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海底捞启动接班人计划:“多代际”管理时代,该如何为员工赋能

作者 丁路遥 2020-05-12 10:00 816 阅读 0 评论 4 收藏

4月底,海底捞创始人张勇通过公司内部邮件,宣布了海底捞公司的接班人计划。在这份接班人计划中,张勇透露自己将在10至15年内退休,除少数高管成员以外的所有员工,都有机会参与领导者接班计划。

在张勇这份内部信中,他表示在去年十月份左右面对家族长以上干部的收入实行了“限高令”。家族长如果想得到更高的收入,可以申请财务、新技术、采购等岗位,也可以内部创业,而海底捞未来接班人将在积分最高的几个人选中产生。

这次海底捞的“接班人计划”,我想绝不仅仅是针对CEO这个岗位,而是在管理上赋予不同代际员工尤其是年轻人更好的发展机会。一封信的意义,远远胜过员工培训时反复宣讲的职业生涯规划。

 

01 职场进入“多代际”管理时代

朋友晓莉是一家互联网公司的80后主管,她每次经过95后新员工莎莎的工位都有一种被震撼的感觉:公司配的电脑、个人的笔记本、iPad、手机,还有交错着的电源线、数据线、耳机线,一眼望去真是乱糟糟一片。

晓莉不理解,而莎莎给出的理由仅仅是:用不惯公司的电脑。

此外,莎莎这女孩说话也比较不见外,偶尔当晓莉埋头于工作时,莎莎会头也不抬地喊:“主管,快过来看看,这到底怎么回事?”

晓莉听到这些话,既恼火又无奈,想想自己刚入职时总是小心翼翼,把姿态放到谦卑,怎么如今的年轻人都不会用“你好、请、谢谢”这样最基本的礼貌用语了呢?

上述场景正是“多代际”管理时代下的一个缩影,根据《2020领英人才趋势报告》的描述,当今职场主要由四代人组织(见下图)。

纵观每一代人,都有各自独特的长处。如年龄较长的员工往往具有更多商业和房地产相关技能;而Z世代拥有Python编程技能的人比其他任何一代人都要多。

在个性上,以95后为代表千禧一代及Z世代,比起他们的前辈来说,自我意识更加浓厚,他们在强调“我要这样”的时候完全不顾及他人。这是由于如今的年轻人更亲近网络而疏离现实,跟同事没有迫切的交流需求,对领导、前辈也没有那么多的敬畏之心,他们更看重平等的关系。

不同的年龄、不同的成长背景、不同的文化素养、不同的发展阶段,这些或许都是职场代际差异存在的原因。但是“既有的未必正确,新来的也未必就不合理”,关于多代际员工的管理,这并不是一个全新的命题,任何一家公司,倒退50年来看,都会有类似的问题。

企业管理者所需要的,是在企业文化和价值观层面重视对多元文化的包容。年轻的员工、女性员工、不同地域背景的员工……越多样化的员工构成才能够相互碰撞出火花。因此代际差异也许在管理上并不是某种威胁,反而是一件好事,能不断促进组织创新和自我迭代。

 

02 化解员工代际冲突,管理者的消解路径

亲戚老王是个70后,已经在所在部门工作了将近20年。由于部门过去冗员较多,所以养成了他懒散的工作态度。

最近他的直属领导忽然变成一个90年的毛头小伙,偏巧这个90后做事很严谨,对部门员工要求比较严格,尤其不喜欢员工做事态度不认真。

所以老王在工作中经常会和新领导产生一些摩擦,老王觉得对方就是在针对他,因此两人关系比较紧张,整个部门的氛围和工作效率也因此受到影响。

在这个案例中,老王的压力来源,首先是一个90后的年轻人做了他的领导而导致的心理失衡;其次是两人在认知上存在偏差,做事风格迥异。而归根到底,这正是代际差异导致的负面摩擦。

美国电影《实习生》里有一组经典的职场搭配:年迈实习生和年轻女上司。

随着越来越多的90后、乃至95后进入创业圈、互联网及各行各业的管理岗位,年龄不再是职场晋升或加薪的主要依据,不同代际员工之间必然会存在矛盾与冲突,这就需要管理者们以智慧来消解。

1.不贴标签

对管理者来说,首先需要正视代际差异。时代特征常常会内化到个体身上,被视为一代人的标签。但是,每一个人都是独特的个体,无法被一代人普遍的精神气质所代表,管理者不能将自己的内心期望等同于工作要求,进而标签化具体的人,因为这可能是一种较为情绪化的认定。

2.加强沟通

在上述案例中,双方的症结关键在于缺乏沟通。90后年轻领导上任后,对待老王这样比自己年龄大很多的老员工,需要保持谦虚尊重的态度,坐下来与他进行一次坦诚的沟通,多在公开场合鼓励,就事论事,尽可能多发挥老员工的长处。

3.设定规则

管理者在处理代际之间的冲突时,有一套每个人都遵守的标准是很有帮助的。

首先,规则并不意味着约束。相反,它们还会帮助员工们在自己占据优势的范围内运作,而这些优势往往也会带来有利的结果。其次,规则还提供了一种安全感和公平的保证,这在一开始就确保了冲突不会轻易发生。

 

3.基于代际差异,管理者如何为员工赋能

这些年,我身边有不少HR,在遇到管理难题的时候,总习惯性把原因归结到员工的代际差别上。

比如说,公司里的70后很有责任心,任劳任怨;80后呢,为了还房贷、孩子教育需要打拼,所以很有执行力;但说到90后呢,什么二次元、斜杠人生都冒出来,个性十足,觉得他们太难管。

然而管理对象是几零后并不是现象的本质,本质在于:传统的管理方法在新的时代失效了。

不确定性的时代,管理需要创新,而创新的本质,与传统以事为核心的管理方式不同,是依赖人,绝不是依靠事先设计好的战略、流程或指南,就可以标准化地生产创新。

对千禧一代和Z世代的年轻人来说,企业单纯靠薪酬激励来满足低层次的需求,对他们已经没有太大的吸引力,更具有意义的是从精神上给予他们责任感、使命感和自我价值的实现。

《2020领英人才趋势报告》表明,虽然每一代人都看重公司的使命感,但婴儿潮一代最有可能将其视为最重要的因素。与此同时,Z世代最重视培训,他们中有36%的人将培训作为考虑薪工作的首要因素(见下图)。

基于代际差异,管理者究竟该如何为员工赋能呢?我们可以通过平安集团的“三大心法”案例来洞悉。

心法一:平安利用顶层架构布局和“赛马制”激发组织活力,让多代际员工在同一平台上不断创新和公平竞争。

这种管理思路实际上和海底捞日前启动的“接班人计划”如出一辙,不管是谁,都不能躺在年龄的功劳簿上,但是谁也都有机会取得成功。

心法二:平安在通过千人千面的培训帮助老员工升级同时,每年还会招募大量新鲜血液,促进组织内部的“新陈代谢”,实现新老代际的融合与优势互补。

心法三:平安把AI技术应用到客服、销售、运营、理赔等前线业务,同时借助智能化的企业管理平台,释放大量基础工作所占用的时代,让各代际员工一起大脑升维,以应对不断变化的市场环境。

平安在多代际管理方面的一个核心心得,就是根本不管理,即让员工自己去成就自己的成长。机器会对他们赋能,告诉他们每一个人真正的个性需求是什么。

 

写在最后

当中国的人口红利不再,用工模式会发生根本性的转变,职场“老中青”多代际员工管理的现象也会成为常态。

马云曾说过:“大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”

这次海底捞创始人张勇计划用10到15年时间让企业传承流程化、制度化,一方面能最大化规避交接的潜在风险,另一方面也是打造面向未来的员工团队,激发个人潜能,促进多代际员工之间的高效协同,从而更好地适应时代竞争。


作者:丁路遥,三茅网专栏作者,高级人力资源管理师,国家二级心理咨询师

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