企业文化建设实操系列（五）

作者大川howard 更新于：2020-05-21 23:25 57144

内容来自 2020-05-22 打卡话题

本周自由分享专场，由老师为大家带来各模块的HR进阶专业知识，从实操案例入手，剖析讲解必备干货知识，欢迎各位同学好好学习，多多参与讨论~

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【大川说量子HR】
今天开始，我们要进入到企业文化的中阶内容。根据我原来预想的内容，打算为大家分享一些关于在企业文化建设中如何拉通企业经营链和相关部门的内容。中阶涉及的“术”、也就是方法论方面的内容，会逐渐少一些。毕竟“运用之妙存乎一心”。我们会比较多地探讨一些逻辑、伦理、国家文化差异，甚至谋术（虽然我本人不太喜欢这方面，但是包龙图他爹说了“贪官要奸、清官要更奸”。貌似生活中，确实有这么个理）。主要内容其实分为三个大方向：
一是企业文化诊断；
二是对于企业文化常见问题的思考；
三是企业文化建设的落地措施；

这样编排，其实也符合麦肯锡关于解决问题的三个步骤，即what、why、how。首先强调一句，我的内容是站在巨人肩膀上总结的一些个人心得，只能说比较“世俗”，既算不上深入也算不上全面。所以大家有空还是去自己慢慢看一下大师的著作，我推荐德鲁克、迈克尔哈默、彼得圣吉，因为他们很全面、说法也有前瞻性。几年前我意外发现，很多自以为创新的认知，其实大师很早就提出过了。怪只怪自己没能尽早地全面读一下他们的著作，心塞啊。所以大家读书乘早。至于国内，我其实很喜欢陈春花和曾仕强，但说实话，中国人的商业思维还在总结沉淀阶段，目前还是西为中用吧。当然，老子的《道德经》还是要常看的。
言归正传，为什么要先说企业文化诊断。说到诊断，大家第一时间可能想起中医的“望闻问切”，这一联系是很贴切的。因为，做企业文化建设，一定是因为对企业现状产生了不满。诊断就是要找出不满的原因，从表象抓特征，从特征找原因。而要找准原因，这就涉及到关于“企业文化”的认知。我不知道大家是怎么看企业文化的。我个人认为，企业文化绝对不是“搞搞文体活动、发发年节奖品、戴司徽唱司歌”这些的上层精神娱乐和安抚活动，也不是“百年企业、百年品牌”这些对历史的自我陶醉；我认为，企业文化是“企业作为团体，拯救自己不衰亡的生存应对措施”。企业跟人其实一个道理，企业的文化就是论证企业自身存在合理性的自救措施。你看，企业始终在向公众呐喊“不要抛弃我”。善待员工、为客户创造价值、缅怀光辉过去，都是企业在一次次强调自我存在的意义。

如果你愿意认同我这个视角，你其实就会发现很多有意思的想法。比如，工业化时代，企业最大的存在意义是效率。所以你看，基本上所有的实践管理思想都是围绕效率提升来开展的。而新时代，大家越来越强调创造客户价值，为什么呢？因为团队效率这个东西变得越来越不可靠。比如超级小团队出现了，降维打击出现了，跨赛道竞争频繁了。而创造客户价值，其实是一种“用对他人的作用来强调自身的存在意义”，我们还有没有更好的选择？我认为是有的，但目前不展开。

我们当今的时代，其实就是处在外部环境剧烈变化，导致企业重新锚定存在价值的过程。知道这一点，其实会有助于帮助我们更整体地、深入地思考文化建设措施。而从我们量子管理心法出发，是认同企业文化的多态并存现象的。也就是，不批判、不鼓吹某一种具体的文化方向，“合适就是最好的”。
但文化诊断起到的作用是，告诉你：
一、找到差距。从现实调研来看，文化是不是达到了你理想的样子。
二、民主思辨。导致文化差距的原因是什么（文化内容问题、还是沟通问题）。
三、寻找措施。排除差异的具体措施安排有哪些。
四、整体一致。在文化与管理措施匹配性方面，是不是达到了整体一致。有没有行为认知两张皮的现象。
五、进化方向。中国人讲文化，说的是知行合一。如何带领团队提升意识、认知和行为。
熟悉教练技术的朋友，可能会觉得两者方法论类似。其实，这就是“大道至简、大道唯一”的道理。

接下来，我们从文化诊断报告的角度来看看，文化诊断需要做哪些事情？
首先，诊断不是单方面摸情况，而是双向交互影响。所以诊断报告第一部分都会重新为你定义企业文化、构成、意义，标杆企业案例等。有人说是洗脑，我说是提升认知，让双方同频。
其次，才是企业的文化现状。一般会从内外部+时间的维度进行梳理。从维度相交的每一个角度都能找出特点和挑战。比如从历史+外部因素，就可以梳理出某个企业的业务发展沿革，再对比它的未来经营方向，就能够得出一些有趣的结论；历史+内部，我们一般会梳理一些优秀的工作作风和传统；现状+内部，就会有更多有趣的探究点，领导班子风格、体制改革、部门设置、人员结构、业务重点等等。至于，往哪一些方向去深入，前期的初步沟通很重要，就好比“望”和“问”，非常考验管理人员的经验和判断。定了方向后，第二步才是设计诊断形式、对象、调查问卷这些技术层面的东西。
第三，诊断结果加诊断数据支持。万物都有常见的规律，企业也不例外。比如对于文化认知定位的辩证观点（任何文化价值都有优缺点、受时空约束），中国天道“反动”的规律（反者，道之动），民族区域文化的差异，劳动者时代价值观变化引起的应对等等。诊断报告就是把本企业比较严重地违反规律的情况，用诊断过程中的数据展示出来。（诊断哪些方面，我们在初级第一篇为大家分析过，可以用洋葱模型，从三个层面来具体地开展调查）。

在诊断报告中，“言之有理、言之有据、言之有物”是最重要的原则，报告质量往往取决于投入精力的多少，而不夸夸其谈也是基本的职业操守。今天就分享这些，下一篇将为大家讲讲具体的问卷设计。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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