作为还在把OKR当考核工具？小心累死自己！

哈罗，大家好，我是人狠话更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天的这个话题是一个议论文，既然是议论文，那就按议论文标准来阐述吧。

首先抛观点，我的观点是：个人不建议将OKR与KPI结合使用，但如果非要结合也是可以的，只是有一定前提条件。

为什么呢？我的想法如下：

一、大多数能够将OKR真正发挥非常棒的企业，用传统KPI还真不一定能起到激励作用

为什么这样说，看过我在三茅关于OKR直播的HR小伙伴应该都知道，OKR究竟是怎么来的？

被称为OKR之父的叫约翰.杜尔，来自谷歌，他是《这就是OKR》的作者。他在书中阐述了，在谷歌是这样描述OKR的：

OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的重要管理方法。

拆解一下，这句话有三层意思：

1、OKR是一种重要管理方法

2、OKR聚焦的事情对所有人都同样重要

3、OKR是必须调动整个组织的力量

而OKR这个管理方法是约翰根据德鲁克在《管理的实践》这本书中提出的MBO目标管理法衍变而来。

SO，大家能够理解，MBO叫目标管理法，20 世纪60年代，大多数前瞻、企业都采用了MBO这个著名管理理论（著名的“惠普之道”重要组成部分），当时的工业发展水平下，有数据表明有效实施目标管理可以把生产率提高56%，反之则只能提高6%。因此，MBO其实是老板或者高管用于管理企业的工具，并不叫"MBO绩效考核法”，如果有哪位“著名砖家” 和你说MBO是考核方法，你可以纠正，MBO目标管理法是可以用于绩效管理的目标管理工具。

同样，OKR也同样如此，它的先进在于除了目标以外，还有关键结果呈现。80年代以后，随着目标管理法的实施，很多大型企业内部的目标通过顶层一层一层规划下达到基层，就极有可能执行不力，（这证明不仅是中国，国外的大型企业也都会有大企业病）。甚至有些大型企业因为目标多年不变，MBO就 “无人问津或退化为关键绩效指标KPI” （这是书中原话，这证明不仅仅是国人会直接把MBO变成KPI，老外在了解MBO的情况下也可能会出现这样的问题）于是，到了90年代，MBO目标管理在前瞻型科技型企业中走向衰落了，例如英特尔这样的互联网科技型企业。

于是，英特尔公司的传奇CEO格鲁夫招募了几位有进取心的员工，希望培养他们能迅速客观且系统性解决问题的能力，格鲁夫把改进后的目标设定系统命名为imbos,即英特尔公司的目标管理系统，约翰发现这套目标管理系统与60年代德鲁克提出的传统MBO相差甚远，于是约翰就直接将英特尔CEO格鲁夫的这套目标管理系统称为OKR。

总结下来，OKR是更先进的目标管理工具，因为不仅有目标管理还有关键结果管理。

OKR不是单纯的考核方法的一种！OKR不是单纯的考核方法的一种！OKR不是单纯的考核方法的一种！重要的事情说三次，敲黑板。OKR是英特尔老板、谷歌高管约翰这样的高管从德鲁克的MBO衍生出的能够让员工产生自驱力的一种“ 管理工具”。

如果以后有哪位老师和你们说OKR就是考核工具，那你们可以纠正他了，从MBO说到OKR的由来，再谈到OKR的本质，好好给他上一节课。

我在抖音里的一个视频谈到过，如果说KPI是企业主与HRD们拿来“鞭策员工更努力干活”考核工具，是在员工屁股后面努力抽一抽的小鞭子，那么OKR就是在拉磨的驴前面吊着的那根可以让驴一直有目标往前走的胡萝卜或者是驴草料。

第二、OKR强调的“员工自驱力”，KPI强调的是“外在约束与鞭策”。相当于一个是外部压力，一个是内在压力，如果内外都有压力，不是不可以，但时间一长员工自己就会混乱也会受不了。

我经常开玩笑的说，中国最早把OKR目标及关键结果法运用的极好的人是***他老人家。当成***提出一句 “打土豪、分田地” ，于是全中国劳民兄弟就在这场全民参予的运动中摧毁了土豪劣绅长期以来掌控的地方各级政权，建立了属于劳苦大众的人民政权，实现了农村社会权力的重新分配，是前所未有的伟大***。

***提出一句话全体劳动人民就真的成功了，有几个原因？

1、这个O是非常明确的，是公开透明的，是自下而上且共同参予的。这个O的提出非常量化，各级农民阶级都知道我们马上要干什么了，全国人民都知道，都可以相互讨论得到一个答案：我们应该怎么做才能实现解决土地问题这个大问题呢？

关键思考：OKR旨在通过协作确定目标的优先事项，即使在公司级OKR目标确定的情况下，关键结果也是可以商讨和调整的。团队每个人都能将OKR变成沟通工具，认可公司、团队的目标并能共同确定关键结果是OKR实施的重要前提。

2、提出的方向是当时阶段极为重要的战略指导思想。1927年九十月间，经过三湾改编，***带领部队走上了农村包围城市、武装夺取政权的***道路。所以当时的重点问题就是阶级矛盾，所以从1928年3月开始，正式开展了“打土豪，分田地”的***斗争，起草了《井冈山土地法》。正是因为把土地***贯穿于井冈山斗争的全部，所以才有了根据地的蓬勃发展。因为土地***即农民的利益是目标，农民得到了自己的利益就会跟着***走，跟着红军走。

关键思考：实施OKR的企业一定是战略清晰的，企业决策者也是非常明白企业要解决的问题是什么，企业想要用OKR解决什么，方向是什么，能说得出来，做的出来，让员工理解的。

3、简化、容易演变为自驱力。***在提出这个方向的时候，引发的运动一切都是围绕这个目标，红军进入每个根据地后，并不急于宣传自己是农民的队伍，没有一开始就呼吁农民加入红军。而是先用自己的力量，先打掉当地的地主，把地主的土地夺过来。然后开会，每家每户都来分土地。 从古到今，很多不知道如何获得土地，也不知道收复土地或者划分土地的政权数不胜数。原因就在于下面执行的人并不清楚接下去要怎么做，目标是什么，步骤是什么，要按什么目标进行。其实越简单的方式越容易让人接受 。

关键思考：OKR提倡少即是多。英特尔的格鲁夫认为：精心挑选的目标传递出一个明确的信息，我们要做什么和不做什么。因此每个周期只需3-5个O，每个O最多4-5个KRs；

总结下来，你会发现，***根据当时明确的战略规划提出了一个清晰可行的计划方案，在全国范围内公开透明，从上到下的人都知道伟大的***在带着我们做什么，我们要实现什么，我们要怎么做才能到那个方向，简单描述就是：每个人要做到的目标+证明这个目标实现的关键结果必须是全民皆知的。

假如当时***在提出这个运动并编撰那些法案的同时，也提出一个“考核”，如果你们不打土豪，我就如何如何“，你们认为农民兄弟们会愿意吗？

接下来，我给大家看一张，几乎大厂的技术岗位都知道并了解的一张图：

在各大前瞻型互联网科技型企业，OKR的学习对象一直是业务部门人员，例如：技术开发团队leader，因为如果他们不学习就没办法在内部进行管理与激励。这张图片也是某A厂技术研发leader发我的。他们需要关注的是

1、公司现在的重心是什么，围绕这个重心我们团队要做什么

2、每个员工内心会引发自己的思考，现在围绕公司重心以及团队重心，我要做什么。请记重，是员工自己在思考我要做什么。这与KPI的不同在于：KPI是告诉员工：你必须应该做什么。

据我所知，目前国内采用OKR管理的互联网企业不少，而且大多数是行业独角兽，公开透明的OKR墙上有每个员工本月OKR的方向与目标，例如某著名招聘社交APP的技术研发资深工程师的聊天对话如下：

这家公司也是行业独角兽企业，与我对话的是资深技术工程师。与阿里同样，O自己定，

这家企业如今也是互联网企业某领域独角兽企业。这家公司所有的管理层全是海归硕士。公司并没有用强压的KPI,但每名员工都非常了解也非常认真的对待OKR这件事情，与上图一样，OKR并不于绩效薪酬等挂钩，当然年末奖励、评选优秀等是肯定的。员工不会因为没有KPI就不干活，反而会因为每两个月一次的的OKR复盘会激动不已，做到了开心，做的不够，继续努力。团队leader也会带着大家一起复盘，制定计划调整下一步的KR。

基于以上，我们再来一个小总结：

1、基于OKR的“健康生存环境”，是不可能由上级直接指派给下级，当然更不可能是由HR来制订OKR了，毕竟HR又不是某个团队的leader，你如何判定每一名员工自己制定的O与KR是否合适？是否能够完成一定的研发量？

2、什么样的企业合适采用OKR进行目标及实现管理？

• 有明确目标的组织、企业、项目团队等；
• 有较强执行力且对OKR深度认知的团队Leader，简单的说就是“整个公司都是高素质，管理团队更要具备极高的素质”
• 项目资源充沛，包括职能部门及跨部门协作支持均顺畅且充沛，而不是缺钱缺人的情况非常严重的企业。
• 团队成员思维开放，敢于尝试并接受挑战，且能够自己根据团队OKR总结出自己的OKR
• 决策者们与leader都能“理解并看懂目标”；
• 部门及项目团队leader具备带着团队共同探讨出团队OKR的能力，能够从企业OKR中自行总结出部门或团队为实现企业OKR所能做的事情(kr)
• 员工个人能够具备总结出个人OKR的能力，能够通过团队OKR找到个人突破成长的OKR方和，并自动形成员工自驱力。

然而，能够做到这些真的不容易，可是真的做到这样的企业不是没有，国内不太多，而且真正实现的还真不是非常大的大厂，大多数是独角兽（意思是指行业某细分垂直领域首屈一指的公司，不一定大，但知名名以及认可度均是行业前茅）。真的可以做到这样情况的企业整体的员工素质是真的非常高，尤其是管理层本身对OKR的认知也是非常深刻。据我所知，不少这样的企业学习OKR是直接拿英文原版书籍集体拆解学习，而不是学习网络上的那些所谓老师的课程。

能够做到这样的企业，不采用KPI这个小鞭子也一样是有极强的自驱力的。

说完这么多，会有人提出疑问，那OKR和HR究竟有什么关系？别急，最后再说这个，现在先说OKR的一些具体案例。

约翰在谷歌做OKR案例的时候，是这样说的：

以我现在要给谷歌公司的员工建立一个全面实施OKR的规划为例

O=为谷歌公司的员工建立关于OKR的规划

关键结果1：我将按时完成我的内部演讲

关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板

关键结果3：我将获得三个月的OKR试运行管理权限

这是一个O与三个KR，这三个KR是具体的，有结果的，但要是用KPI来表示似乎就有些困难了。

再来看2019年百度推行OKRs的情况 。李彦宏制定公司最高目标和关键结果后，员工至上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。各大公众号都有宣传百度进入了全面实行OKR并去KPI的时代。

1、李的其中一个目标是“空前强大的移动生态”

2、作为基层员工首先要先明确，今年产品或技术的开发方向，一定是围绕移动端展开，其次是一定要与既有的百度移动端业务是能够形成生态链的。

3、员工想要思考自己的OKR，思考路径可能是：

我需要做什么可以为老大的这项关键成果做贡献？

第一个关键成果是要提升用户使用时长，所以我要思考极致的用户体验，不能植入太多的广告。等等！老板第二个关键成果是提高收入。好吧，那我们就把广告变成有趣的小游戏，边看视频边打小游戏，比如消消乐，然后···等等！老板第三个目标是关键成果说：不能me too，这个点子别人用过，不行不行我要换一个。但是什么才是创新的标准呢？所以我要继续思考。。。

4、最终员工可以自己思考获得团队及岗位OKR

这样的思考路径就是让员工在有目标方向以及充分公司Okr的情况下自行能够总结出这一个月或者这一个季度我要作的事情究竟往哪个方向走，分成哪三个关键结果。

OKR与KPI最大的区别：OKR是为了让全公司所有员工能够充分理解公司的战略目标及实现这一战略具体需要的过程（即关键成果），并在自己岗位上直接思考围绕这个战略我们可以做什么。由于全公司都是围绕老板的目标（战略目标）直接展开工作，所以在内部，就可以实现全员聚焦协同这一目的。

写了这么多，一定有HR憋不住了，说既然OKR根本不应该是HR考虑的问题，为什么这么多老师整天在说OKR，在这我想请各位去豆瓣、知乎、脉脉看看，在聊OKR的一定是互联网的技术开发工程师，肯定不完全是HR。那么HR在OKR这件事情上能做哪些事？

1、诊断公司是否满足实施OKR的条件

2、在内部进行管理层的管理素质提升，赋能管理者对OKR有更深认知，最好的办法是请外部咨询机构的老师到公司给全部管理层做OKR的培训，重点是老板！！！千万不要让一知半解的老板认为OKR就是简单的考核。

3、引导并传授业务部门进行部门OKR的review。

4、HRD需要与公司决策者及高管共同进行公司整体OKR实施情况的review。

最后，再回到我的观点，OKR与KPI究竟能不能合一起用？从“道” 上来说真的不合适。

OKR是让每个员工都像永动机一样，自己给自己打鸡血天天用内驱力在往前追，而且是不断往前，OKR是非常残酷的，参考阿里的狼性。OKR是真的狠，被OKR鞭策的人是真的停不下来的。但OKR是真的自由与发散，鼓励创新，鼓励开放，鼓励大家平等交流，员工自己发散怎么老大说的“打土豪、分田地”在我的岗位上我能做到啥，鼓励创新思维。

而KPI是上级主管在拿捏下属这块拿捏的死死的，你不能这样干、不能那样干、你要围绕这几个指标干，别的事别乱干。从一定程度上来说，KPI是不鼓励创新的，是更趋于外驱力把员工往某个地方赶的。

如果一个员工即被外部小鞭子抽着跑，又要自己找自己的创新方向找到关键结果是什么感受？会不会精神分裂？至少从某种程度上来说，两者的道是有一点点矛盾的。

但从术上来说，OKR与KPI非要一起用也不是不行的。

1、KPI与OKR如果同使用，请记住，KPI与HR密切有关，OKR与HR仅间接相关，OKR应该与业务团队每个人直接相关。HR更应该关注KPI，业务一线更应该关注OKR；

2、要实施OKR，请一定要赋能这群业务团队从leader到成员都要有极强的理解能力、创新思维能力、总结能力与复盘能力，否则千万不要“画虎不能反类犬”；

3、HR一定要把OKR摸摸透，不要一知半解就去追求时髦，不要乱学网上所谓“砖家”的【OKR考核课】（就这么钢，实名DISS），OKR目标管理与关键结果法用于绩效管理是完全没问题的，但一定是符合特征的，全局的，公开透明的，从下往上的，更引发自驱力的。

4、 请把我上文中的图认真读懂。

3、HR不要为了凸显牛逼，把OKR完全变成考核工具，然后不做半死，做了一定死。