在开始分享这个话题之前,我们先来看看,为什么业务部门的领导经常会对人力资源的政策制度、规则有抵触?在工作推动过程中,为什么频频被员工挑战呢?
十几年前,我刚刚进入平安的时候,我的领导带我熟悉公司各项人力资源制度和流程,最常说的一句话是,这个是公司铁律,那个是公司铁律,言外之意是,这些都是不允许任何人违反或挑战的。刚进入大平台的我,立刻感受到了大公司的严谨与光环,看着这些制度的时候,心里满是庄严和肃穆。刚开始,我认认真真、一板一眼、一丝不苟、一个不落的对照着执行,那个时候我负责绩效和培训两个模块,当时平安全集团在推广绩效的“号角行动”运动,最开始每月的绩效考核,要求上级领导点评下属的文字部分,不得少于15个字,各子公司绩效HR自行检查,字数不到的要求退回重新,直到满足15个字,集团绩效HR会每月抽查,查到没有达到标准的 ,会给相应子公司绩效HR口头警告,严重的会记录下来,年度人力资源条线评分的时候,会减分降级。我的认真执行,开始还是会被其他部门领导们质疑,“一定要15个字吗?13个字就不行么?”那个时候的我,还真的就一本正经的说,“不行,集团有要求,达不到是要扣公司分数的。”年轻的我,只知道规则是这样的,却没有想过为什么要这样要求。
若干年后,当我开始在事业部推行绩效文化的时候,我忽然想到了当时的那个场景,现在我终于明白了,当时集团HR的想法是希望通过这样一种可以量化的方式,推着上级主管们认真对待绩效反馈,强化绩效考核中反馈这部分的重要性,于是,我也要求我的团队按照这个方式去推广,不同的是,我把15个字提升到了20个字,同时在推广宣导绩效文化和相关工作要求的时候,我主动向事业部总和各部门总监解释了为什么要有字数要求的原因,充分的获得了大家的理解和支持,该工作实际在推动的时候逐步越来越轻松。人力资源的各项制度、规则背后,一定是有原因的,无论是对咱们HR自己的小伙伴们还是对业务部门,请一定要提前做好铺垫和解释说明,尤其是业务部门,只有先获得了领导们的认同和支持,在后续的全员推动中,他们才会助力HR,一往无前直到目标达成。往往员工对人力资源政策有异议的时候,第一个向他解释的都是他的领导,如果业务领导们能在最初就很好的解答了疑惑,后续在执行过程中,来自员工的挑战也就越来越少了。
说着这里,那是不是人力资源的政策制度、规则,都不能被质疑和挑战呢?并不是。
前面说到平安有很多铁律,比如年度调薪要求不超过20%;比如不允许跨级晋升;比如无论是不是跨子公司之间调动都不允许薪酬调整,要平移不变,等等。原则上铁律是不允许改变和调整的,是要按照标准流程上报申请的,在平安叫“标准件”,这里请注意一个词,原则上,对,你肯定想到了,原则之外的还有“非标件”,实际上当时每年我处理的“非标件”还都不在少数,比如公司的招聘标准是统招本科,但这个业务部门非常想要的候选人是大专,怎么办,走特招流程,“非标件”一下,按照流程需要再往上一级申请,通过上一级领导审批即可;比如年度调薪业务部门要求给业务骨干加薪30%,因为有同行挖角,业务部门急需护角,同样走个“非标件”。等等。为什么会有这么多“非标件”产生呢?因为制度和规则是死的,而人是活的。制度的建立和存在,是为了帮助公司更高效的、更有质量和更低成本的达成战略目标,一旦制度、规则影响了公司业务的快速发展,如果是小范围的个案,那咱们可以“特事特办”,“非标件”一下;如果是大范围的,请马上动手检视,一刻都不要等待!
好了,前面分享了人力资源政策制度、规则要和业务领导们做好交流,也分享了制度是可以挑战和调整的,延展一下,有没有不挑战制度,解决问题的呢?先分享一个小案例。
几年前我在做人力资源总监的时候,有个部门总监私下找到我,想问问公司有没有可能给员工协商解除,我详细了解了该员工的情况,原来这个员工之前在出差到当地分公司巡查工作的时候,和当地员工起了纠纷,不仅当场受到了人生威胁还被打了一拳,当时在医院住了两天,身体没啥问题,但精神上一直很紧绷,后续对出差巡查有了很强的抵触情绪,还经常在部门内散播负面的言论,团队内的氛围也跟着压抑起来,日常工作还是可以正常完成的,这个部门总监很苦恼,想要解除他,担心口头劝退会让他更抵触,更害怕精神上会不会被刺激出现什么问题,思来想去就来找我,想着是不是公司可以给到一定的补偿金,主动协商解除。在那个时候,公司对主动协商解除,是没有先例的,老板对支付补偿金,也是非常抗拒的,那有什么办法能够在不挑战公司规则的前提下,解决这个刺头呢?我给了这位总监三个建议:
1、和员工先做好沟通,真心的站在员工角度,告诉他现阶段,他需要换一份工作、换一个环境,帮助他走出现在的精神困局;
2、帮助他找新的工作机会,利用自己的人脉,在行业内做推荐;
3、合理的运用管理权限,他需要出去面试的时候,灵活处理他的考勤。
前两个建议,这位总监都很快理解并行动起来,收效不错,可是第三个建议他就有点困惑了,什么叫做“合理运用管理权限呢?”,作为部门总监,他是有三天内员工请假审批权限的,我含蓄的告诉他,灵活的处理考勤请假,尽量少的扣考勤工资,这就是帮助他了,实际上,当他跟员工说到考勤的时候,员工非常感动,并没有要求领导灵活处理。最后,不到一个月的时间,这个员工顺利的办完了离职手续,临走的时候,对这位部门总监非常感激,在部门欢送会上也很积极正面的和团队伙伴们告别。
我们来复盘这个案例,公司的各项制度和规则,这位部门总监都没有改变和调整,作为HR,我帮助他用其他的办法还算完美的解决了当下棘手的问题,如果,当时他没有来找我私聊,而是直接向公司发起协商解除申请,一旦由HR来正式接手,正面和这个员工进行沟通,结果会怎么样,我实在不敢想象,温和的上仲裁庭可能都是非常好的结局了吧!当然了,如果真是走了正式流程,我也一定会想办法挡住这个“非标件”。
最怕有些HR,业务部门有疑惑,HR说“公司制度就是这样的,你有问题去找老板吧。老板同意我也没有意见。”业务部门真去找老板了,要么老板大手一挥,批准通过了,HR被打脸,要么老板不同意,把业务领导批了一顿,目无法纪,业务领导把HR记恨上了。以后这位HR,还要怎么和业务领导沟通呢?等到她有困惑的时候,业务领导会愿意支持她吗?至少,作为业务领导的我,一定不会。
回到主题总结一下,人力资源的政策制度、规则,当然可以碰,咱们制定的又不是地雷,一碰就炸。首先,制定政策制度的前提,是要帮助公司更高效的、更有质量和更低成本的达成战略目标;在制度执行过程中,作为HR可以尽量协助各个部门总监在不挑战制度的前提下,更加完美高效的解决问题;如果实在有冲突,个案咱们就偶尔“非标件”一下,大范围的咱们要立刻检视并修订制度。
软硬兼施,方能与时俱进。