【理论学习】OKR不应该和KPI结合运用，HR你怎么看？

哈罗，大家好，我是人狠话更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天的这个话题是一个议论文，既然是议论文，那就按议论文标准来阐述吧。

首先抛观点，我的观点是：个人不建议将OKR与KPI结合使用，但如果非要结合也是可以的，只是有一定前提条件。

为什么呢？我的想法如下：

一、大多数能够将OKR真正发挥非常棒的企业，用传统KPI还真不一定能起到激励作用

为什么这样说，看过我在三茅关于OKR直播的HR小伙伴应该都知道，OKR究竟是怎么来的？

被称为OKR之父的叫约翰.杜尔，来自谷歌，他是《这就是OKR》的作者。他在书中阐述了，在谷歌是这样描述OKR的：

OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的重要管理方法。

拆解一下，这句话有三层意思：

1、OKR是一种重要管理方法

2、OKR聚焦的事情对所有人都同样重要

3、OKR是必须调动整个组织的力量

而OKR这个管理方法是约翰根据德鲁克在《管理的实践》这本书中提出的MBO目标管理法衍变而来。

SO，大家能够理解，MBO叫目标管理法，20 世纪60年代，大多数前瞻、企业都采用了MBO这个著名管理理论（著名的“惠普之道”重要组成部分），当时的工业发展水平下，有数据表明有效实施目标管理可以把生产率提高56%，反之则只能提高6%。因此，MBO其实是老板或者高管用于管理企业的工具，并不叫"MBO绩效考核法”，如果有哪位“著名砖家” 和你说MBO是考核方法，你可以纠正，MBO目标管理法是可以用于绩效管理的目标管理工具。

同样，OKR也同样如此，它的先进在于除了目标以外，还有关键结果呈现。80年代以后，随着目标管理法的实施，很多大型企业内部的目标通过顶层一层一层规划下达到基层，就极有可能执行不力，（这证明不仅是中国，国外的大型企业也都会有大企业病）。甚至有些大型企业因为目标多年不变，MBO就 “无人问津或退化为关键绩效指标KPI” （这是书中原话，这证明不仅仅是国人会直接把MBO变成KPI，老外在了解MBO的情况下也可能会出现这样的问题）于是，到了90年代，MBO目标管理在前瞻型科技型企业中走向衰落了，例如英特尔这样的互联网科技型企业。

于是，英特尔公司的传奇CEO格鲁夫招募了几位有进取心的员工，希望培养他们能迅速客观且系统性解决问题的能力，格鲁夫把改进后的目标设定系统命名为imbos,即英特尔公司的目标管理系统，约翰发现这套目标管理系统与60年代德鲁克提出的传统MBO相差甚远，于是约翰就直接将英特尔CEO格鲁夫的这套目标管理系统称为OKR。

总结下来，OKR是更先进的目标管理工具，因为不仅有目标管理还有关键结果管理。

OKR不是单纯的考核方法的一种！OKR不是单纯的考核方法的一种！OKR不是单纯的考核方法的一种！重要的事情说三次，敲黑板。OKR是英特尔老板、谷歌高管约翰这样的高管从德鲁克的MBO衍生出的能够让员工产生自驱力的一种“ 管理工具”。

如果以后有哪位老师和你们说OKR就是考核工具，那你们可以纠正他了，从MBO说到OKR的由来，再谈到OKR的本质，好好给他上一节课。

我在抖音里的一个视频谈到过，如果说KPI是企业主与HRD们拿来“鞭策员工更努力干活”考核工具，是在员工屁股后面努力抽一抽的小鞭子，那么OKR就是在拉磨的驴前面吊着的那根可以让驴一直有目标往前走的胡萝卜或者是驴草料。

第二、OKR强调的“员工自驱力”，KPI强调的是“外在约束与鞭策”。相当于一个是外部压力，一个是内在压力，如果内外都有压力，不是不可以，但时间一长员工自己就会混乱也会受不了。

我经常开玩笑的说，中国最早把OKR目标及关键结果法运用的极好的人是***他老人家。当成***提出一句 “打土豪、分田地” ，于是全中国劳民兄弟就在这场全民参予的运动中摧毁了土豪劣绅长期以来掌控的地方各级政权，建立了属于劳苦大众的人民政权，实现了农村社会权力的重新分配，是前所未有的伟大***。

***提出一句话全体劳动人民就真的成功了，有几个原因？

1、这个O是非常明确的，是公开透明的，是自下而上且共同参予的。这个O的提出非常量化，各级农民阶级都知道我们马上要干什么了，全国人民都知道，都可以相互讨论得到一个答案：我们应该怎么做才能实现解决土地问题这个大问题呢？

关键思考：OKR旨在通过协作确定目标的优先事项，即使在公司级OKR目标确定的情况下，关键结果也是可以商讨和调整的。团队每个人都能将OKR变成沟通工具，认可公司、团队的目标并能共同确定关键结果是OKR实施的重要前提。

2、提出的方向是当时阶段极为重要的战略指导思想。1927年九十月间，经过三湾改编，***带领部队走上了农村包围城市、武装夺取政权的***道路。所以当时的重点问题就是阶级矛盾，所以从1928年3月开始，正式开展了“打土豪，分田地”的***斗争，起草了《井冈山土地法》。正是因为把土地***贯穿于井冈山斗争的全部，所以才有了根据地的蓬勃发展。因为土地***即农民的利益是目标，农民得到了自己的利益就会跟着***走，跟着红军走。

关键思考：实施OKR的企业一定是战略清晰的，企业决策者也是非常明白企业要解决的问题是什么，企业想要用OKR解决什么，方向是什么，能说得出来，做的出来，让员工理解的。

3、简化、容易演变为自驱力。***在提出这个方向的时候，引发的运动一切都是围绕这个目标，红军进入每个根据地后，并不急于宣传自己是农民的队伍，没有一开始就呼吁农民加入红军。而是先用自己的力量，先打掉当地的地主，把地主的土地夺过来。然后开会，每家每户都来分土地。 从古到今，很多不知道如何获得土地，也不知道收复土地或者划分土地的政权数不胜数。原因就在于下面执行的人并不清楚接下去要怎么做，目标是什么，步骤是什么，要按什么目标进行。其实越简单的方式越容易让人接受 。

关键思考：OKR提倡少即是多。英特尔的格鲁夫认为：精心挑选的目标传递出一个明确的信息，我们要做什么和不做什么。因此每个周期只需3-5个O，每个O最多4-5个KRs；

总结下来，你会发现，***根据当时明确的战略规划提出了一个清晰可行的计划方案，在全国范围内公开透明，从上到下的人都知道伟大的***在带着我们做什么，我们要实现什么，我们要怎么做才能到那个方向，简单描述就是：每个人要做到的目标+证明这个目标实现的关键结果必须是全民皆知的。

假如当时***在提出这个运动并编撰那些法案的同时，也提出一个“考核”，如果你们不打土豪，我就如何如何“，你们认为农民兄弟们会愿意吗？

接下来，我给大家看一张，几乎大厂的技术岗位都知道并了解的一张图：

在各大前瞻型互联网科技型企业，OKR的学习对象一直是业务部门人员，例如：技术开发团队leader，因为如果他们不学习就没办法在内部进行管理与激励。这张图片也是某A厂技术研发leader发我的。他们需要关注的是

1、公司现在的重心是什么，围绕这个重心我们团队要做什么

2、每个员工内心会引发自己的思考，现在围绕公司重心以及团队重心，我要做什么。请记重，是员工自己在思考我要做什么。这与KPI的不同在于：KPI是告诉员工：你必须应该做什么。

据我所知，目前国内采用OKR管理的互联网企业不少，而且大多数是行业独角兽，公开透明的OKR墙上有每个员工本月OKR的方向与目标，例如某著名招聘社交APP的技术研发资深工程师的聊天对话如下：

这家公司也是行业独角兽企业，与我对话的是资深技术工程师。与阿里同样，O自己定，

这家企业如今也是互联网企业某领域独角兽企业。这家公司所有的管理层全是海归硕士。公司并没有用强压的KPI,但每名员工都非常了解也非常认真的对待OKR这件事情，与上图一样，OKR并不于绩效薪酬等挂钩，当然年末奖励、评选优秀等是肯定的。员工不会因为没有KPI就不干活，反而会因为每两个月一次的的OKR复盘会激动不已，做到了开心，做的不够，继续努力。团队leader也会带着大家一起复盘，制定计划调整下一步的KR。

基于以上，我们再来一个小总结：

1、基于OKR的“健康生存环境”，是不可能由上级直接指派给下级，当然更不可能是由HR来制订OKR了，毕竟HR又不是某个团队的leader，你如何判定每一名员工自己制定的O与KR是否合适？是否能够完成一定的研发量？

2、什么样的企业合适采用OKR进行目标及实现管理？

• 有明确目标的组织、企业、项目团队等；
• 有较强执行力且对OKR深度认知的团队Leader，简单的说就是“整个公司都是高素质，管理团队更要具备极高的素质”
• 项目资源充沛，包括职能部门及跨部门协作支持均顺畅且充沛，而不是缺钱缺人的情况非常严重的企业。
• 团队成员思维开放，敢于尝试并接受挑战，且能够自己根据团队OKR总结出自己的OKR
• 决策者们与leader都能“理解并看懂目标”；
• 部门及项目团队leader具备带着团队共同探讨出团队OKR的能力，能够从企业OKR中自行总结出部门或团队为实现企业OKR所能做的事情(kr)
• 员工个人能够具备总结出个人OKR的能力，能够通过团队OKR找到个人突破成长的OKR方和，并自动形成员工自驱力。

然而，能够做到这些真的不容易，可是真的做到这样的企业不是没有，国内不太多，而且真正实现的还真不是非常大的大厂，大多数是独角兽（意思是指行业某细分垂直领域首屈一指的公司，不一定大，但知名名以及认可度均是行业前茅）。真的可以做到这样情况的企业整体的员工素质是真的非常高，尤其是管理层本身对OKR的认知也是非常深刻。据我所知，不少这样的企业学习OKR是直接拿英文原版书籍集体拆解学习，而不是学习网络上的那些所谓老师的课程。

能够做到这样的企业，不采用KPI这个小鞭子也一样是有极强的自驱力的。

说完这么多，会有人提出疑问，那OKR和HR究竟有什么关系？别急，最后再说这个，现在先说OKR的一些具体案例。

约翰在谷歌做OKR案例的时候，是这样说的：

以我现在要给谷歌公司的员工建立一个全面实施OKR的规划为例

O=为谷歌公司的员工建立关于OKR的规划

关键结果1：我将按时完成我的内部演讲

关键结果2：我们将为谷歌公司创建一套以季度为周期的OKR样板

关键结果3：我将获得三个月的OKR试运行管理权限

这是一个O与三个KR，这三个KR是具体的，有结果的，但要是用KPI来表示似乎就有些困难了。

再来看2019年百度推行OKRs的情况 。李彦宏制定公司最高目标和关键结果后，员工至上而下逐层拆解，依次制定团队和个人目标及关键结果。各大公众号都有宣传百度进入了全面实行OKR并去KPI的时代。

1、李的其中一个目标是“空前强大的移动生态”

2、作为基层员工首先要先明确，今年产品或技术的开发方向，一定是围绕移动端展开，其次是一定要与既有的百度移动端业务是能够形成生态链的。

3、员工想要思考自己的OKR，思考路径可能是：

我需要做什么可以为老大的这项关键成果做贡献？

第一个关键成果是要提升用户使用时长，所以我要思考极致的用户体验，不能植入太多的广告。等等！老板第二个关键成果是提高收入。好吧，那我们就把广告变成有趣的小游戏，边看视频边打小游戏，比如消消乐，然后···等等！老板第三个目标是关键成果说：不能me too，这个点子别人用过，不行不行我要换一个。但是什么才是创新的标准呢？所以我要继续思考。。。

4、最终员工可以自己思考获得团队及岗位OKR

这样的思考路径就是让员工在有目标方向以及充分公司Okr的情况下自行能够总结出这一个月或者这一个季度我要作的事情究竟往哪个方向走，分成哪三个关键结果。

OKR与KPI最大的区别：OKR是为了让全公司所有员工能够充分理解公司的战略目标及实现这一战略具体需要的过程（即关键成果），并在自己岗位上直接思考围绕这个战略我们可以做什么。由于全公司都是围绕老板的目标（战略目标）直接展开工作，所以在内部，就可以实现全员聚焦协同这一目的。

写了这么多，一定有HR憋不住了，说既然OKR根本不应该是HR考虑的问题，为什么这么多老师整天在说OKR，在这我想请各位去豆瓣、知乎、脉脉看看，在聊OKR的一定是互联网的技术开发工程师，肯定不完全是HR。那么HR在OKR这件事情上能做哪些事？

1、诊断公司是否满足实施OKR的条件

2、在内部进行管理层的管理素质提升，赋能管理者对OKR有更深认知，最好的办法是请外部咨询机构的老师到公司给全部管理层做OKR的培训，重点是老板！！！千万不要让一知半解的老板认为OKR就是简单的考核。

3、引导并传授业务部门进行部门OKR的review。

4、HRD需要与公司决策者及高管共同进行公司整体OKR实施情况的review。

最后，再回到我的观点，OKR与KPI究竟能不能合一起用？从“道” 上来说真的不合适。

OKR是让每个员工都像永动机一样，自己给自己打鸡血天天用内驱力在往前追，而且是不断往前，OKR是非常残酷的，参考阿里的狼性。OKR是真的狠，被OKR鞭策的人是真的停不下来的。但OKR是真的自由与发散，鼓励创新，鼓励开放，鼓励大家平等交流，员工自己发散怎么老大说的“打土豪、分田地”在我的岗位上我能做到啥，鼓励创新思维。

而KPI是上级主管在拿捏下属这块拿捏的死死的，你不能这样干、不能那样干、你要围绕这几个指标干，别的事别乱干。从一定程度上来说，KPI是不鼓励创新的，是更趋于外驱力把员工往某个地方赶的。

如果一个员工即被外部小鞭子抽着跑，又要自己找自己的创新方向找到关键结果是什么感受？会不会精神分裂？至少从某种程度上来说，两者的道是有一点点矛盾的。

但从术上来说，OKR与KPI非要一起用也不是不行的。

1、KPI与OKR如果同使用，请记住，KPI与HR密切有关，OKR与HR仅间接相关，OKR应该与业务团队每个人直接相关。HR更应该关注KPI，业务一线更应该关注OKR；

2、要实施OKR，请一定要赋能这群业务团队从leader到成员都要有极强的理解能力、创新思维能力、总结能力与复盘能力，否则千万不要“画虎不能反类犬”；

3、HR一定要把OKR摸摸透，不要一知半解就去追求时髦，不要乱学网上所谓“砖家”的【OKR考核课】（就这么钢，实名DISS），OKR目标管理与关键结果法用于绩效管理是完全没问题的，但一定是符合特征的，全局的，公开透明的，从下往上的，更引发自驱力的。

4、 请把我上文中的图认真读懂。

3、HR不要为了凸显牛逼，把OKR完全变成考核工具，然后不做半死，做了一定死。

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    在认识OKR之前，让我们一起思考几个问题：
1.一个组织存在的价值和意义是什么？       
     案例中500多人制造业，企业的基本定义：企业是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织。在商品经济范畴，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以赢利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

2.企业为什么必须要有自己的使命、愿景和文化？
.....
3.企业/组织如何实现自身的价值和使命？
.....
OK，里面可以有很多答案的。这里提供一个关键字：目标。
回归到主题：关于500人的制造业里面，做绩效到底怎么做?
1.公司做绩效管理的目的是什么？   无外乎围绕产值+利润导向的生产制造型企业了
2.关于公司绩效考核，例如KPI，你有什么吐槽的地方呢？    一切向“钱”看，向“厚”赚。
3.绩效要怎么做？   人资核算，核算，再核算。。。。。

这里也有几个关键字：MBO+PDCA。

一、绩效管理的概述
    在回答怎么做的前提，需要提前知道：是什么，为什么两个回答。所以，今天的分享逻辑，是基于这一逻辑来分享的。 
     首先：绩效是什么？    绩效是管理的首要职责，也是管理的本质要求。在案例中，小规模企业里面，大家对于绩效的理解，会是绩效就是用来扣工资的一种办法，在经理层里面，很多角色的理解就是：这是一种管理手段，为了控制成本；
     其次：绩效管理是什么？   绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。在小规模企业中，很多时候，能做前面几个环节，对于绩效改善，基本为0.

     然后：绩效管理体系是目的是什么？    绩效管理体系以实现企业最终目标为驱动力。所以传统KPI比较适合制造业，用OKR，首先管理基础有没有？人员成本短期内上升，能不能接受？人员素质有没有到位？等等一系列的问题就会产生。

     最后：绩效管理流程是什么？

要用好KPI和OKR，你就得了解它们，吃透绩效体系。绩效是目前市场上HR的必备能力之一，吃透它，你在市场上才有竞争力。如果你再掌握了薪酬体系，那你就具备了冲击高薪岗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系统学习薪酬绩效相关技能，可以加课程导师微信了解课程详情~

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很多人对绩效考核难以开展，有一个误解，就是难以选到合适的方法，这种方法很好，那种方法更棒。如果好学点的HR再在网上看一看，书里找一找，更了不得，专家说要这样、要那样，不能这样，不能那样。但绩效考核难的是选择哪个办法吗？

不是，绩效考核真正难的是达到真正良好的效果。

绩效考核就是十八般兵器，没有最好，只有最合适

绩效考核的分类方式很多，随着管理现代化的推进，分类还将会更多。有简单的，也有稍稍复杂的，有入门HR就可操作的，也有一定要咨询专家制定的……但是无论怎么分类，在绩效考核的使用上，一定要不忘初心——我们为什么要开展绩效考核工作。就如同刀枪剑戟斧钺钩叉，十八般兵器练好了，都一样能够保家卫国。

但十八般兵器却不一定都适合你来保家卫国。比如女士使用兵器，我们在武侠小说中看到的大多是剑或者鞭，也有擅长暗器的，因为这些都是相对轻盈灵活的，适合女士的。而魁梧的猛汉，就可以用戟用斧，这样才能发挥他们刚猛的长处。所以武器无所谓哪个最厉害，厉害的在于使用的人，只要人用对了武器，再勤加练习，就能够发挥更好的效用。

绩效考核也是一样，我们一定要正本清源。我们做这件事不是单纯的为了做这件事，我们做绩效考核是为了更好的激发员工活力，建设员工队伍。所以我们在选择使用绩效考核的时候，不一定非要是最先进最现代的。比如案例中，KPI提出的时间更长，不代表就是落后的，OKR在很多国际的大企业内实行，也不见得就是最适合你的。因为案例中没有明确说是哪一类的制造企业，大致推测是传统制造业。对于传统制造业来讲，关于合格率、关于生产速度的KPI考核是没问题的。因为说到适合，你要考虑到制造业工人整体的学历情况与年龄情况，对于以愿景为核心的OKR，恐怕未必适合该企业。有些东西是需要持续创新的，但管理不能为了创新而创新，只要合适的，就是最好的。

怎样用好自己手里的兵器，是一门大学问

案例中说，专家不建议结合在一起，这点其实是违反常识的。这是对管理方式的教条主义理解。

工作不是考试，考试中定义的某种办法，一定要以某种方式实施。但工作中，要因地制宜，因时制宜，因人而异。比如刚刚说的，合适的就是最好的。但可能有些HR会说，那我觉得KPI已经出现了问题，想换一个，这个应该可以吧。但要知道，并不是所有的出了问题都需要换。骑个100多块的自行车，坏了，还可以换，当然这也是一种浪费。但开个100多万的车，坏了，还舍得直接换吗？当然是修一修，修不好的，或者修补的成本太大的，才要考虑换。案例中想换OKR，估计就是KPI考核出现问题了。一般KPI可能出现的最大问题，就是KPI关键是关键了，但也只管关键，一是难以激发创新工作和关键指标以外的工作，二是关键指标不关键，筛选出关键指标并没那么容易。

而这也是OKR的长处，OKR最大的长处就在于有明确清晰的目标，有关键结果的描述，能够激发员工更充分的向结果努力。其实，把OKR与KPI结合起来未必不可，只要能够弥补考核短板、解决考核问题，把什么方法跟KPI融合起来都可以。像案例中的问题，HR不妨简单的从设置明确发展目标和过程各项结果，按照目标和结果再去设定对应的关键指标，设定关键指标后再与员工进行充分的发动与探讨，最后再进行最终指标的设立。将考核以结果为导向，以过程指标为手段，适度改进原有的指标体系。

当然，具体到某个企业的绩效考核设置要复杂的多，过程如何做也复杂的多。但无论如何，鲁迅曾写过《拿来主义》，对于人力资源管理来说，拿来未尝不可，但不嚼就咽，囫囵吞枣，别人说好自己就觉得也要用，这就大可不必。

我们还是要学学小马过河，水深浅，自己多试试，试的过程中，再不断的做判断和做修正。切不可教条的机械觉得什么东西就一定怎么做，管他黑猫白猫，能抓耗子的才是好猫。管他KPI还是OKR，能提升员工产出的就是好办法。

无论是KPI，还是OKR，只要选择合适的工具，就能成为企业手中的利器。不过作为HR，想要用好这个利器，还得学好绩效管理的底层逻辑。企业的绩效方案都是“对症下药”，没有成体系化的知识你连“看诊”都做不到！想系统地学习绩效管理，可以加课程导师微信了解课程详情~

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最后海底捞开始去kpi，只考核一个柔性指标，如顾客满意度。顾客满意度可能受到方方面面的影响，具有很大的不确定性，这个所谓的柔性指标，更像okr的目标和关键成果。

四、okr与kpi是最佳cp组合
kpi是体检中心，可以用固有的标准去衡量，发现人体的各种问题，但我们都知道，体检中心不以治疗为核心，想改善这些问题，还得去门诊住院，因人而异，定出不同的治疗方案，这就是okr的价值。

刘备身边有诸葛亮，李云龙身边离不开赵刚，像不像kpi与okr？因此，让他们在一起吧，KPI负责考核，OKR负责过程，这不是最完美的搭档吗？

要用好KPI和OKR，你就得了解它们，吃透绩效体系。绩效是目前市场上HR的必备能力之一，吃透它，你在市场上才有竞争力。如果你再掌握了薪酬体系，那你就具备了冲击高薪岗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系统学习薪酬绩效相关技能，可以加课程导师微信了解课程详情~

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绩效之——无论KPI还OKR都只是企业手中刀

——不同的绩效管理工具其实都是为目标服务的

        在我们去上班的路上大多人都会直接去往上班的目标地。但去的路程却总是各种先进工具并用。比如走路、跑步、骑车（开车、公交、打的）等。没有人说真的就只能是一种方式从头到尾的去上班。

        人毕竟不是机器，灵活运用是其能进化成地球第一的基础。

        因此，做绩效管理，同样需要我们将工具结合使用。

        一、绩效管理，一直就是各种工具和手段的配合使用，只是侧重不同。

        作为在职场的我们一直都知道，在企业有业务板块的分类，也有各种管理工具的助力。而作为管理手段的一种——绩效管理，其实也同样只是企业管理中的工具而已。而在此工具中，又同样要不同功用、使用时间不同的区分。

        因此，从绩效管理整个来看，其是由绩效工具、绩效对象、绩效内容等多维度的内容进行有机组织而构成。而在其内容中，同样会有工具指向工作的结果、工作的环节、工作的责任人等不同的方向。

        而如KPI、OKR、SBC、MBO、PBC，还有那些具有各种管理雏形的主观、观念等评价估测的各种工具与手段，无非都是因地制宜，而在终指目标的需求下的侧重不同而已。

        那么，正如医生治病一样，既可以看脚，也可以看手看头，既可以用听筒，同样可以摸脉，还可以照片X光等。手段总是结合使用，多角度，多层次自然更能将病理搞得更清楚，对最后的治疗自然会更有把握。

        因此，对于绩效工具的使用，其实大多数单位就一直在综合使用，只是各重点关注的工具皆以一种来体现和作为管理对象。

        就如说是只管结果的人，难道就真的从不管过程了？

        因此，在不同的企业发展阶段、不同的项目情况之下，我们对于绩效管理的初衷是一定的。但使用的绩效工具却绝不能固定，因地制宜，合适的才是最好的。而综合运用，更是有助于绩效的开发和提升。

        二、要讨论是KPI和OKR否能结合，当搞清楚两者根底是什么？

        其实无论是KPI还是OKR都已经作过多次的分享了。在去两年我在《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》一文和话题“火热至今的OKR，HR你是否有新的感悟？”的分享文《绩效之——OKR学习应用，识别才知情不浓 》中，分别对KPI和OKR进行了通俗话的讲解和分享。

        再此借一HR朋友在我的文章的分享中留言，简要说起。

         HR佳佳爱影影在2019年7月的留言中说到：“你是我可有可无的OKR，我是你患得患失的KPI”

        其实在许多企业老板的心中OKR是真的可有可无，毕竟绝大多数的中小微老板最爱说的就是：我不管你如何做，我只要看结果就够了。

        一句豪放放权的管理宣言很容易，却又从来舍不得真正的放权，甚至随时随地都在插手下属的工作管理。让许多职场人都有苦难言。

        而在这样的任性管理心态中，恰恰述说到了管理的核心：结果与过程。

        1、再认识一下OKR的管理核心。——阶段或过程中的关键成果

        OKR的重点不在考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

        也就是通过OKR的绩效管理来指导员工在最近时间段或项目周期内的工作是什么。

其核心所在：

        重在指导当期工作，指导员工能围绕当期的企业目标，去找到能实现目标的关键环节工作，并一直执行和纠正，最终实现目标。OKR里的关键成果，指的是环节中的成果。是围绕企业目标服务的。

        在实际中的运用OKR，我们可以将OKR看作是一套，围绕目标实现而制定的一种周密的思考框架，并对关键工作进行持续的纪律要求，并督促员工的一直执行。

        通过一些要求确保员工能始终紧密协作，并把精力聚焦在能促进企业组织和部门团队成长的、可衡量的工作上

        2、再看一下KPI的管理核心。——以指标或结果论输赢的关键指标。

        KPI的重点，通过KPI的名词解释我们知道叫关键指标考核。

        其重点在于对绩效状况的衡量和评价。代表每个组织单元的工作重点和花费时间最多的工作内容，是为该组织、部门、个人进行绩效衡量的重要指标。

        KPI指标考核是针对关键的工作项进行考核，意在完成主要的目标，以骨架托起组织的前行。而这里的KPI考核，更在于定向的结果。这里的结果只要求完成就好。至于你是通过你岗位职权还是其他手段，其实他并没有那么关心。

        虽然，其指标的实现过程，其实质同样是工作的过程，也同样具有指导、纠偏的作用。这其实就是所有绩效管理工具都有的一种指导作用，也是绩效管理的根本目的之一。

        三、要想搞结合，当要知道取舍与侧重。明白管理的环节中的绩效运用。

        以前在部队学习队列、擒敌、散手等各种动作时，教练会给大家一步一动的训练，最后才会形成综合动作，套路连打。

        而在进行绩效管理中，是否要实施组合运用。自然需要我们对各种工具具有自己的见解，自己的运用实践。否则你一步一动都做不来，还谈什么组合拳。一样工具都用不好，何谈组合运用。

        当然，本处不谈这些。只看如何要组合使用该如何。

        对于工作的环节认识，阶段成果与最终成果的综合管理，我们其实完全可以看成是一种步步高升的管理。

        我一直认为，企业的不同发展阶段，其最好实施的绩效管理工具一定是不同的。在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》一文中，就有过仔细的分享。

        而对工作同时进行过程管理与结果管理自然是完全可以的。

        那么在要求过程，考核指标的时候，我们应该如何做呢？

        一是在项目或工作实施之初，就需要统一的目标与实施计划。

        就象有的老师说的沙盘推演一样，做结果的推演，其结果自然来源于各种预计进程的推导。

        因此，在实施组合绩效工具之前，对整体工作或项目的过程与结果的预期有一个清晰的认识很重要。

        在此推演的过程中，确定从组织目标到部门及个人的目标，形成我们的KPI指标是毫无问题的。

        二是对实施中的阶段工作与成果要定期进行验证与纠偏。

        曾经我在《绩效之——OKR学习应用，识别才知情不浓 》一文中说过：OKR与我们生产制造企业实施的生产经营会的内容差不多。而要形成这样的环节成果，自然就需要在项目的推演中找到每个环节的各业务板块的协作与成果要求。

        各部门之间、成果的前后之间，要环环相扣，步伐协调，形成每个环节的阶段成果要求，自然就能形成我们的关键成果指标。那么OKR就自然切入到了绩效管理的实施中。

        因此，综合运用KPI和OKR并不是梦，是完全可以的。

        但一定要明白，搞管理一定是会有成本的。为什么就是那些大厂都并不是见好就用，因为有时付出的成本值不回效益的提升。

        小结：

        在绩效管理中所有的管理工具一定不会是单独就能存在的。但其实施一定是有侧重与选择的。毕竟，最好的不一定就是最适用的。而适用的对于本企业就是最好的——性价比最高。

        而要将OKR与KPI综合运用，那就需要进一步实施工作的标准化管理，要从结果到环节都具有较为清晰的认识，才能做出有效的成果要求与指导。

无论是KPI，还是OKR，只要选择合适的工具，就能成为企业手中的利器。不过作为HR，想要用好这个利器，还得学好绩效管理的底层逻辑。企业的绩效方案都是“对症下药”，没有成体系化的知识你连“看诊”都做不到！想系统地学习绩效管理，可以加课程导师微信了解课程详情~

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【大川说量子HR】

对于这个提问，我可能要来跟大家唱唱反调。500多人制造型企业，一般来说价值链流程都比较稳定，用KPI管理正对路。我不是很清楚提问者希望企业把OKR绩效管理融入进来的目的是什么。我来揣测一下目的，无法三个原因：

一是企业HR觉得OKR概念很火很酷，应该用于企业的创新管理。

二是企业业务逻辑没有变，就是KPI的绩效管理不管用了。

三是企业业务创新转型、人才升级，KPI强管控的原有逻辑不管用了。

我可以告诉你，上面三个动念，只有第三条理由是可以作为改变的决策依据的。原因听我为你来细细分析。这几年OKR确实特别火，而HR作为最勤奋学习的那批人，愿意接受新观念，愿意实践OKR的新方法，这种心情是完全可以理解的。但是，HR真的了解OKR吗？作为OKR的第一实践者，谷歌对于OKR的第一条建议就是“不用于考核”。你知道吗？你知道为什么吗？其实看提问里面的表述提到“OKR考核”，我就知道这个人犯了大部分人误解了OKR绩效管理的精髓和初衷。

退一步说，但即使你作为HR确实了解和掌握OKR了，你做好相关的思想建设了吗？作为企业老板愿意导入一个不能考核的绩效管理工具吗？员工的素质能够支撑他们沉下心认真制定自我挑战式的工作目标吗？回答不了这些问题，我希望这位HR还是抛弃喜新厌旧浮躁，沉下心来踏踏实实做好KPI。

其实，真正研究掌握好KPI，一招就能解决问题。因为KPI不仅是一种工具，更是一种“关注重点、引导一致”的管理思维。就像《神雕侠侣》中的郭靖大侠在大部分场景下，也只用一招亢龙有悔就搞定问题。同样的，宋朝著名的开国丞相赵普用了“半部论语就治理了天下”。所以，关键还在于你有没有把一件事情研究透彻。KPI只是我们手中的剑，最高的境界，应该是“手中无剑”的。如果你竟然不知道KPI既可以关注业绩、任务等结果性指标，也可以关注行为、能力等过程性指标。说明你离掌握KPI都还很远，就不要浪费精力在OKR上了。毕竟，“伤其十指不如断其一指”。一般觉得KPI不管用的，无非因为两个问题：

一是有些部门工作不好量化，不容易定指标；

二是对于KPI定的指标，大家容易扯皮，分歧多。

要解决这两个问题，去研究OKR是不能给你答案的，踏踏实实用好KPI的管理思想。首先，我来给大家列一张图，简单罗列一下KPI如何有侧重（详见下图）。

如果你们家的KPI是因为大家扯皮才不管用了，那多半是认知存在偏差。建议大家可以去看看迈克儿哈默的《端到端流程:为客户创造真正的价值》。从绩效管理文化土壤改良方面着手。

如果你希望融入OKR是由于前面所列的第三种原因。那么恭喜你，用好OKR确实能够让你企业转型的成功率高上那么一点点。但前提是，你需要更正确地理解OKR。希望大家一定要把握以下几条OKR管理思想的精髓：

1、做OKR不会让你更省力，只是把管理精力从监督目标执行，转移到了监控目标制定上。质能是守恒的，天下没有免费午餐。但好处是，它把管理前置了，效果会更好。

2、OKR体现了组织内部公平性、开放性的发展趋势，重点是调动员工内心完成目标的自主驱动力，而不是为了组织带动。

3、OKR会让员工对于组织目标感变得更模糊，所以需要辅助手段，让员工自我形成紧迫感。比如腾讯的资源竞夺，或者阿里的团队个人排名方式。

4、OKR解决不了部门墙，因为那是利益自保的产物，而谷歌要求OKR不考核。也就是说，不触动利益，OKR才能更好发挥启发员工自主自动的效果。

5、OKR的好处在于，为员工带来开放性的直觉体验。另外，让绩效反馈变得更加高频。换个思路，让员工在工作中拥有像玩游戏一样的参与回报体验。而体验本身就是一种价值。

6、OKR的实施难点不仅仅是拉通员工预期和行为。更难得是，持续保持老板的参与度。因为组织和个体，要推动大家践行的路径其实是完全相反的。用老子的话说，一个践行天道，一个要践行人道。所有的天道规则，其实都在反人性。任正非为什么提熵减？因为老板能够反自然常性，组织才能更持久一些。但是，老板如果不能舍弃“指挥一群人”的体验，这事八成也办不成。我碰到过一个老板的原话：“权利我都交出去，员工不能骂两句，风险都是我担着。那我起早贪黑的，图啥？”你知道马斯洛的尊重需求指的是什么吗？说白了就是能影响和操控多少人。

当然，看清楚各种不同绩效管理方法背后的“管理之道”，然后结合使用，也不失为一条有效率的途径。我从过去的绩效管理课程内容里面为大家截一张图，希望能帮助大家更好掌握吧。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

要用好KPI和OKR，你就得了解它们，吃透绩效体系。绩效是目前市场上HR的必备能力之一，吃透它，你在市场上才有竞争力。如果你再掌握了薪酬体系，那你就具备了冲击高薪岗位的能力。如果你工作三五年，想提升自己，系统学习薪酬绩效相关技能，可以加课程导师微信了解课程详情~

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