的信息化和匿名让这些小吐槽无限的放大了，变成一群无聊人士的狂欢。

　　再来说这个案例，个人觉得这个案例就是典型的市场经济导致的，人才本身也是一种资源，自然也满足市场经济的规律，即最优成本解法，而且这个规律是两头通用的，硬要说的话，应该是招聘的吐槽和候选人的吐槽一样多。站在候选人角度，主要有以下的情况：
　　1、我的面试流程断断续续的，总感觉企业招聘像是卡壳了一样，周期又非常的长，企业的HR是尸位素餐的么？
　　2、我的面试环节设计也不太合理，经常跳出来一两位非专业的面试官，聊一聊天，随便沟通一下，企业这么安排有点不太合理吧？
　　3、企业会出一些很实际的题目让我做，做完之后，就直接宣布另外一个原因让我不通过，不会是剽窃我的创意吧。

　　首先针对这个角度思路进行HR角度的回答，当然丑话说在前头，确实会有一些企业存在不太友好的行为。但大部分都是情有可原的：
　　1、面试流程的卡壳：主要是因为招聘端也是"货比三家"，一来为了保险二来为了择优，没有谁会吊死在一棵树上，所有有时候的卡壳往往是一种风险预警，可能有人把你踢到了待定区，不要强行等消息。就像去商店买某个品牌的酸奶，如果没有的话，谁都会立刻买一盒类似的。
　　2、面试流程设计：在招聘角度有很多专业以外的能力，比如阿里的闻味官，专业强代表的是一个重要的维度，但不是全部的维度，因为未来是要合作的，所以企业处于谨慎性考虑也会多了解清楚；
　　3、企业实际的题目：很多情况下，这些题目只是情景模拟，比如王者荣耀的策划面试经常会问的内容就是，如果再出一个新英雄，你会怎么出，只是看你和策划团队思路的匹配度，如果真的在游戏中玩到了你的想法，可能巧合性大于剽窃的可能性吧；

　　然后在站在HR角度看到的候选人的表现，基本上是一一对应的：
　　1、候选人明明非常热情，只中意我们一家，接了offer之后开始无限制的拖延，不断进行薪酬谈判，就是不入职------面试的时候谦卑，面试过了之后拖了差不多1个多月，就是不入职，甚至最后拉黑企业招聘一波，如果按照案例里面的理解，这也是职场诚信吧；
　　2、候选人经常请教问题：候选人会请教各种在别家面试遇到的问题，然后不断地用吸取到的答案充实自己的面经，每一轮面试都是他的垫脚石，甚至他都不在意是否拿到这家的offer，在他真实的目标企业面前，所有的招聘都是陪跑员；
　　3、候选人假面试：有些候选人看上去履历非常优秀，但实际可能是某个竞品公司的，过来就是"探听敌情"的，面试环节答的非常语焉不详，问问题环节就一转攻势，问无数问题，最后他完成了任务，招聘同事却浪费了大量的时间。

　　所以谁都在强调这是一个双向选择的过程，Hr方一直给自己灌输的是，我要扩展我的招聘漏斗，我要复盘总结，规避掉一些不适合的候选人，并且会测算自己的拒offer的概率，通过数据来指导自己做更多有利于达成招聘业绩的行为。那么站在候选人一方，吐槽这个事情并不能改变任何东西，甚至都不能改变这家大厂的雇主品牌，举个例子，这个大厂反悔了邀请他入职，他会不会屁颠屁颠过去？大概率，面对实际利益，所谓的面试不良体验不值一提。候选人一般给自己灌输的应该也是货比三家，先有offer，再有更多的offer，最后择优选取好offer，不要轻易吊死在一棵树上，当然也不要为了所谓的"尊严"放弃更好的利益机会，因为大厂相对流程不会快到哪里去。
　　一般扩展性公司，最良性的状态是面试流程精简且高效，但不能没有筛选，一般周期是一周工作日；大公司一般是2~3周工作日，如果超过了又没有通知，可以默认为没有通过，不要过分投入注意力，所以大公司一个月的面试流程真的是常态，甚至我有接触到候选人，过了半年被捞起来的也有，不算是稀奇事。

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招聘72——成功的招聘HR不能只是靠企业成就

——在招聘中有时也讲顾客就是上帝

（对候选人的久长面试看法，可由第二大点获得）

       企业处于甲方优势时，你是上帝，是处于乙方的候选人稀罕你。因此，你可以傲娇一下。

       但当你的岗位急需候选人的时候，处于乙方的候选人有时就成了上帝。作为HR也是需要展现出你的诚心来的。不然，别人为什么要等你呢？要上吊，天下不只你这一棵歪脖树。

       因此，对于招聘HR来说，是否有机会成长，是否能展现你的才能，是否你真的有才能，其实大多数时候，并不能在那些厂大名大，金钱多多，福利多多的高平台大厂上展现。而是在那些现在看起来生产经营状况并不那么好的企业。

       因此，一般情况企业招聘对于候选人的态度问题，往往同选择的话语权相关。看企业与候选人之间到底更多的是谁选择谁。

       一、企业大小不同，招聘过程的收获不同。——学习与收获还在自我要求。

       1、大厂规范自带张力。

       在大厂，甲方优势明显，候选人看的更多是平台与薪酬福利，而在小厂，候选人看的更多是薪酬福利和平台。

       但在其中，HR起的作用却往往大不相同。

       前者大厂，有时甚至不需要什么金牌招聘官，只要将招聘信息挂出去，薪酬福利贴出来，要来的人才是蜂拥而上。在这时的招聘官，就算你只是一个小招聘HR，你也一样能通过简历与专业测试，发现那些适用于当下的高级人才，甚至是高潜人才。当然了，对于真正的高精尖人才，也同样需要HR去费心费力的沟通选拔。

       所以不要以你在大厂的招聘成绩来张扬，那个成绩不只是你的成绩，更是企业的成绩，招聘的成功因素中红利不小。

       当然，在大厂沿着其用金钱砸出来的体系去做事，自然能将体系学习个七七八八。这就算不那么努力，也可以形成一定的水到渠成的随企业而能力增长。

       2、小厂自由需要创造。

       在小厂呢？品牌受限，平台有限，薪酬福利甚至也有限，更重要的是连未来都没有大厂那样清晰。

       这时，对于招聘HR的要求自然要高得多。虽然我常说，在地大人多的大中国，做招聘其实没有想象中的难。其实不难的原因就在于有那样大的人口基数，总有大厂外的漏网之鱼。但事实上有时的专业人才招聘也没有想象中的容易。其难处就在于我们不一定有那么多的办法去遇见那么多的人。

       而这，就是招聘HR能在小企业可以更为艰难的成长的原因。虽然艰难，却步步可能夯实。大都需要自己去学习，去设计，去布局，才能不容易的收获现有的成绩。

       因此，小厂招聘HR如果做招聘不想只靠碰运气，就需要对招聘的需求去做更为仔细的分析和了解，要与业务部门做更为仔细的沟通和协调。要对招聘渠道进行更为仔细的去甄别，更要对招聘的费用进行仔细的测算。在有了候选人的时候，更要对招聘的进程进行紧密锣鼓的安排，以期能尽快的引导人才进入企业。

       在此过程中，有要求有自律的HR，自然能从自我我创造中有更多的感悟和收获。

无论是大企业的规范与体系榜样，还是小企业的自我规划与体系搭建。都能教我们成长。但在其中对于人的职场成长的影响，很显然还是由自我建设发展的过程中的体悟更为刻骨铭心。

       二、不同的需求程度，对候选人心态不同。——有品的招聘规矩是一样的。

       大小厂对于候选人由于各自的优势不一样，根据需求程度，其在心态上对于候选人自然会有所不一样。但作为候选人，在面对应聘岗位企业的工作态势，却会有区别。

       1、候选人对长时间的多轮面试的看法。——更多的不会等待。

       在面对工作缺失，企业又将面试拖得太长的情况下。候选人会因为心态的的不同，会有不同的看法。

       有人会认为，企业大前程好，所以值得等待。因此，对于如话题中这样的拖延到1个月都还能忍受。但有人却会从中感受到企业对人才的不尊重，说不定早已不再接受这样的面试与企业。

       因此，对于这样的长时间多轮面试。一般情况大企业还有点拖延的资本。但一个小厂呢？不言而喻。

       但事实上，在如此长时间的面试与拖延上，往往还反应出企业的问题存在：

       一是招聘需求的真实性。有真实需求自然不会无故拖延。

       二是招聘体系的不健康。流畅的招聘自然应该一项又一项，而不是重复做无用功。

       三是招聘人员的不专业。专业的招聘HR一定会搞清楚招聘的需求与面试的流程和安排。

       这样的问题，显然反馈给候选人的感觉就是企业招聘工作的不正规，对候选人的不够重视，甚至对候选人不够尊重。

       2、作为一个有品的招聘HR要尊重候选人的需求。——企业招聘要有正确的态度。

       在招聘工作上对于候选人的重视程度，大小厂会由于自身的优势问题，在心态上可能会有所不同。这是企业在底蕴上的厚薄而决定的。

       但这并不代表企业能因规模大小、底蕴厚薄的区别，对招聘的规矩会有区别，对候选人的态度会有区别。

       对于候选人，可能在心太上会有先天的差异，但居于现今的人才竞争，所有企业在对候选人的态度上，却都应该持有积极的，尊重和负责的态度。这是一个具有良好管理生态、广阔胸襟的企业所应有的态度。

       一是要尊重候选人对工作的需求。

       每个候选人面对自己的工作机会基本都是很珍视的，同时也会有对工作的需求。不然就不会投递简历应聘了。而对于那些只是将工作找来玩的候选人，自然也不是企业想要的菜。也不会有这样的拖这么久的面试了。

       二是要规范企业的招聘面试流程。

       招聘是企业面向人才的第一个窗口。而这也是我时常反对将一个新员工放在招聘岗位上来的原因。

       新人认识企业都是从招聘官那里开始认识的。一个对企业还没有认同，更别说融入企业，甚至都可能不了解企业的新人，能传达给候选的人才以什么样的企业精神？

       这显然是一种奢望。

       因此，企业要对招聘放在重心上。既是窗口也是人才之源，怎样重视都不过分。那么将自己的企业招聘体系、招聘与面试流程等搞得正规，有秩序，有效果，才是一个重视招聘，重视人才的表现。

       三是要正确认识人才的社会特性。

       在人才没有进入企业的时候，该人才都还是自由之身，属于社会上的人才。他没有义务等你面试，也没有可能一直等你。

       毕竟，身在社会之中，有自身的工作需求。不是他去工作就会有企业因工作找上他。区别的只是时间的早晚而已。

       因此，想要企业的招聘工作不至于白做，我们就要意识到候选人的社会属性。他们等久了会走的，也会有别的企业会聘的。

       三、如何做好候选人的维护。——适当的维护可以有限延长面试期。

       但不得不说企业的领导总会有事情耽搁的时候。那么对于面试时放候选人鸽子也是可能的。在此种情况下，作为HR自然要在尊重候选人需求的情况下，做好应聘者的关系维护，给企业留下可以继续面试或再招聘的铺垫。

       曾经我在招聘系列的《招聘之确13—有鱼饵有变化鱼会等你来钓》中说过：

       要想让候选人等待我们的面试，我们一定要对该人的岗位匹配度具有把握，才能有效的增加等待效度。不要到最后，领导一看不合格，那不是白费功夫！

       而要做候选人与企业之间的关系，我认为可从三个方面去做等待期的维护。

       一是要对别人表示尊重，感谢他的能等待。

       二是要不时找话题联络，让他感受到关注。

       三是不要只劝别人等待，要植入值得等待。

       对于想要延长候选人的等待期，此处不做多说，有兴趣者可点击上述链接阅读。里面有详细的关系维护介绍。

       小结：

       做招聘，我们应该认识到企业的规模大小、招聘体系的正规与否等都会对候选人的应聘心态产生不一样的感受。但这样的感受在许多时候会由于招聘HR的工作情况的不同会有所转变。会让候选人对企业的格局、发展都会有不同的认识。产生不同的效果。

       因此，做好招聘，首要的是尊重候选人的需求，匹配企业的人才需求。才能做好有效的企业与候选人之间的面试平衡管理。

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一、招聘微瑕无大咎：

       面对这个案例，我的态度很明确，我认为作为我们的同行的招聘行为是没有太大问题的，反观那位候选人是有很大问题的，落选不自省，还找HR的原因，这种人品性就像题目讲的“君子求诸己、小人求诸人。”

       每个公司的招聘流程尤其是高管职位的招聘流程都是根据自己公司情况来制定的，有的时候高管的招聘流程为了审慎起见，公司的大老板可能还会临时多加上对候选人的考验。

我就拿我自己经历的一次面试来举例，这题主所说的那位网友的经历并不是多么罕见的面试情况。

       记得我接到邀约电话的时候，告知我对方是一家金控集团，他们要在北京找一位人力总监，知道我现在有工作，为了节省面试时间，人力资源部安排我直接跟公司总裁见面，为了照顾我的时间，初试时间选在了某周六的上午11：00，地点就是该集团所在的写字楼。

        第一次面试很正常，在北京东长安街的某写字楼与公司总裁愉快的见面，公司总裁是一位五十出头的女士，我们聊得很愉快，快到12点的时候总裁盛情邀请我吃午饭，吃午饭的时候总裁问我当时的工作时间如何安排，什么时候有时间可以安排与她的第二次会面。

       我跟总裁讲自己只有周末有时间，总裁说这个职位很重要，今天只是初次见面，要我做好准备，还要再谈几轮——毕竟这是一家注册资本金10亿且要拿全牌照的金控集团，关于集团如何发展，面试当天没有聊透，总裁还要跟我进一步的探讨。

       于是，后面连续几周，总裁都约我在周六见面，当然不是正襟危坐的面对面的谈，有的时候是约饭、有的时候是约在星巴克，还有的时候是约在集团在北京的其他办公室，当时集团在北京有三个办公室，分别位于在东西长安街、金融街，我都去过了，在总裁的安排之下，我也跟集团的部分高管进行了融洽地交流。就这样，总裁和我之间的面试前前后后持续了一个多月的时间，到最后总裁跟我开始开诚布公地谈薪水及可以入职的时间了，我也通过前后的沟通及与集团相关高管的交流情况，下定决心从原来的金控集团离职——前雇主虽好，但是临时的工作变故导致我一个月的时间我有半个月的时间出差在外，当时孩子还小，所以不得不舍弃。

       当我入职之后，我的总裁告诉我，当时我是几位候选人之一，也是经过多重考验，她与集团众高管议定我作为最终的候选人的。

       于我而言，那次的面试是我经历过的最长时间的面试，当时我的心态是很淡定的，能选上当然好，如果不能选上，那就自己还有不足之处，好好总结继续努力。

       反观题目中的面试安排，因为我对那家公司的组织结构不了解，但是我相信相关的面试流程是专业的，稍微的瑕疵就是面试中的重复问题，其实这个也很容易避免，就是面试官在面试的时候做简单的面试记录，把候选人的答案写在简历上，而当下一位面试官面试的时候，直接把这份写有答案的简历传下去或者是干脆面试官之间碰面——沟通一下问过了什么问题，稍微做一点改进就好。

        简历上做面试记录或者是面试官相互沟通的好处有两个：

        第一，避免问重复问题，这样可以体现公司整体的专业度；

        第二，可以节省彼此的时间，提高效率。

        当然，对于规模比较大、机构比较复杂的公司来说，面试记录的传递或者是面试官的相互沟通实现不易，作为候选人来说，应该体现候选人的专业度——表现包容、理解，遇到相同问题的时候，从容应对即可——你怎么知道这不是雇主方的考验呢？有的雇主可能就会安排同一问题的不同面试官的提问，看答案是否统一，测试候选人的诚实程度。

二、还是要多省己身：

       在职场久经考验的人，在职场浮沉十几年或者几十年毕竟会经历过大大小小的多次面试，面试当然可以看成雇主对候选人的“考试”，如果那位网友嫌一个多月的面试周期太长，那可以说明那位网友有如下几个问题：

       第一，忘记了最长的“考试”经历。但凡经历过高考的人，都应该知道，小学六年、初中三年、高中三年为了就是高考的那几天，用至少十二年的时间来准备的那一场高考，可以说每年都是牵动国人神经的大事，如果那位网友经历过高考，那他就应该知道，高考应该是时间最长的一次考试，因为不出意外（天才、跳级的例外）大家都要用至少十几年的苦读来准备。历时十几年苦读准备的高考都没有怨言，攻击高考制度考零分的人现在都后悔了，那对于一家成熟公司面试流程，且不知公司内情，作为一个“外人”有什么可以指责的余地？

        第二，职场上考较的最后是人品。我今天文章的题目是“君子求诸己，小人求诸人”，什么意思呢？这句话出自孔子《论语·卫灵公》，意思是指具有君子品行的人，遇到问题先从自身找原因，而那些小人，出现麻烦总是想方设法推卸责任，撇清自己，从不会去反思自己，从自身找原因。我相信那家互联网公司最后也找到了自己满意的候选人，那位网友应该想想自己的差距到底在哪里才是正理，而不是把没有选上的原因归结在雇主身上。

        第三，如此表现的人实在不堪大用。自己没有选上，就对雇主横加指责，作为候选人没有风度且毫无担当。我们都有作为候选人的时候，当去一家公司面试的时候，只有两种结果：选上或者落选，这两种结果的承担人是谁呢？当然是候选人了，如果承担不了，就不要来面试。

面试的游戏规则是谁制定的呢？当然是雇主来制定，面试如果可以看成游戏的话，那输了游戏而回过头来指责规则有问题，那只能说明这个人“玩不起”。幸好没有选上，连为自己负责都做不到的人，实在不堪大用。

       Tips1：我认为案例中的公司人力面试流程白璧微瑕，当然如果可以加上面试记录或者面试官相互沟通环节将会更为完美；

       Tips2：对于规模比较大、机构比较复杂的公司来说，面试记录的传递或者是面试官的相互沟通实现不易，作为候选人来说，应该体现候选人的专业度——表现包容、理解，遇到相同问题的时候，从容应对即可——你怎么知道这不是雇主方的考验呢？有的雇主可能就会安排同一问题的不同面试官的提问，看答案是否统一，测试候选人的诚实程度。

       Tips3：君子求诸己、小人求诸人，连一次面试失败结果都无法承担而推卸到雇主身上的人实在不堪大用。

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      看到题主的介绍，给我的第一印象是，这家公司管理混乱，HR不是不专业，就是没有话语权。一次面试经历，对组织而言，不单是人才选拔的过程，也体现了组织的雇主品牌。

      动用猎头的招聘，不是高管，也至少是关键人才。对公司的利益关系重大，这类人才的招聘，是需要先做整体规划的。否则，耗时耗力，根本达不到效果。

总结下来，关键人才的招聘，主要有以下五个步骤：

1. 人才画像；

      关键人才的招聘，一般指向性非常强，组织需要人才承担哪方面的责任，解决哪些方面的问题，都需要事先明确。人才画像的含义，通俗地说，就是谁是你想要找的人。岗位说明书是基础，我们还需要通过人才画像，描绘胜任者的过去、现在和将来。

过去：我们希望招聘的这个人才过去是在单一领域从事工作，还是多元领域从事过工作，如果是多元领域，都需要是哪些领域。比如我们招一名公司总经理，我们是希望他是业务出身，还是生产出身，亦或是财务出身，是否需要他同时管理过业务、财务，或者生产？

现在：需要目前在哪个领域从事工作，该领域或该企业从事相关岗位的时间，所在企业的规模、管理能力和业绩如何；

将来：招聘人才的个人潜能，也就是冰山下的部分。包括个人价值观、胜任力和岗位匹配度。以此来衡量是否适应公司业务发展的需要。

2. 渠道选择；

      针对不同的人才，有不同的招聘渠道。要实现精准招聘，必须根据人才画像的结果，考虑目标人群找工作的习惯，经常联系的圈子，甚至精准到某家公司的某个人，也就是定向挖人。

      猎头是个很不错的渠道，原因有二：一是猎头有足够丰富的人才库，而且还对应聘者的背景调查负责，二是，我们要做同行业定向挖人的时候，为了不伤害同行之间的关系，猎头可以作为桥梁。

3. 面试工具和评价标准确定；

      我们针对关键人才所在的岗位，确定面试工具。如结构化面试，公文筐面试，案例分析面试，半结构化面试等。并根据人才画像，针对所选择的面试工具，制定具体的评价标准。尽量让面试评价客观，可衡量。

4. 面试流程确定；

      面试流程体现了一个公司的管理水平，也体现了HR的专业水平。面试的过程不但是选拔人才的过程，也是体现公司雇主品牌的过程，所以尽可能从面试者的角度体现人性化。

      很多用人部门或者公司负责人喜欢让应聘者过车轮战——多轮面试。而多轮面试一方面体现了这家企业官僚现象比较严重，管理人员的本位主义思想，一般国企或者日本的企业会有这种现象，另一方面也和领导者个人管理风格有关。我曾经遇到过一些部门负责人，他就是要下级面试通过后才复试。这种层层筛选的面试机制，也只能HR人员冷暖自知了。

遇到这种情况，HR人员需要实现和面试者沟通清楚，让面试者有思想准备，有些比较傲娇的面试者，听到这种情况后，也许就不愿意继续进行了。这种企业也确实需要打个问号，一般民主化和人性化管理的理念都比较低，灵活性也不够。

      另外，为了避免不同的面试者重复问同一个问题，我们在面试前需要和各级面试者沟通好，每次面试需要考核的方面，并设计不同的面试评价表，最好是结构化面试表。

5. 录用原则及薪酬确定；

      录用原则是根据面试流程来定的。通常情况下，是由最高层领导确定是否录用，特别是层层筛选流程。也有些企业管理风格比较民主，是综合大家的评价以及建议来录用的。无论采取哪一种，录用原则都要事先确定，而不是等面试之后再定。

      我之前所在的一家企业就非常人性化，关键人才的面试通常是结构化面试和案例分析相结合。只需要面试者进行一轮面试和面试后的案例分析。与岗位相关的面试者集中面试，大家使用同样的评分表进行评价，再对案例分析进行评价。得分高者进入备选阶段，再进行民主投票，关键岗位一票否决制，非关键岗位取票数多着胜。这种面试流程，让面试者感觉非常舒服，对面试者的评价也比较客观、公正。

        组织一场成功的面试不是一件容易的事情，涉及到与用人部门负责人的沟通、协调，沟通过程中，要传输一个理念：面试，不是HR部门的事情，而是HR部门和用人部门共同的事情。HR一定要让用人部门认识到这一点。否则，你辛辛苦苦找到的简历、约到的面试者，被用人部门轻描淡写地否定了，这种滋味确实不好受。

        面试的过程分为事前、事中和事后三个阶段。事前确定人才画像、招聘渠道，以及录用原则和薪酬范围；事中做好面试过程的安排和面试工具的使用，事后进行总结和反省，要组织用人部门一起做，面试不成功也要有收获，让我们更加明确用人部门的需求，让我们的人才画像更加有血有肉。

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做人力资源时间长了之后，发现很多事情都不少见，至少很多事都或多或少的听大家聊过。所谓前事不忘，后事之师，很多大家吐槽的事，我们除了看看热闹、一起吐槽之外，我们还需要做好两件事。那就是反思与改进。

首先就是反思。

那些槽点满满的事，我们要有则改之无则加勉。很多的槽点，其实被新闻报道出来，或者是在网上被曝出的时候，我们觉得这件事非常典型，讨论很多，口诛笔伐。但如果仔细想一想，太多的事情，我们身边的有些企业，也会存在一些，只不过可能相对来说没那么典型，或者因为各种原因不为人所知罢了。就如同案例中的问题，其实在很多企业中非常常见，大家的槽点无非集中在三点，一是面试流程过长，从流程上到时间上，这么长的时间占用了候选人非常多的时间和精力，沉没成本巨大。二是面试专业化程度不高，结构化程度不高，缺乏科学合理的面试设计，问题也出现重复，这会导致面试的权威性不高。三是面试面试反馈较差，面试的反馈结果和面试过程问题等不对称，以至于最终的结果让人很难信服。

大家可以想一想，我们身边，这样的案例是否非常之多。可能没有都犯，但是个别问题或者出现其中两个问题，恐怕也不少见。所以，外行看热闹，内行看门道。作为专业从业者，“不要问丧钟为谁而鸣”，单纯的批评是不重要的。重要的是我们自己也需要反躬自省，看看我们是否存在类似的问题。尤其是要防患于未然，避免这些别人的故事，有朝一日成为我们棘手的事故。

反思之外还要改进。

知是行之始，知道自己的做法是错误的甚至是违法违规的还只是第一步，重要的是如何去做。如果放任不管，听之任之，那也只能会不别人的后尘，相反，如果别人的事例能够带来反思，进而更改，则亡羊补牢，为时未晚。

我们在今年的专栏里，讨论的很多时事热点类的问题。上一次的一个业内的活动，大家相见，也在互相吐槽，有位业内老友开玩笑说，这都啥年代了，咋还能出这事？惊叹感慨之余，也觉得我们仍有个别企业，步那些奇葩管理的后尘，甚至有过之而无不及。

那么如何做好改进呢？我们总结为望闻问切四个步骤。

望就是看，先看看这件事是个什么事，为什么被大家吐槽，吐槽的点在哪里。比如案例中的事，吐槽就集中在那三点。

闻，就是要善于听，听听大家怎么分析，很多事不但是道德上不能接受，甚至是违法违规的，那通过多聆听多思考，就知道以后自己应该规避那些问题了。

问，就是要多发现问题，整改问题通过望与闻，既知道了表层问题，又知道了深层次的问题，那就到了去对照看自己的问题在哪里了。只有找到自己的问题之所在，才便于我们对症下药。

切，就是要切中要害做改进，找到问题就去解决问题，尤其是尽快解决核心风险。在自己的领导不支持的情况下，也可以用这些事例做好解释工作。如果没有问题，则去做好预防，避免出现类似问题。

既然很多问题，都是别人踩过的雷，那我们就更要记住前车之鉴。尤其现在的人力资源工作，对合规性要求越来越高，我们越是能够从别人的故事上吸取教训，我们就越能够避免自己陷入难解的难题。

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前几天客户委托帮他找一个人资主管，今天恰好有朋友推荐，说跟着他好几年了，人很踏实，我就随手把简历转给了客户。结果客户在微信给我语音留言，大意是他刚联系过，这个小伙子已经找到工作了，这事还得继续麻烦我。

基层岗位就是这样，招聘拼的是速度，谁出手快，流程简洁，谁的机会就大。因为很多时候，面试就是十几分钟的事，并且会给最终结果。

猎头推荐的岗位，除了高端稀缺的技术人才，一般都是中高层管理者。中高层管理者的面试流程与基层岗位截然不同。

基层岗位讲究一个快，而中高层岗位则要突出稳。因为越重要的岗位，如果出问题，带来的危害就越大。

一个月面试多轮，间隔周期比较长，看似很繁琐漫长，其实细想，其实很正常。以财务经理岗位为例，首先，人资部至少有一轮面试；然后到用人部门，财务总监面试；通过后，主管领导面试；财务的特殊性，一把手也会参与。如果有集团，可能还有集团人资或财务部门的面试。这样算下来，四轮算少了。

唯一可吐槽的点是面试周期问题。一周一次的面试频率，完全可以优化到2-3天一次，这样整个面试走下来，可能会压缩到10-15天。

面试问题多处雷同，这估计是大部分应聘者共同的吐槽点。谁不烦一遍又一遍的自我介绍，被多个人问是否有朋友或小孩？这说明公司的面试流程虽然有大框架，但定位并不清晰。

很多HR也经常犯这类尝试性错误，打着深入业务的幌子，经常问面试者一些专业问题，其实大可不必。在医疗行业，我曾见一个资深HR问面试者自以为专业的医疗问题，被面试者当场驳回。当时那个尴尬，还有面试者不屑的眼神，让我记忆犹新。

同样的乌龙也在用人部门上演。有次一个男孩子气冲冲地要找院长投诉，原来是他等了大半天，结果护理部一句不是本科结束了面试。他当场质疑，为什么人资部通过了面试，护理部却说学历不过关？这事最后谁也没捂住，闹到了院长办公室，结果不言而喻，护理部被批了一顿，人资也连带被削了。

这个事提醒我们，面试流程只是最基本的前提，但要让面试真正落地，各部门或各环节的分工要更具体，最保险的是结构化面试。

在面试过程中，经常有公司会发问，如果你到这个岗位，会如何开展工作？这是一个非常扯的问题，我对公司情况一无所知，不可能凭经验应对新环境，怎么说都可以被否。

同样，方案设计环节也绝对是个坑。如果是设计，你可以看他以前的产品，但让他设计新方案，到底想什么呢？

记得在老东家，董事长曾要求面试者拿出设计方案，结果对方很淡定地说，我的方案市场价位在十五万。如果双方都不妥协，面试还怎么进行下去？

面试环节设计方案，本身就是一个伪命题。我们可以大胆预测，这个岗位的招聘，并不那么急迫，甚至是虚拟的！面试的目的并非挑选合适的人才，而是做一些数据调研，收集更多的设计方案，甚至只是为了锻炼某些岗位的面试能力。

最后被淘汰的理由，就是一个笑话。没有互联网精神，如果这个理由成立，应该在第一个环节就生效，而不是耗了一个月之后才幡然醒悟。

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首先我们来一起审题，来剖析一下什么岗位，需要面试一个月，企业到底在考量什么：

题目说是受猎头推荐，自然是管理层级的重要岗位，既然这么重要的岗位，当然要考虑的因素很多，专业能力自然不必说，还需要跟不同领导之间的沟通协作能力，需要看看大家气场合不合，对吧?所以各级领导轮番上阵，大家一起选一个靠谱的人来胜任，也很合理。

       几轮面试都遇到雷同的问题，往浅显理解，就是这些雷同的问题，自然是各位领导普遍关心的问题，很有可能是这个岗位目前的工作难点，或者需要克服的困难，既然几位领导都问到了，你的答案最好中心思想一致，由浅入深，避免造成前后不一致自相矛盾或者思维不清晰的印象。还有一种深刻一点的理解，几位领导都问了雷同的问题，大家很有可能在考量你对同一问题是否有不同解析的思辨能力，面对不同的领导，即便是同样的问题，大家的关注点都有可能极为不同，这个岗位需要具备客户导向的工作意识，你是否了解你对面的面试官是什么部门什么级别，例如，你应聘的是销售总监，如果总经理问你如何看待团队管理的人才流失率高的问题，换做是财务总监问你，或者运营总监问你，他们想听到的答案一定得有不同的侧重点，你需要有应对不同领导同一问题的思辨能力，有中心思想，也有侧重点。

        面试一个月的面试时间，这个需要提交的方案设计，需要考量的除了岗位的专业度，其实可以延展到对互联网行业的理解，政策的分析，各类客群的剖析，痛点的处理策略，机会的把握，竞争对手的表现，以及对未来发展趋势的研判，对这个方案的解读，千万不可大意，如果这份工作是你梦寐以求的，也一定是很多同行都想要竞争的，如何提交一份优质的可以打败对手的方案，考量的是你对行业变化及公司发展的深刻理解。是需要你下足功夫来收集资料，整合资源，以及合理分析归纳总结。这些能力，非常有可能就是能够胜任这个管理岗位的重要核心能力的体现。

         当然，一个优质的管理岗位，如果是外聘，对于企业目前的团队来说，你是猎头猎来的一个“空降兵”，你是团队空降的领导，也就意味着团队内部成员失去了内部晋升到管理岗位的机会。大家都在看着你，你有你的试用期，团队需要重新磨合，每个成员也相当于在经历着自己的“试岗期”，空降领导，最重要的一个问题，就是如何快速取得团队成员的信任。对于企业来说，空降兵一旦选错人选，企业需要付出的成本和对团队的破坏力其实非常大。自然，面试一个月，就是要考量你对企业的忠诚度，面试环节长一点就放弃，就焦虑的候选人，自然缺少坚定的求职意愿。如果几个候选人在工作能力方面差不多，那必须要选工作意愿强烈的。当然，能面试一个月的岗位，还有一种可能，就是各位领导对这个岗位的候选人有不同意见，对不同的候选人有点举棋不定。所以，提醒各位应聘者，如果想要得到一个岗位，除了专业能力的体现，工作意愿的表达一定要清楚而坚定。面试的过程中，可以不要吝啬你的感谢，感谢公司给你面试的机会，感谢面试官给你的指导，表达自己想要做好这份工作的意愿，表达对行业的憧憬，对公司的信任，对岗位的执着，你坚定的意愿，一定会给你加分。

       从HR角度看，在目前这个人才竞争白热化的态势下，在极具个性的95后全面进入人才市场的独特时期，在互联网颠覆我们很多传统认知的行业巨变中，面试周期能做到一个月的企业，我想应该是凤毛棱角，要么是行业翘楚，求贤若渴，要么是雄厚资本，宁缺毋滥。因为我们很清楚，别说一个月的面试周期，就是一周，两三天，刚刚跟你谈好能入职的人，随时都可能拿到了别家的offer。人才的竞争，终究是企业需要在发展的不同阶段慎重考量的事，追求了高标准，很可能就失去了最优秀的候选人，是不是有点得不偿失。所以，建议HR们在设定面试流程的时候，一定要充分考量各自企业的规模、人才竞争的实力、品牌效应以及可能存在的机会成本。设定适合自己的企业现状的面试的流程，才是HR需要不断追求的专业影响力。

        还需提醒一点的是，HR和各级领导在面试环节中，还有一个天然的角色，就是传递企业的价值点，吸引人才。对于优质的候选人，除了考量和甄选，还需要悉心的指引，传递给他们关于公司的发展的愿景，真实的企业文化，吸引优质人才的加入。

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       想起来我也有一次耗时一个月的面试，很多年前我裸辞后开始全身心找工作，有一家企业我前后面试了三轮，期间有一轮还是提前到了一个小时，现场做了个在线测试（IQ+EQ）。在二面结束后，等了一周多还没有消息，就当我准备放弃的时候，等来了最后一轮终试通知，到沟通完薪酬拿到offer，不多不少刚刚好满一个月，这家公司就是我后面工作了四年多的平安。当时的招聘小姐姐，也是我后来的同事，全程态度特别友善，很坦诚的告诉我，有其他候选人在同步面试，过程中我除了略有一些忐忑之外，全程还是很开心的。

       我经历过的最短的面试，耗时只有三天，第一天连续两轮面试就结束了，第二天的下午薪酬沟通，第三天一早收到offer，这个效率快到我自己都很惊讶，后来我在这家企业也工作了四年多。

       无论是耗时很久还是耗时很短的面试，作为候选人，这两次经历对我来说，体验感都还不错，没有太多的槽点，反过来作为招聘HR，除了高管岗位我会耗时长一点，通常一般岗位的招聘时长都不会超过三周，这是因为对于招聘工作，我认为HR不仅仅是搜寻简历、初面筛选等，更重要的还有面试的组织安排。

       一次槽点满满的面试经历，背后反应的往往不止是一个、两个面试问题，作为HR，我们能做的不仅仅是识人能力的提升，更重要的是要站起来，跳出面试看招聘全盘管理工作，从招聘流程、招聘制度、面试评价表、面试话术等等，全方位的进行审视，这样才能透过现象看本质，找出根本问题，并且快速解决。

       在人力资源领域摸爬滚打十五年，我个人的几个小经验分享给大家：

       一、面试流程精简且清晰：常规非高管岗位面试流程不宜设置太多，面试环节建议两到三级面试即可，如果需求部门各级面试官都要求参与面试怎么办？选择就近岗位面试官合并面试，比如面试一名专员，第一轮可以安排需求部门主管和经理合并一起面试，第二轮请需求部门总监和分管总一起面试，这样的话，一名专员的面试流程，终试是到了需求部门的分管总，向上四级，理论上来说足够了，对候选人来说，来公司两次即可。如果没有就近合并的话，专员岗位的候选人，需要面试四轮，就算是视频面试，这个次数也稍微多了一些；

       二、面试流程环节规则清晰：可以在开始第一轮面试之前，明明白白的告知候选人，一共有哪些面试环节，比如几轮面试，有没有线上测试，有没有现场考试，有没有课后作业等，方便还在职的候选人提前做好时间安排，尤其是有些高管岗位需要做测试的，更是需要提前告知，我曾经在平安招聘高管的时候，有候选人因为要做在线测试，提出了异议，经过多伦沟通对方才同意完成测评；

       三、面试过程评价及时且详细：要求每位面试官面试后及时填写面试评价，一方面汇总本轮面试官面试结果，另一方面，告知下一轮面试官，在上一轮面试中哪些问题已经问过，候选人有哪些特质及需要关注的点，可以有效的避免问题的重复，也可以对有异议的地方再次发问求证；

       四、面试过程体验尊重且舒心：无论面试是否通过，对于候选人，HR和业务面试官都需要有礼貌，态度要好，因为面试是企业形象展示的第一个窗口，有时候HR或业务面试官个人的工作疏忽会导致候选人对企业的印象下滑。我曾经被一家科技公司面试，HRVP的助理通过微信约我第二天做电话沟通，我回复没有问题后，对方就没有消息了，迟迟没有告知我具体时间，在我的两次主动问询后，才给了我一个大概时间，结果正式沟通还是比预约时间晚了半小时，虽然我知道对方只是助理，但是她的不守时，让我对这个企业的第一印象就打了折扣；

       五、面试结果告知坦诚且友善：很多企业在面试结束后很喜欢说，三天之内我们再联系你，然后就没有然后了，对于候选人来说，每一次的面试都是一次对自己的检验，面试结果就是最好的成绩单，通常我的做法是，面试结果确认后，无论是否通过，都会和候选人好好聊聊，尤其是面试过程中他有哪些问题，以及对他个人职业规划或是面试技巧，我都会给予我的个人建议，毕竟有句话叫做“买卖不在仁义在”嘛！我的有些朋友就是通过面试结交的哟！

       除了以上五点之外，还有一点不外传的是，招聘工作最重要的一点，请管理好业务部门领导和咱人力资源自己的分管总，因为我发现，往往面试流程卡顿，大部分是卡在大领导的时间安排上；招聘需求频繁变更，大部分是业务领导自己没想清楚；到终试的候选人屡推屡挂，大部分是业务部门内部面试标准不统一。所以我常常和自己部门的招聘伙伴说，招聘岗位是一个“外联”岗位，不仅要对外“联”，还要对内“联”。

       最后，作为HR，咱们要谨记，我们自己就是企业最好的品牌，请珍惜每一次向外展示的机会。

       与大家共勉！

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战◆策（BOSS）篇（七）：原来是这样

BOSS：老墨啊，诊断、岗位说明书系列、薪酬、绩效、培训各系统都做完了，我们是不是该做招聘板块啦？

老墨：嗯。。。倒是可以试试了。

HR：终于要做招聘了，您不知道，这几个月我们遇到许多奇葩应聘者。有一个还是大公司出来的，浪费了我们一个多月的时间，好几位领导轮番评价，给了他好几次机会，可是那位一点儿互联网创新精神都没有，太让人失望了。

老墨：什么岗位？

HR：技术设计总监

老墨：那就正常了。

BOSS：你都没了解具体情况，怎么就知道正常呀？

老墨：组织架构显示，技术设计总监是设计组最高技术系岗位，诊断结果显示，尤总（该组直属领导）对部门发展没有什么思路，哈哈。

尤总：有思路我就上了，要他们有什么用。

BOSS：咱们招人才来，就是要解决问题的，不然高薪请他们做什么。

老墨：话是如此。岗位怎么招问题都不大，但角色可是难以招到的啊。

HR：就是您在岗位说明系统设计时撰写的系统综述部分吧？怪不得要把招聘模块放在后面。

老墨：咱们回回炉。岗位系统设计前我们也在招聘这个岗位，那时的要求和初衷是怎么样的？

BOSS：嗯。。。公司技术设计方面一直是短板，难以跟上技术研发的进程，因而新品上市节奏被拖慢。我们想找一位技术属性的设计负责人来解决这个问题。

老墨：人才画像不清楚、能力要素也模糊、关键评估点也没有对吧？

尤总：这些不是需要应聘者来证明自己的能力吗？

HR：我也这么觉得，他展示了设计案例，但说不出来我们想要的，所以不合适吧？

老墨：并不是每个应聘者都可以迅速洞悉对方需求的。所以我们要尽量明确需求框架，如此面试问答才有意义。

尤总：那现在我们梳理、设计完岗位系统是不是可以招人了？

BOSS：老墨说过，不需要原来那个岗位了，只要个经理级别就可以。

HR：可是岗位职责没有变化啊？还比以前的内容更多了。

老墨：以前的需求是组织战略思维+计划策略实施，不是总监级别可以承受的。我们举个例子，相信大家也都遇到过不少类似的情况。

需求一：解决新品上市系统中设计环节，了解行业、产品技术特性，带领部门按时、保质完成设计方案，提升公司整体交付产能。。。

尤总：就是这个意思，你说的更文艺点儿（HR偷笑中）。

老墨：那结果如何？

HR：很多人对技术了解不够，还有几个大公司出来的，对技术有涉及，但也难以胜任，所以犹豫再三，没有录取。之前有一位龙总朋友介绍的技术型专家，但是设计能力不太行，带不动部门。

老墨：这个需求是假的。

HR：假的？？？

老墨：虽说是“了解”行业、产品技术特性，但若要应用到“设计”领域并非那么简单，除非公司培养的人才或是竞品相似度极高的对手企业，否则难以做到能力复合。在人才成长的经验和能力塑造方面，已经超出了常规的通用人才标准。更不用说，“提升公司整体交付产能”了。

HR：那该怎么办？

老墨：先解析出角色需求，在解决岗位需求。

尤总：啥意思？

BOSS：就是把这几天梳理出来的设计库建设目标、六大设计系列标准体系、标准源案100例整理好，作为该岗位的工作要求和考核。

老墨：就是这个意思。战略级的解决方案多是系统建设和优化问题，涉及资源与支持比较系统，一般的职场人才难以调动，更别说新人了。说多了，也许经营者不以为意甚至反感，不说又难以解决根本问题，这不是普通面试可以解决的。

BOSS：与其请人来做，不如自定目标，让他去完成。方向错了，我们认，任务完不成，他来认。

老墨：这就是角色系统，明确了角色问题，解决了角色该完成的任务，执行就是岗职的领域了。

HR：所以说，招聘的结果不全是候选人的问题。

老墨：没错，如此一来需求就调整为（需求二）：制定设计库建设计划；根据公司要求，依据技术六大系统完成设计系列标准的制定；带领团队完成百源案例的整理。

HR：这样的话，该岗位就变成了目标性强、实操具体的职责了，确实经理级别就可以完成。

老墨：有个典型错误案例我们可以借鉴。一家互联网公司，产品研发与A公司合作，运营推广由B公司执行，该企业只需完成终端产品售卖即可。他们招的岗位是：营销副总经理。职责为组建团队、完成公司业绩指标、做好回款管理等。

尤总：想的美。

BOSS：这就是典型的伪需求吧。

HR：不过现实中好像有许多这样的情况。

BOSS：老墨，说说原因吧。

老墨：原理一样。根本原因是当事人混淆了股东身份和经营者身份（角色）。假设你是BOSS，是需要一位懂行的职业经理人还是不太熟悉业务的？

尤总：当然是懂行的。

老墨：那公司现任总经理是谁？

尤总：他自己呀，许多企业都是这样。

老墨：那是否大多数BOSS总经理既熟悉行业又精于管理呢？

BOSS：可能两者有其一就不错了。

老墨：就是这个道理。作为股东身份，他要寻找一位既懂行又具备管理才能的职业经理人没有错。但作为一个不称职的总经理去寻找一位可以替代自己总经理职务的副总，问题就大了。

BOSS：原来如此。

HR：那低端岗位应该问题不大吧？

老墨：拿刚才的技术设计总监为例。两个不同的描述和人选任职后，会导致部门工作的重点截然不同。岗位职责都变了，那基础员工每天工作的价值会是最大输出吗？

BOSS：所以你才把招聘模块放在后面来做。

老墨：组织内部矛盾无法调和的外延解决方案，这就是招聘的经典错误定义。但也确实是现实。

BOSS：企业经营管理，还是要正面主要矛盾才好啊。

（本集完）

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