2020年新春之际，一场突如其来的新冠肺炎疫情防控阻击战在全国打响。这场疫情，涉及到物资、民生、交通、生产、供给、研发等方方面面。
2月19日，工业和信息化部办公厅发布了一项“关于运用新一代信息技术支撑服务疫情防控和复工复产工作的通知”。
通知中明确指出“面对疫情对中小企业复工复产的严重影响，支持运用云计算大力推动企业上云，重点推行远程办公、居家办公、视频会议、网上培训、协同研发和电子商务等在线工作方式”。
也就是说，企业要想“不停工、不停产”，最佳的方式就是实现数字化、移动化办公。
在这样的情况下，实现远程办公也并不难，毕竟有几个大的互联网平台的优势支持，像阿里旗下的“钉钉”、腾讯推出的“企业微信”等，能够帮助企业进行员工管理、远程会议及协同办公。
除了企业复工，数字化时代的优势，在疫情爆发后的其他方面也体现的淋漓尽致。比如，在此次疫情过程中，各大移动互联网公司运用大数据平台，为在线用户提供了信息检索、疫情监测、物资搭配、医疗咨询、医护救助、便民帮助等多方面的服务和支持。
所以，毋庸置疑的是，无论从线上办公、线上求助，还是线上线下联络沟通……我们都能看出，数字化在其中所起到的举足轻重的作用。
正所谓“危机之后，也是转机”。经过此次疫情，相信所有传统企业，都会慎重的思考，未来，是否能够转型成为一家“在线”企业？能否借由危机，加快企业数字化转型的步伐？
只是，很多企业还没有做好准备，还不知道数字化时代该如何自救和改革。
数字化转型是决定企业生死的必选项
本人认为：“数字经济时代的到来，尤其是2018年政府倡导，中国数字经济要大力开展开始，数字化的应用和相应的概念就层出不穷。这一方面给大家带来了很多数字化转型方面的信息；另一方面也给大家带来了许多的困惑。因为数字化到底是什么？每个人都说不清楚。”
在数字经济时代的背景，互联网正在从消费端向生产端渗透，新技术重塑价值链的各个环节。
数字化转型的本质是，以客户为中心转型/数据为核心，这其中会涉及到数字化企业的战略、业务流程、人员、组织变革及技术五方面的应用。
经营哲学顶层设计。经营企业的初心是什么？到底为谁带来帮助为谁解决什么样的问题？经营企业的目的是什么？我们分享一下稻盛和夫的刚创办京瓷的例子，稻盛和夫在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验。
事实证明，不管是数字时代还是工业时代，树立顶层经营哲学，让员工明白事业意义是多门重要。京瓷在创建不久，就转变并明确了事业的目的、意义，明确了公司的经营理念，这真是幸事。尔后40年，企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结
敏捷化管理。“相信相信的力量”给了我们“怀有远见者赢”的强烈信念，这也为组织未来变革提供了核心价值观支撑，互联网时代和数字化驱动之下，企业组织的终极状态（最佳状态）是利益相关者价值形态，这是一种“变态”求存小而美的敏捷组织，客户处在了倒金字塔的顶端，互联网企业和要决胜数字化的企业必须重视这一根本性变革，用户至上、敏捷反映才能赢得未来。
内外部协同机制：内部活动市场化，外部交易企业化。数字时代的战略转变，最重要的就是从以企业为中心转向以客户为中心。我们传统的战略逻辑，是想做什么、能做什么、可做什么，是有边界的。想做什么是初心、能做什么是资源能力，可做什么是产业环境。但是在数字时代，这三个都可以变，想做什么你可以重新定义，能做什么你可以跟别人连接，可做什么你可以跨界，你会发现有数字作为基础的时候边界全变了。这个变化解释了今天为什么有很多独角兽，为什么有很多可以迭代，为什么有很多新兴产业的成长速度比我们想象的快得多。
在组织里面员工永远高估自己价值，老板低估员工价值，市场压力传导让中后台感受压力，以客户为中心，让企业内部各部门既要承认自己的价值又要承认别人的价值。这就是内部活动市场化的价值。
更重要的是，内外部活动都打通了，这就是网络协同。
业财人融合。这个理论在阿米巴经营中也屡次提到，作为追求价值最大化、利润最大化、成本最小化的企业或团队组织实在是太有用了，尤其是疫情当前这种管理势在必行，简单来讲，企业成员的人效需要靠稳定的现金流和精量化权责分配来提升，而只有将业务体系、经营管理体系、财务会计体系紧密结合、透明经营，才可能实现价值、贡献、利润的快速上升。
业财人融合要拉通了看，即外部的基础应用及生态接口，形成不同API，比如如何接淘宝平台，如何接营销端来获取数据，如何与供应链形成实时接口。对内，要打通经营和财务的接口。往往一个企业没有很好的管理经营数据，也就是说没有对经营过程形成数字化，往往财务只是根据原始凭证记录账务，这里存在两个重大问题：一是财务是事后的记账，之前业务从客户需求开始，到公司提供服务和产品，再到形成应收及现金流入，这个闭环没有形成；二是财务对于真实的业务信息不能及时且准确的反映，因为很多时候业务发生了，财务根据发票信息入账，然后根据科目归类形成总账和试算平衡，然后出财务报表。
因此，打通财务和业务的数据，是企业数字化必然面临的一个课题。
生态合伙制。合伙人制要实现裂变式增长，需要阿米巴经营模式，而由传统的合伙人制演变为生态合伙制，则需要构建或参与平台生态圈建设。
在数字化时代的三种合伙形态：一是事业合伙人，核心解决人才问题；二是股权合伙人，核心解决创新问题；三是生态合伙人，核心解决产业协同问题。关于生态合伙模式，小米生态的例子很有借鉴和参考意义。
小米是实业+投资生态链，基于企业智能硬件的孵化器，对生态企业投资不控股，输出方法论+价值观+航母式支持，生态公司独立法人运作，有非常大的自主权。小米的退出机制是，上市退出（目前有华米、云米、石头科技上市），业务关联企业打包上市，如果生态链企业和小米不匹配，停止品牌、产品等合作，只做财务投资。
非数字化企业进行自我转型并在数字化世界获得成功仍为时不晚，可以重新评估组织能力并重新打造各个方面的业务，方能与数字化原住民展开成功角逐。目前数字化革命或许仍刚刚开始，但企业今天做出的战略举措将决定他们在数字经济中的长远发展。
上榜得茅豆
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