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咨询者：
回答者：江婉婉
1、关于专业选择。
2、选择读研还是早点进入社会积累人力资源相关工作经验？
3、关于证书的问题。
4.光明的发展路径。
咨询者：
案例二：
咨询者：
回答者：江婉婉
1、先确定行业，你说到了财会和金融，是否确定要从事金融行业？
接着说，以你目前的央财学校来说，考研的不建议降阶。
3、人际关系。
案例三：
写在最后：
最近一段时间，接触到了许多小伙伴的咨询和私信，深感大家在职场打拼的不容易，以及对前路的迷茫对未知的恐惧。因此挑选了近期的3则咨询解答案例分享出来，和大家一并探讨，共同学习进步。虽然这三位小伙伴所遇到的困惑各不相同，但究其本质都是对现状的不清晰和对未来的不确定，而我们需要做的就是帮助他们更全面更准确的看清当下所处的环境现状，然后基于对自身的了解和坦诚，找寻自己想要达到的目标和期望。至于如何选择如何行动，我曾写过一篇职业规划的文章中有提到4个原则，那就是择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利，只有这样才能明确自己的目标以及努力的方向，你才有行动的资本，得到通往成功的门票。
纵使偶有阴霾，前路星辰大海！一起加油吧~
最后，今晚三茅公益直播《绩效领导力》，为大家解答绩效管理的10大疑难问题，赶紧点击这里关注吧！
我一直在和我的HR朋友们说，虽然说我们HR平时做的大多是人力资源相关工作，从招聘做到培训，从绩效做到薪酬……更多是“陶醉”于工作的专业性，但是也要有意识的开始培养自己一些管理能力，训练带团队的能力，为将来随时而到的晋升机会做好准备。
所以近期我和大家分享了许多管理类文章，回顾链接就在下面。还是希望大家在老师的每一篇总结中多少能学到一些新东西，好好地消化吸收，转化成自己的知识，备而不用，绝不是一件坏事，成为一个大有作为的HR管理者，各方面能力的储备也是必不可少啊！
相关话题回顾：
《怎样当一名称职的中层管理者？（上）》
《HR向上管理丨如何管理你的上司？》
《谈谈华为的团队管理真相》
《做一个懂目标管理的HR》
接上周文章继续分享：
中层管理者的5大时间节点管理工作
作为管理者又作为执行者，中层干部的主要工作可以说分成三个类：例行工作、问题工作和创新工作。
1、例行工作，对于中层干部来讲会花去20%左右的精力，这些工作主要是对例行工作的验收；
2、问题工作，大约会占中层干部60%的时间精力，对工作当中发生的问题，他需要分析查找根源，提出解决方案及需要的资源准备，并且协调相关的部门，以获得这样的支持和资源；
3、创新型的工作，大约会占中层干部20%左右的精力，对于这些创新型的工作以及工作流程性的工作，不断的进行优化，并把它建立成可操作的程序，这也是对工作流程负责任的一部分，工作是对一个管理者的基本工作内容。
中层干部具体要做的管理工作，从以下5个时间节点规划主要工作内容：
1、每天应该做的工作：
2、每周应该做的工作：
3、每月应该做的工作：
4、半年应该做的工作：
5、一年应该做的工作：
中层干部的6大习惯
中层干部的工作态度和工作水平，在一定程度上决定着基层员工的业绩效果以及对公司的信心和归属感。他们的工作做好了，就能成为一个公司的中流砥柱，推动公司朝向预定的方向健康发展。也只有把工作做好了，中层干部的履职以及存在价值才能更好体现出来。
中层干部要履行好职责，养成以下5个好习惯，将有更好的帮助。
1、“勇于担责，不盲目揽责”的习惯
勇于担责，就是不能什么事都去请示领导怎么办，也不能什么事都让下面的人自己看着办，一出事就把自己撇干净。对于那些什么事情都往下压、往下属身上推的中层干部，时间一久，不但领导会怀疑其能力，员工也会鄙视其人品，其结局可想而知。
（1）强调尊重领导、强调执行力，不是什么事都问领导如何做，然后按领导说的去做，而是指在执行领导指令时要主动想办法解决遇到的问题;
（2）强调发挥下级的主动性，不是什么事都让他们自己看着办，而是要帮助、指导并和他们一起想办法解决问题。
勇于担责是责任感的体现，但不分青红皂白什么责任都往自己身上揽却是一种盲目的、愚蠢的行为。但在一些公司里，恰恰就是有一些人为了突出自己，为了讨好上级或下级，总喜欢盲目揽责，比如把上级犯下的和自己无关的失误揽到自己身上，在上级面前无原则地替自己的下属“挡子弹”，前者会让人觉得有阿谀之嫌，后者会让下属工作更加不负责，因为他知道有你在帮他挡着。
而无论是前者还是后者，其结果都扰乱了公司的正常工作程序，造成人为的关系紧张，这样反而会降低工作效率，丧失自己存在的价值，影响整个公司的绩效和自己的晋升空间。
2、“系统思考与进一步确认”的习惯
中层干部往往是负责某个具体业务板块的工作，如果埋头做事情的工作时间太过于饱满，而忘记了抬头看路进行全面系统思考，很容易造成具体业务工作与整个公司战略工作，整体工作脱节而有偏颇。
对中层干部来说，工作不能走一步算一步，不能为了完成任务而完成任务，要通过事先的全面思考，在工作开展之前把可能出现的问题和困难及解决方案考虑充分，执行过程中及时解决执行过程中遇到的问题和困难，这样，就不至于在工作中被突然出现的问题和困难吓倒，就不至于一出现问题和困难就去请示领导，或是把问题和困难推给下级。
有必要多说一句，有些中层干部可能觉得文件已经写得很清楚了，大家一看就能看懂，或是认为会议布置时大家没有异议，工作就没有问题。事实上，许多人拿到文件时可能还是一头雾水，根本不知道会遇到什么问题，碍于面子和为了能让会议早早结束，于是就说没问题。
而且在下属看来，工作中会遇到什么困难是安排工作的人首先应该考虑的。所以，中层干部一定要清楚地认识到：你认为写或是讲清楚了，不代表大家都看懂听懂了，会上没有疑问和异议不等于大家真的理解了。
中层干部岗位的作用和价值就是帮助基层群众解决工作中可能遇到的问题和困难。因此，中层干部必须在工作开展之前有个系统全面细致的思考，养成与领导“进一步确认具象工作”的好习惯，以确保工作能按公司、领导以及自己的预期“做好”。
3、“主动沟通”的习惯
一方面，中层干部要主动加强和其他部门之间的沟通。
比如某项工作需要其他部门支持、配合，中层干部就要提前和其他部门沟通、协调。涉及的部门较多时，要召集这些部门有关人员碰个头，坐在一起开个协调会，把各自的任务、职责落实清楚。
不要事到临头才给其他部门说，弄得其他部门措手不及。也不要认为上级部门的支持、同级部门的协助配合是天经地义的。某项工作有牵头部门和配合部门，牵头部门要牵好头，配合部门要主动思考、主动配合，但这不等于不需要事先的沟通和协商。毕竟，每个部门都有自己的主要工作和系列安排，不可能在那里等着为别的部门提供支持和配合。主动沟通是中层干部的又一个好习惯。
另一方面，中层干部还要正确对待下属反映的意见和建议并通过沟通及时反馈。
所谓正确对待，就是不要害怕，更不能制止下属提意见、反映问题。
所谓及时反馈，就是指要第一时间找到意见和建议的源头(提出者)，了解清楚他们为什么会提这些意见和建议。对于因我们工作没做到位而提出的意见和建议，要虚心接受并积极改进；对于因沟通不到位而引起的误会，则要耐心地解释清楚。正如前面提到的中层干部在安排工作之前的解读一样, 对工作的布置、安排是否清楚，不是中层干部说了算，而是具体执行任务的人说了算。
同样的道理，对意见和建议的解释是否到位，也不由中层干部说了算，而要以提出意见和建议的人是否清楚为标准。他们听清楚了才是真清楚。否则，他们下次还会提。对于个别错误的意见和建议，不仅要指出，而且要当面批评。
主动沟通只是一种要求，还要注意沟通的效果，真正体现中层干部存在价值的应该是沟通的效果。如何让沟通有效果呢？就是要做到工作布置的具体性和重点工作的重点关注。
干部布置一般工作时，可以以书面的方式把工作任务解释清楚，也可以以开会的方式面对面沟通。比如布置工作的会议，就需要在会上让大家知道工作任务是什么、为什么要做这个工作、怎么做这个工作、重要时间节点有哪些、具体要求有哪些等，而不是书面文件一发就不管，或是要求说完任务布置完就散会，要耐心听取员工的意见，耐心细致地解释。
对一些重要工作的安排，还需要把骨干员工组织起来，反复强调工作的重要性以及具体工作的细节，对各个细节都要进行更深入的沟通和交流。在具体执行的过程当中，干部需要参与其中，你在执行过程当中，对员工反馈的问题、难点保持更及时的研讨和解答，以促进整个工作呢良性进展。
4、“服从与提升认识”的习惯
中层干部的职责既不是除了布置任务什么事都不做，也不是什么事都一个人去做，而是要带动本部门人员一起努力把工作做好。因此，对于公司的决定和工作安排，自己首先要主动学习、认真领会，然后及时告知并组织本部门人员学习、领会。正是因为中层干部有自我认知和带领整个团队学习领会的职责，对于上司和公司决定的事项或工作安排，一定有整个公司的整体安排甚至于战略思考，对于中层干部和执行部门来讲，有时候是很难站在更高层和公司战略层面观察整个工作计划的。
所以中层干部，在这个时候就需要有服从意识，就需要有提升认识的自我要求，只有自己提升了认识，才可能带领整个团队提升认识，从而更好的执行整个公司决定和工作安排。
中层干部如果做不到这一点，对整个公司的战略甚至公众安排，不是不服从，从自己的本位主义来思考整个公司的，工作计划，就已经违背了整个公司安排这个中层干部职位的初衷。
如若是这样，中层干部就没有履行好自己的职责。从这个层面上讲，“服从与提升认识”不仅是中层干部的习惯，也是中层干部的职责要求。
5、“凡事有计划有总结”的习惯
“凡事预则立,不预则废”，中层干部要制定本部门的年度重点工作计划、月度重点工作计划，甚至每项重大活动的方案,将它们列出来并摆在自己的案头上。
这样做，一是能使自己的工作更有目标性、计划性；二是可以让自己清楚地知道哪些工作需要其他部门配合，提前找其他部门沟通，获取支持；三是不管临时工作如何多，都能让自已及时回到计划中的重点工作上来。否则，就可能疲于应付差事，被工作事情和压力牵着走，工作就不再从容了。
每一项工作做完了以后需要有个总结，有个复盘。把工作过程当中发生了一些节点的事情，重要的事情总结出规律出来，以帮助自己，积累经验提升能力。
凡是有计划有总结的习惯，其实是一个人只有能力提升的一个好习惯，所以对于中层干部来讲这项能力更加显得重要。
6、“培养下属”的习惯
中层干部的职责既是领导者，又是执行者，而在具体工作过程当中，很多中层干部忘记了自己的领导角色，更多的参与去执行。结果是事情和任务也许完成了，但更多的是由中层干部完成的，而不是中层干部带领下属一起完成的，这就让很多下属，并没有通过实践工作得到更好的培养和锻炼。
中层干部要有意识，通过具体的实践工作让下属尽快成长起来。中层干部要对下属不越位，做到三不：不包办、不代替、不揽权。放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。这就要很好地掌握一个度培养员工，通过适应员工能力的授权，让员工在工作过程中能力逐步得到提升。这样，整个团队的能力才会逐步得到进步，组织团队才能更好的得到发展。
以上就是老师今天分享的内容，现在做一个总结：
1、我们从中层管理者的轴承效应，谈到中层干部的承上启下的作用，以及作为上司的助手和执行者的多重身份。
2、我们谈到中层干部的来源，应该基于企业自我的培养。我们在培养自己的干部队伍的时候，要选拔那些认同公司价值观，在工作过程中有业绩产出的那些员工作为培养对象。同时，我们也提到让那些已经有业绩产出的员工来培养后备干部，甚至形成师徒制，对公司团队干部团队都有很好的帮助。
3、我们谈到中层干部的角色定位和主要工作。
角色定位方面，我们常常有一些错位，比如说，领地意识，意见领袖或民意代表，把自己当普通员工等等。
中层干部的7种角色定位，规划者、执行者、问题解决者、模范榜样者、监督控制着、领导者与绩效伙伴以及教练员。从7种角色来看，中层管理者呢，确实是中坚力量，我们说他是肩负的责任、顶着指标、传承文化、组织执行、激励团队、自我还需要提升，有时候还挨着板子，由此可见一个公司对中层干部的“依赖”，当然是所谓的依赖，由此也看出中层干部对一个组织的重要性。
根据中层干部的7种角色定位，我们也提出了5个时间节点的管理工作，这里我就不再重复了。
4、提出了中层干部要履行好职责，肩负好既做领导又做执行者的效用，提出了中层干部的6大习惯，这些习惯其实也跟我们的角色定位息息相关的。
我想，我们的HR管理者，如果都做好了我们的角色定位要求的任务，也养成了作为一个中层干部应有的习惯，并一直努力行动。那一定会成为一个称职的、业绩显著的企业中间力量。
下期老师将带来“绩效管理”话题分享，更多文章内容请订阅老师进入主页查阅。
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招聘战略设计：由虚到实的步骤
我们这个小结的题目叫做：招聘战略设计：由虚到实的步骤。为什么要取这个标题，是因为我们需要用企业战略这个看起来很虚的东西，逐步落地到招聘设计这个很实的执行方向上。
那么，既然我们明确了企业战略同招聘战略设计的关联，下一步自然是要找寻“落地方案”了。梳理一个公司的招聘战略，到底需要哪些侧重点呢？
不同企业对自身的招聘战略设计报告都有不同的模板，有的精细复杂有的粗犷豪放，但无论哪种形式，其指向的无非是招聘这件事在系统总控的前提下，需要提前规划的四个框架，这四个框架分别是：
l 预算战略
l 目标战略
l 流程战略
l 执行战略
各位，如果你的老大今天忽然让你做一个招聘战略规划方案，请记住，只要不偏离这四个框架，就会是一个好方案。而一旦你能把这四个框架的内容逐一关联成功，你的招聘任务也就已经成功了一半了。
真的有这么神奇吗？
答案是肯定的。
我们来拆分一下就知道了。
预算战略
招聘预算战略，说白了其实是招聘渠道规划战略。做成这样的一个战略规划，前提是基于在对以往各渠道的有力分析基础上。根据科学详实的数据统计，最终将任务目标同渠道分配有效结合的一个计划方式。一个预算战略的成型，起码意味着你对于岗位需求、市场供给等多种关联因素有着深入的认知，证明你是一个非常成熟的招聘人了。
同时，在科学的渠道方案中，还有一个因素不容忽视，就是对成本的认知。人力资源从业者都是企业里最会过日子的人，精打细算到斤斤计较的地步。能在有限的渠道预算内完成无限的招聘任务，是对招聘者最高的褒奖。
目标战略
目标战略是年度招聘任务指标的设定，这个指标的设定可不单单是某个岗位需求汇总表就能体现的，它不是孤零零的数字，不是冷冰冰的纸张。它是你对趋势的预测。
举个例子，如果你是某个电话营销团队的招聘负责人，今年团队要扩编500人，你是不是认为你的年度招聘任务指标是500个电话销售？用脚指头想想都不可能对吧！
增加500个电话销售，同比需要增加的是各级管理者，按照1比10的比例至少要配置50名主管。同时新增团队的各类辅助职能岗位增加，团队扩编后管理层级持续增量等等。这些还都仅仅是体现在数字表面上的任务指标。
现有团队的正常离职率是否需要考虑？团队增加后资源分摊变薄后新增的竞争压力导致离职率增长因素是否需要考虑？新老团队交接，老员工晋升后的职位空缺是否需要考虑？如此规模的扩编对于招聘团队的任务量影响，招聘团队的增员需求是否需要启动，启动之后招聘任务完成时冗余招聘人员如何处理？
等等等等，这些都是影响任务指标战略的各种因素，无一不需要考虑在内。
流程战略
流程战略是招聘设计环节中的主要战略，是招聘的全流程设计，是招聘执行的主要内容。有人说这有什么可规划的，大部分企业的招聘流程不都是大同小异的吗？这个跟企业发展战略有什么结合点？
有的。
流程设计其实是招聘这个工作执行时的边界设计，在我看来，这里的边界有这么几个：
1、 轮次边界
2、 审批权限
3、 反馈时长和最迟入职日期设定
4、 背景调查和其他
轮次边界，是指不同岗位的面试轮次设定。不要小看这个，我曾经见过有个互联网企业，面试一名it工程师，居然需要六轮面试。还有的企业在轮次设定上非常随意，总经理面试完毕之后让人事专员或该岗位的平级岗位尽心复试。这些都是没有精准进行轮次设定的可怕体验。会对企业雇主品牌形象造成非常可怕的影响。
审批权限后面跟着的是流程进度。有些企业连前台的入职都需要董事会审批，从而造成流程的严重滞后。在审批权限这个边界的设定上，即便是我们没有话语权，也至少需要根据知情权知晓的状况，对候选人进行有效的心理构建。
反馈时长和最迟入职日期设定，要同需求部门的特点相结合。保持同部门良好的沟通，有效理解部门负责人对岗位的理解和设定，调研规律，形成同的服务模式，是这个边界中的注意要素。还是那句话，知己知彼百战不殆。
背景调查等其他关联工具在招聘流程中的使用，也是边界的一部分。我听过很多企业在背景调查上的问题，比如要求对所有电话销售进行背景调查的企业，还有对于高管的背景调查过于激进导致引发了法律诉讼等的案例，就不一一累举了。
执行战略
执行战略是对招聘部门或者招聘者自己的要求，在执行过程中的工具使用，反馈服务，雇主品牌推广话术等的设计等，都是这个战略中需要考量的要素。当然招聘执行不仅仅只有这些方向，只是做简要的例举。
招聘执行战略是针对不同岗位的招聘应对设计的执行方案。可以串联从渠道选择到录用offer设计等各个环节的内容。这个战略的设计精准，对招聘成功与否的影响最大，也是最考验招聘者能力的战略设定方向。
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1981年，乔治•多兰通过《管理评论》首次提出SMART法则。在绩效管理中，SMART法则也是经理人必须掌握的知识之一。假如我们要把SMART法则的五个子因素和最易出错、最受关注、最难把控、最有深度、最易被忽视这五个描述一一对应，您觉得答案应该是什么呢？
最易出错的因素——S
“S”是Specific的首字母，意思是“具体的”，是SMART法则在指标命名中最易出错的因素，在实际操作中，指标命名往往会出现两个误区。
这是比较常见的一种误区，以人力资源为例， HR的指标可能就是人力资源规划、招聘管理、培训管理等。如果按这种方法写的话，目标的设定就有很大的想象空间了。例如招聘管理，它的目标可以和制度建设相关、也可以和招聘计划完成情况相关、还可以和招聘预算相关，这显然是不符具体性的原则。
将岗位职责写成指标是最常见的一种，例如某公司证券事务部将与信息披露有关的指标命名为：“负责协调和组织公司信息披露事项，及时、准确、完整的进行信息披露。”这种描述虽然比第一种情况的指向性更强，其考核目标也可以参考OKR对关键结果的定义方法进行界定，但是考核表中文字太多，需要考核者对文字进行归纳，不利于一眼抓住工作重点，这显然也是不符具体性的原则。
另外，绩效指标命名不仅要符合具体性的原则，还要符合简洁原则。为了便于大家理解，笔者提炼了一个大部分指标命名都可以遵循的基本公式：绩效指标=做什么+做好这项工作的衡量维度。要理解这个公式，就需要先了解SMART法则的第二个因素Measurable。
最受关注的因素——M
M即Measurable，意思是“可衡量的”，是SMART法则中最受关注的因素。在绩效指标命名公式中，有一个因素是“做好这项工作的衡量维度”，也可以理解为我们可以从哪些维度来对指标进行衡量。
一般来说，我们可以从五个维度对指标进行衡量，即数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）、成本（Cost）、事故（Accident）。和数量有关的指标可以用个数、次数、人数、额度等具体的数字表述；和质量有关的指标可以用正确率、合格率、达成率等形式表述；和时间相关的指标可以用开始时间、完成时间、签批时间等形式表述；和成本相关的指标可以用费销比、预算超支率等形式表述；事故指标一般作为整个绩效考核的否决指标。
那么,为什么M是SMART法则中最受关注的因素呢？我们知道，很多企业在进行绩效管理的时候会过度强调量化，而过度地强调指标量化则可能产生新的管理难题，最常见的管理难题有两个。
例如对某个方案或报告质量的评估、对某个员工工作努力程度或能力的评估。虽然我们可以用行为锚定法和关键事件法来解决这个难题，但选择评价维度和撰写评分描述还是会对考核者提出极大的考验。
例如回款工作中的扣率和账期管理。由于扣率和账期是一个反相关的函数（扣率越高、账期越短，扣率越低、账期越长），这样我们就会面临一个收益最大化的问题：提前回款的现金可以使公司获得一份理财收益，但公司也会为了缩短回款周期而给经销商更多的利润空间；而延期回款虽可以少给经销商一些利润空间，但是又会减少一份因提前回款而产生的理财收益。虽然理论上可以核算出账期和扣率的平衡点，但是销量是一个未知数，这个平衡点也就无法测算了。
因此，我们在做绩效管理的时候，如果面临的是一个取数难度太大或考核结果容易受人为因素影响的指标，就需要考虑选择这个指标的必要性了。
我们再回到指标命名的公式，假如要对招聘工作提取相应的指标，我们首先要选择的是从哪一个维度进行衡量，即做好这项工作应该从哪些维度进行衡量。选择了衡量维度之后，我们就可以对指标进行命名了。如果用数量衡量，可以将指标界定为招聘计划完成率；用质量衡量，可以将指标界定为招聘合格率；用时间衡量，可以将指标界定为某岗位的到岗时间；用成本衡量，可以将指标界定为招聘预算超支率……
最难把控的因素——A
A即Attainable，意思是“可实现的”，是SMART法则中最难把控的因素。为什么A是最难把控的因素呢？对企业来说，我们希望通过绩效管理提升组织和个体的绩效水平；可对员工来说，他们更多地关注绩效结果对自己奖金或薪酬的影响。让员工愿意接受挑战性的目标恰恰是最难把控的事情。
虽然我们很难让所有员工都愿意主动承担有挑战性的目标，但是我们可以通过做好公司的目标管理以及设置合理的任务目标来实现对目标的合理管控。
员工的目标首先要与公司战略方向保持一致。如果员工设置了有挑战性的目标并且最后完成了目标，但方向和公司战略需求相反，这必然会造成极大的资源浪费。
每到年底，很多企业都要制定次年度的销售计划，我们可以采用增量法、回归分析法、联合基数法等方式确定次年度的目标。但是，你设定的目标是否合理呢？这就需要对销售渠道进行盘点。不仅要根据现有每一个销售渠道的实际情况设定合理的目标，还要考虑新区域的开发，老渠道的整合、升级、辅导、退出等因素。只有对现有以及未来销售渠道进行盘点之后确定的目标，其信度才会更高。
假如我们能做到上述两点，那就基本可以做到目标与实际需求相结合，进而使员工设定的目标趋于合理。
既然提到A这个因素，就不得不提一下OKR。OKR作为目标管理的工具，可以很好地解决员工不愿意承担挑战性目标的问题，但在实施中仍存在不确定的因素。假如我们要将OKR的结果作为绩效结果应用的一个因素时，员工还会愿意承担更高的工作目标吗？
当然，这里不是说OKR的结果不能作为绩效结果应用的一个因素，而是需要在一个相对完善的管控环境中运用。如果没有这个管控环境，我们就可以大胆断言，OKR的结果都可以是完美的0.7（OKR界定如果得分高于0.7，可能意味着目标设定的不够挑战；如果得分低于0.6，可能意味着目标设定的过高），但是组织绩效却未必能够很好地实现。
最有深度的因素——R
R即Relevant，意思是“相关的”，是SMART法则中最有深度的因素。这里的“相关”是指考核指标应该与战略需求相关、与岗位职责相关。
谈及此，我们自然而然地联想到目标分解。正如在介绍A这个因素的时候，我们会想到财务类指标的设置有很多方法，但如何实现这个目标则需要进行演绎。
我们可以用平衡计分卡对目标的实现过程进行演绎，这个演绎的过程可以描述企业的无形资产是如何转换成财务结果的，演绎的最终会输出战略地图（图1）。
我们可以用F2、C3、I4、L3来理解战略地图，F2是指财务层面的收入增长战略和生产率提升战略；C3是指客户层面的产品或者服务特征、客户关系、企业形象等体现差异化客户战略的三个方面；I4指的是运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程等四类创造价值的内部流程；L3是指人力资本、信息资本和组织资本三种无形资产。
通过战略地图，我们可以一目了然地看出平衡计分卡之间一系列的因果关系。比如财务是股东要求的最终结果，它的实现源于客户产出，而客户价值又是通过内部流程创造出来的，最终必然落在学习与成长对流程的支持上。
搭建战略地图是一项非常有挑战性的工作，最好引入外部咨询机构来导入。在设定完战略地图及其目标值之后，我们只需要用指标规划矩阵和指标分解矩阵将指标分解到每个考核周期和相应的岗位就可以了。
即使没有战略分解，我们也可以将绩效管理作为推进日常管理的工具。因此，将岗位职责描述转换成具体的考核指标是经理人必备的一个技能。指标命名需要符合具体和简洁的原则，选择做好某项工作的标准和衡量维度需要用到QQTCA法则，最后我们再结合指标命名的公式检验指标是否合格。为了便于理解，我们将其组合成一个指标提取矩阵，作为大家提取指标的一个参考工具（见表1）。
最易忽视的因素——T
T是Time-based的首字母，意思是基于时间的，是SMART法则中最易被忽视的因素。它之所以最容易被忽视，一是因为它在QQTCA法则中也有所体现，同时每个考核周期都有同一个管理节点；二是因为经理人在撰写指标评分描述时，和时间有关的指标在评分描述是很容易出错。例如，某公司实行的季度考核，行政管理部经理季度考核计划中有一个考核指标是“员工奖罚制度通过总经理审批的时间”，目标是“3月31日”，评分描述是“每延迟一天扣5分”……很明显，3月31日是考核周期的最后一天，评分描述应该采用非此即彼法更为合理，即未按时签批，此项不得分。
SMART法则是我们在绩效管理中最常用的一个工具，它不仅可以用于指标设定，还可以用于指标筛选；它不仅可以同时用于某项工作，还可以只将某一个因素与某些具体工作相结合。笔者文中提到的，只是结合工作中的具体问题进行的解读，希望可以成为引玉之砖。
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让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。
文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。
新课速递——
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凡事预则立不预则废，人力计划在下一年度的工作中，能够事先做出安排，对人力工作事项有个预判，如无计划，要么部门发展跟不上企业的发展，个人也得不到提升，要么个人就会被企业边缘化，让能力更强的人担任。
1.HN公司情况简介
HN高速公路公司（以下简称“公司”）为交通厅高速公路建设管理局全面改制组建而成，通过三年多的迅猛发展，公司已经成为一家资产400多亿，主要经营范围为高速公路等交通基础设施的开发、经营、养护和管理的大型国有独资企业，是该省高速公路建设和经营的重点企业。
在公司的发展过程中，人力资源的改革也不断深化和发展，人力资源的开发和利用得到了提高，2017年公司人数达到3490人（不含各项目建设子公司和各经营子公司）。但随着公司的外部环境与内部条件的变化，对人才的要求将越来越高，需求也越来越紧迫。为了实现公司的战略，必须对人力资源进行科学的规划，实现人力资源的合理配置和有效开发，为公司战略提供强有力的支持。
在编制人力资源规划时要考虑如下情况和因素：
表1:人力资源规划的情况和因素
2.人力资源预测及规划
公司未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而上需求相结合的方式进行，主要考虑企业的发展战略和业务发展规划以及人员退休离职等历史数据，初步确定预测期内总体人员需求。
（1）未来人力资源流失预测
未来人力资源流失预测主要包括预测期内退休人员以及可能发生的离职情况预测。
（2）未来退休人员预测
近三年退休13人，其中2人内退，11人正常退休。2017年公司51岁以上人员仅有34人，相对公司人员规模来说，退休人员很少，不会影响公司的人员数量变化，不作考虑。
（3）未来离职人员预测
近三年统计离职人员共有27人，其中10人主动离职，17人解聘，27人均为收费站收费人员，而且被开除人员均为工作中犯错误的员工。离职人员人数比较少，同时全部集中在收费人员类别上，在未来离职人员预测中不作考虑。
（4）未来新增人员及主要岗位需求
为满足战略发展要求，人员需求将集中于财务管理人才、投融资管理人才、战略管理人才以及重点业务的技术人才、经营人才等。
表2：主要新增加的管理岗位和人员预测表
3.人力资源供给预测
人力资源供给预测是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可以从公司外部获得的各类人员的数量。
（1）人力资源供给总体情况
公司总部驻地在本省经济中心的省会城市，拥有众多的高等院校，人才的供应量较大；
公司作为本省最大的国有独资企业，有较高的知名度，利于集团的外部人才选聘；
公司作为承担高速公路建设与管理的主要国有企业，企业经营环境和发展都比较稳定，对人员的招聘有很大吸引力；
随着经济的发展，人才的流动也进一步加快，周边地区来务工人员也逐渐增加，有利于企业对人员的选聘；
结合公司原有及新增经营路段、历年人员需求预测情况等数据，从公司人力资源供给的历史情况看，公司外部招聘的需求主要体现在管理公司生产人员的招聘上。
表3：2017年招聘情况统计表
根据以上分析以及公司的历史情况，近几年的招聘范围主要是新成立的管理子公司，招聘对象集中在收费、路政等生产人员，招聘方式逐步由内部转变为外部公开招聘。
公司人力资源供给一般方式是内部人员的提拔与调配；外部供给应侧重于公司急需的高级管理人员和公司多元化发展需要的战略管理人员与投资管理人员，还有就是随着公司建设项目的结束，需要设立管理公司对高速公路进行管理，收费站、路政人员需求量大，主要也是通过外部招聘获得。
（2）人员获得途径
表4：人员获得途径评价表
公司人员的获得途径分为内部和外部两种，一般情况下公司总是采取内部招聘的方式填补人员缺口，内部招聘时效快、成本低、风险下。但对于公司内部不易培养或严重缺乏的人员，外部招聘是有益的补充方法。在制定招聘计划时，需要充分考虑公司的实际需求缺口与人员的急需情况，采用不同的招聘方法获得公司需要的人才。
（3）公司人员学历结构分析
目前公司总部的学历结构并不合理，已经不能适应公司未来的战略定位。公司人员相对偏多，但人员的总体素质并不高。
表5：人员现有学历结构（不含公司高层）
根据公司新的岗位说明书任职资格统计公司最低要求学历结构为：
表6：公司学历结构比例
从上表中可以看出，公司中专及以下学历学历人数占总人数的27.27％，作为整个公司的管理核心机构，学历比重明显偏低。通过公司2017年5月的双向选择，学历比重将会有一定提高，建议公司在未来的人员招聘以及干部的选拔中，逐步调整学历结构，适应公司金融型控股集团的战略定位。
（4）内部供给
内部的提升是公司得到满意人才的主要方法。内部提升是通过一系列的、一定周期的有计划、有目的的培训使人才能够满足不同岗位或更高岗位要求的手段。未来随着公司规模的扩大，对于人才的需求将持续增加，通过针对不同类型人员的培训，可以更加有效满足公司人力资源的需求。
职业生涯规划与管理是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。
竞聘上岗是为了在公司建立经营管理人员能上能下的动态管理机制，实现选人用人的科学性、准确性，实现人才效益的最佳化，促进公司持续健康稳定发展。
（5）外部供给
通过媒体获得需要的人员，由于选择面广，人员较为集中，可选择的范围大，是适宜于公司新增管理公司人员的招聘，可以选择在目标招聘地的具有一定影响的传统媒体和新兴媒体刊登招聘启示。
对于公司战略管理、投融资管理以及高级管理人员的选聘，由于其的流动性较低，选择渠道较少，且对于其能力与道德的考证也是一个较长的过程，而且这类人员非常注重个人能力的发挥及受到尊重的程度。因此，通过个人关系的介绍及猎头公司发掘具有一定的成功率，同时可以在专业媒体上刊登招聘广告，可以扩大可选范围。
文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。
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任职资格管理体系最大的作用是能够全面、精确的定义职位对人的要求，为人岗匹配提供基础。同时，还为员工的招聘、职业发展通道、管理者继任计划、员工培训与开发等工作奠定了坚实的基础。
接下来，我会拿一个真实的例子来讲解如何基于任职资格管理体系去打通人力资源的各个模块，发生联动。
以下是我在一家10亿级企业梳理的管理通道的任职资格行为等级标准文件样例，
1、基本框架
这可以看作是一份任职资格等级标准的范本，由7个部分构成，今天我们主要看3到7这五个部分。
2、XX通道级等设置
这个主要是用来对应岗位名称的，后面的级等设置是对应职等的，职等对应的是薪酬等级。
只有确保认证结果要与职位晋升、加薪挂钩，这样才能有效引导员工努力提升自身工作能力，支撑公司战略规划的实现。
3、基本条件
基本上等同于门槛条件，这个比较容易理解，如何合理的设置门槛条件的内容我会在专门的任职资格项目实施训练营里进行讲解和演练，这里就不详述了。
这部分内容主要用于校园招聘。
主要用于校园招聘以及任职资格三级以上人员的评价。
一般来说，通道任职资格行为标准由3个部分构成：关键工作任务、行为标准以及需要提供的举证材料。
因为这是一家传统的化工企业，管理难度和复杂度并不高，所以管理通道的关键工作相对也会比较简单。
注意：不同的企业，构建任职资格体系需要解决的问题不同，出发点不同，企业的管理基础也不一样，任职资格体系的方案也必然就会有差异，甚至有可能差别巨大。华为早年的任职资格标准写的非常详细，确实有点类似SOP的味道了，那是因为华为构建任职资格体系的目的，除了解决员工职业发展的问题以外，还希望提升员工的职业化水平。而且华为的任职资格等级标准，只是一家企业的实践，如果完全照抄照搬，不将你带到沟里去才怪呢！
（1）与招聘的联动
首先，当然是参照关键工作任务，更新一级管理人员（经理级）结构化面试提纲，以及面试评价表中的评分标准，实现内外部人才评价标准一体化，从而更加精准的评价和向部门推荐候选人。
我见过很多招聘人员在推荐候选人给需求部门时，往往是这么表达的：“我认为这位候选人能力、经验都不错”。
但自从有人任职资格等级标准以后，表达就变成：“该候选人执行任务计划能力4.5分，团队建设能力3分……,从整体上来看，完全能够胜任该岗位要求，但候选人在带队伍方面的能力只有2分，这点建议你可以在复试中关注这部分的问询。”
这种转变，使得HR与业务部门沟通的精准度和有效性将会得到极大的提高，也有效避免面试官过多凭借主观印象造成招聘失败的错误。
（2）与培训的联动
首先是与培训内容的联动。
有人说“培训就是让行为改变发生”，我觉得这个描述还不够准确，我认为，应该是“培训就是让员工尽可能快的胜任工作任务”，特别是胜任关键任务。
可以说：关键任务其实就是员工培训的重点。
其次是与培训评估的联动。
我们在组织培训的时候，培训评估最多只能做到1、2级，到第3级的基本就没有太好的跟进方式，但有了任职资格等级标准后就不一样了，任职资格等级标准就是检验培训有效性的唯一标准。
我们自己说培训组织得多好多好，没用！
关键看培训结束以后，员工能不能胜任工作任务，能不能做到任职资格等级标准里的水平。
如果培训这么搞，你参不参加，你想不想参加？
（3）与晋升联动
任职资格标准的核心，既不是学历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。
正如任正非在华为推行任职资格时所说的：“茶壶里煮饺子，倒不出来不算饺子。”让那些眼高手低、志大才疏，只知道喊口号、拍马屁的人无遁身之地。同时，也让那些潜力优秀的年轻人可以更快的在工作实践中脱颖而出。
所以，员工晋升，必须要从三个维度来进行综合评估：
所以，我一般的操作都是会在晋升管理办法中规定：员工必须通过相应层级的任职资格认证，方可获得晋升资格，未通过的，取消晋升资格。
只有这样，才会牵引员工按照任职资格标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工业务的规范性，为提高员工业绩奠定基础。
不知不觉，任职资格系列的文章洋洋洒洒写了上万字，当我回头反复看的时候，还得觉得很多地方是没有写透的，可能会给关注任职资格的朋友造成一些不必要的困扰。
为此，我也在积极筹备任职资格实施项目训练营，也希望能够帮助大家更好的运用这项工具，更好的助力企业战略的实现，获得自己职业技能和职业发展的成长！
这本汇编是我将自己这一阶段关于任职资格管理的所有认知的一个毫无保留的展示。也许因为我的能力、认知的局限，这本汇编还有很多不足的地方；但是你至少可以相信，我是用了十二分的认真和努力完成这本汇编的。获取方式：关注我的个人主页加我领取。
蒋琬是诸葛亮发现的人才，并一直信任有加，在诸葛亮病逝前，钦点蒋琬为自己的接班人。蒋琬执政后，采取休养生息的政策，蜀汉国力大增。
不卑不亢，职场需要的是公允平和
蒋琬接诸葛亮的班，朝堂内外一片哗然，并不是蒋琬不优秀，事实上，蒋琬非常优秀。蒋琬在刘备时期被启用，在刘禅期间，蒋琬最开始负责丞相府的粮草事宜，可以说是非常重要的岗位，且在北伐期间，蒋琬一直在后方做后勤保障工作。诸葛亮几次向刘禅说，他走之后，蒋琬可当接班人，注明的《出师表》中“侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之信之，则汉室之隆，可计日而待也，这里的参军指的便是蒋琬。可见诸葛亮对蒋琬的信任。但即便如此，和伟大的诸葛亮相比，蒋琬的声誉自然难以企及，因此朝堂上下，对他并没有特别认可。
在此时，蒋琬无论是朝堂内外，还是自己的府内，蒋琬都表现的不悲不喜。有亲信问蒋琬，“丞相刚刚去世，你为什么不悲伤。”蒋琬回答说“如果我也把悲伤表现出来，蜀国之内只会更沮丧，只有我显得镇静，才能够稳住军心。”
而此时蜀国内忧外患，内部，杨仪接掌军队，派人斩杀魏延，上下都在说是魏延谋反之时，杨仪为人狭隘，且在此时掌握着大军，蜀国上下人人自危。但蒋琬仍然理性判断魏延只是和杨仪有恩怨，并非是想叛逃，也因此，杨仪被刘禅所流放，避免了蜀国内部的继续震荡。对于外患，东吴在边境增派军队，蒋琬及时调度军队与其对峙，东吴觉得蒋琬强硬不输武侯，也就悻悻而回。
企业的中高层领导，面临各类文体和内忧外患的时候很多，但压力之下，能够坚守初心，坚韧而行，才会给企业带来平稳的长远的发展。同时，在处理内部问题时，可能会面临某个人是这样那样的关系，或者会侵犯到某个人的利益，但只有公允公平处理，才能够对公司的利益最大化，只要企业的利益最大化了，那所有的职工利益才有最大化的基础和保障。
宽和包容，只有容人的领导才能带出好的队伍
蒋琬对杨仪对东吴这些内外的敌人，不可为不强硬，但对“人民内部矛盾”，蒋琬则向来以宽仁著称。
蜀汉有个官员叫杨敏，杨敏议论蒋琬，说蒋琬做事糊涂昏聩，远不如前人。有人便将此事告诉蒋琬，蒋琬却说，诸葛丞相威震天下，哪有人能够比得上他，和他比，谁都是糊涂的。我没诸葛丞相的能力，却和诸葛丞相做同样的位置，人家议论我很正常。同样情形的还有他自己府中的官员杨戏，那也是爱唱反调的人，自己府中的官员和自己唱反调，蒋琬非但不说什么，还觉得这人就这性格，是个耿直的人，依旧任用，可见蒋琬有多么能容人。
能容人才能够成大事，蒋琬在内政外交上，都充分的取得了刘禅的认可。如果考虑到此时刘禅已经成年且已经完全掌权，那再看刘禅让蒋琬假节，开府治事，任大将军，是对蒋琬的多大的信任。也是在蒋琬时期，蜀汉专心自身发展，休养生息，社会生产力得到大幅的恢复和提升。
反观现在有些企业的领导，自诩是严格管理，但操之过急，且过犹不及。在管理中，员工稍有不如意，就横加指责，员工稍有不同意见，就暴跳如雷。任何的管理，不是靠职位，也不是靠嗓门、靠脾气、靠惩罚。好的管理，是给员工指明正确的方向，找到更好的道路和解决方法，而不是拿员工当牛做马，觉得员工必然不如自己。
如果一个管理者，既有公正公平的胆量，也有容人助人的雅量，如果再有专业的知识和敬业的本事，那一定是优秀的管理了。
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我本人从事组织管理和人力资源管理的工作已经超过20年时间，这么多年来，我始终都在这个领域浸淫，尽管过程中会受到很多的诱惑，但依然还是坚守在这个领域里，而且始终都觉得还有很多的知识和实践值得我去进一步挖掘。至于说从事HR工作是否有前途，对于我而言答案当然是肯定的。而且现在有越来越多的企业已经开始认识到HR部门以及HR人员的重要性。我想从HR部门和HR人员两个方面来简单的说一下这个话题。分别从HR部门的重要性和HR人员的重要性，分两次讲解。
首先，从HR部门的重要性说起。
如果说20年前，还很少有企业存在独立的HR部门，那个时候，HR的职能更多的是事务性的工作，基本上是嫁接到综合管理部里面，或者是叫做劳资科或人事科之类的部门。然而现在，一家稍具规模的企业，早已经将HR部门独立成为公司的一级部门。谷歌公司已经不叫做HR部门，而是叫做HR运营管理部了。事实上，在众多的学术研究中，HR部门关系到业务成败的论述已经得到广泛的重视。一家国际知名的咨询公司的一项研究也表明，越来越多的公司高管已经将HR部门视作继销售部门和研发部门之后，排在第三位对公司发展起到“突出重要”作用的部门。通用电气公司原CEO杰克.韦尔奇也曾经说过，HR部门应该是排在CEO后公司第二重要的部门。
单说中国的华为公司，能在短短三十年的时间，成为业界的第一，销售规模达到近5000亿（2015年数据），这其中人力资源管理工作起到了特别强劲的作用。华为在上个世纪九十年代末期，就已经将HR的工作职能下放到最为基层的部门，建起了支部建在连队的HR管理体系，其原因就是在那个时候，华为就已经充分认识到HR工作能为业务部门带来的价值和作用。因而管理界有句话说，华为的成功，某种程度上而言，就是其人力资源管理的成功。现在越来越多的企业都在学习华为，学的最多的还是华为公司的人力资源管理。所以现在的企业，已经更多的将HR部门作为公司的一个战略性角色来对待，并已经充分的认识到HR部门在帮助和推动业务部门实现目标的价值和重要性。
其次，从HR专业工作人员的重要性说起。
如果在十多年前，从事HR工作更多的还是事务性的工作的话，那么现在则从事的HR工作已经越来越多的偏向业务和战略领域。而且稍微大一点的公司，已经开始将HR的工作进行分工，按照事务性、战略性以及综合性等几个方面划分HR的职能。因而现在从事HR专业的工作已经越来越重要，我将从以下三个方面进行论述。
1.HR人员的薪酬：最近十年，总有企业不断的让我推荐HR人员，给到的薪酬也是越来越高。一些中等规模的企业，想要招聘到一个优秀的HR总监人员，按照目前的薪酬水平，最低都需要50万的年薪，在北京和深圳这些地方，可能50万都不一定能招聘到一个HR总监人员。而一些大型集团企业的HR总监，年薪能达到100万甚至200万之多。所以从这个层面来看，绝不是从事HR工作的人有没有前途，而是我们从事HR工作的人，是否足够将HR工作做到位，我想这才是问题的关键点。企业已经充分认识到一个优秀的好的HR人员给企业所带来的巨大价值，只是我们大多数的HR工作人员还做的不够优秀而已。
2.HR人员的角色定位：可能大家都多多少少看过电视剧《亮剑》，对里面的李云龙一定很熟悉。但不要忘记了李云龙身边还有一个叫做赵刚的团政委。我们承认李云龙在打仗方面是一个好手，但不可否认的是，正是有了赵刚这样一个人物角色，才使得李云龙在带团队在打仗方面是如此的出色。而李云龙和赵刚，其实正是企业中部门经理和人力资源经理的两个角色，这两个角色可以说相辅相成的对组织目标的达成起到了同等重要的作用。而在现代企业管理中，也开始逐渐的认识到，业务部门的领导具有前台打仗的能力， HR人员则是后台起到安抚军心的作用。这两者的个性特征和胜任素质是不一样的。而要让两个不同角色的特点融入到一个人身上，既要能勇猛直前冲锋陷阵，还要能在后台激励人心，基本上是很难做到甚至是矛盾的。
3.HR人员的职业发展：从纵向来看，如果以前企业的CEO大多出生于销售、工程、财务的话，那么现在已经开始有HR专业背景的人被任命为企业的CEO。尽管企业任命HR出生背景的人为公司的CEO，在数量上还是要远少于财务背景出生的人，但这种趋势正在发生变化。这是因为，目前已经有很多的HR人员，越来越的从贴近业务的角度来运营人力资源管理活动，他们从参与业务部门的战略制定、组织结构优化，到部门的人员配置、考核与激励等等都是从企业经营的角度在从事这些工作，因而现在的HR人员对公司的运营管理也越来越熟悉，所以在承担CEO这个角色上也就更加具有优势。从横向来看，从事过HR工作的人员，经过几年时间的历练，在影响力、人际敏感度、沟通协调、系统思维等胜任素质方面会获得极大的提升，因而在转入到销售、采购、生产等运营管理的工作将会驾轻就熟。甚至做过人力资源部门管理岗位的人员，在转入其它部门从事管理工作，则更加具有优势，也更加清楚的知道该如何带领团队成员去实现目标。
最后，我想借用《人力资源成为战略性业务伙伴》这本书中结尾的一段话，来作为这个主题的结尾：有一句老话说得好，水涨船高。对我们HR人员来说，机遇已经来临，为公司做贡献的机遇已经来临。机遇正在敲响HR的大门，我们的商业领导们需要、并且想要让他们的人才最大程度地发挥力量，这也正是HR的使命。HR需要更加战略性和全局性地工作，而在HR部门成功完成向这一角色的转变时，不仅是部门本身，整个公司都会一起受益。
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作为职场中人，你们有没有这种委屈的时候？感觉不管怎么样都不能让老板满意：
不知道他是怎么想的，从来没有人能做到令他满意，他总是挑毛病。我只要走进他的办公室就不舒服。慢慢地感觉老板针对我，他不能容忍我。
与此同时，你老板的心理活动可能是这样子的：
我用心地指导他、教导他工作方法，更正他的错误，然而他却觉得我在为难他。我计划重点培养他，没想到他却提出离职，原因竟然是觉得我不喜欢他。
两个人竟然都满怀委屈，这到底是怎么回事？
虽然是出于好意，通常的反馈总是以一种批评和指责的方式呈现。盖洛普调查研究发现，只有26%的员工认为他们从领导者那里获得的反馈能帮助他们更好的工作。只有三分之一的反馈提升了表现，有三分之一的反馈甚至让事情变得更糟。很明显，反馈并没有发挥应有的价值。
今天我们来谈谈正向反馈。
每个人都需要正向反馈。
我们从小就在各种各样的打击中长大，受到的挫折体验比别人多很多。我们太知道把一件事情搞砸和让别人失望是什么感觉了。很多时候答应了别人的事，根本做不到。
如果不积累一些持续稳定的正向反馈，我们很容易陷入一种持续搞砸的恶性循环里。
正向反馈让我们积累做事的方法论和信心，下次会做得更好。
工作心理学有一条定论：自身感觉良好的人工作表现也会很好，并有进一步做好工作的积极性。对员工给予他们应得的认可能增强他们完成任务的责任感，受到激励而“全力以赴”。认可带来成就感，这些成就感是保持对工作的良好感觉，也是取得最佳工作效果的基础。
正向反馈，是指加深对一件事情的意愿和坚持激励。看见每一点努力，每一点进步和成果，都真心的认可，由衷的赞美。
我的观察 + 我的感受 + 我的受益
我的观察：我看到了哪些具体的行为表现。这样的表述是有血有肉的，是个性化的，是真实的个体状态。
我的感受：感受就是一种直接的定性的体会。比如：非常棒，特别好，干的不错，等等，这是一种心里感觉。离开了前面的“我的观察”，这个“我的感受”如果直接表达出来，会有“虚”的可能。两者的结合，就是“虚”与“实”的融合。这样的表达，才能真正让对方有所触动，感受到你的真诚，而非不走心，泛泛的“拍马屁”。
我的受益：这是对一种行为表现所带来的影响的确认。尤其是对我的影响，比如带给我的帮助或者支持，或者让我有了某种感悟等等。这样可以让对方更加清晰的感受到行为的价值，于是可以进一步鼓励对方精益求精，不断提升。
注意，反馈一定是在过程中不断给予的，也就是要及时反馈。我们在学习或者工作中最大的障碍之一，就是无法得到即时的反馈。
人们做事情的时候，总是一开始干劲十足，中期开始泄气，然后很容易就偃旗息鼓了。
为什么很多人做事无法坚持下去呢？原因就是看不到事情的正向反馈，有时候，其实已经获得了正向反馈，自己已经在潜移默化的在改变了，只不过没有发现，最终导致放弃了。
比如减肥这件事，如果运动了，每天都能看到自己的体重再下降，那么你就会继续运动。如果运动了半个月，体重没有变化，你还会再运动吗？显然不会。体重每天都在下降就是鼓励你继续运动的正向反馈。
所以我们作为教练，需要协助被教练者将远大的目标不断细化，分解成过程中的小目标，每达成一个小目标，教练就及时给予正向反馈，这样激励他不断一步步实现这些小目标，最终达成他的远景目标，这也正是教练之于被教练者的意义。
那么，如果教练与被教练者共同达成的小目标没有如期实现，该怎么办？这时候是不是就不适合做正向反馈了呢？
不是的。
这种情境下的正向反馈需要包括这三部分：
事实 + 理解 + 解决方案
第一部分：事实 = 发生了什么
这时的反馈是对事不对人的，要从具体情境开始描述，不能含糊/笼统。也就是事情或者行为出现了问题，但人是没有问题的。
比如：“我们之前商定为了将身体减重10斤，需要每天锻炼三十分钟，但这一点没能做到，每周只有3天的锻炼时间达标。”
第二部分：理解 = 共情
使用中性语言客观说明，防止批评和妄断，否则很容易激发人的防御心理。
教练相信，每一个人的行为背后都是有正面动机的。所以如果能够了解行为背后的正面动机，将有助于进一步找到解决方案。
“我明白这样的坚持是有一些难度的，让我们来看看有哪些障碍阻止了锻炼计划。”
第三部分：解决方案 = 如何扫除障碍/其他的做法
从客观的困难和障碍着手，尝试找到改进办法。
“那么，有什么方法可以扫除这些障碍，让你坚持每天锻炼呢？”
如果身边没有教练的陪伴，我们是不是就很难获得正向反馈了呢？其实也不是，自己也可以自我教练，给自己正向反馈。
第一步，拆分目标
给自己定一些阶段性的小目标，小目标实现起来比较容易，一旦达成，你就会很兴奋，我今天又完成了一个目标，这种大脑上的愉悦感，就像是多巴胺，可以让你兴奋的坚持下去。
如果你目标定得很长远，坚持了一个月，还没实现，感觉看不到希望，你就会放弃。
比如学习这件事，你看一本 500 页的书籍，你给自己定得目标是一周看一章，每个章节看完之后，去根据学习的东西实现个小东西，总结提升一下自己，让自己感觉到自己变化了，这时候，你会很兴奋，我能力确实提高了，就会督促你继续学习下去的。不要想着，一下子看完 500 页的书籍之后，才去获得反馈，这样，你可能就看不完了。
第二步：自我激励和分享
每一个小目标实现以后，都可以给自己一个小小的奖励。比如一次旅游、一件新衣服、一顿美食等等。小小的仪式感，更能让你元气满满，充满能量的冲向下一个目标。
也可以把自己取得的小成就分享给身边的同学，同事，朋友，获得他们的肯定和羡慕，以及鼓励。而别人给你的掌声，可以诱导你的虚荣心，让你继续努力学习下去。
所以，如果需要给他人反馈，请善择我们的方式，因为所有的反馈又终会回到我们自身，有善因，才可能有善果不是吗？
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