白睿：组织发展的三大“组织瘦身”运动

“瘦身健体”是国务院为央企开出的“主药方”。中央企业在国民经济和社会发展中做出重大贡献，但是目前有些国有企业仍然存在主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题。很多人认为本次组织调整是企业历史上一场组织瘦身运动。其实在1941年到1960年时期，我们的前人们也意识到大企业病的问题，已经进行了一场“组织瘦身”运动，回顾当年变革，至今仍有借鉴意义。而直到现在扁平化带来的优势，人们又开始不停地总结科层制。在组织发展历史上，当下的瘦身健体已经是第三次组织运动。

组织发展大发展的三个时间段，正是两次世界大战的前中后三个时期。三个时间段也正是见证了当代三大“流行性”组织架构的确立过程。也就是官僚制组织、事业部制和当下扁平化等新兴组织。

第一阶段层级官僚制组织从提出到实现经历了很短暂的时间，但是一直影响到现在。尤其是物流和汽车行业。现在的汽车和当年福特的汽车基本没有超越性的创新，很多人对这句话持有否定的态度。汽车行业内创新的确很显著，但是在全行业下，相比与互联网和科技类行业，汽车行业的整体创新能力相对缓慢很多。因此现在很多汽车企业也像组织活化石一样，依然保留了大部分层级官僚制的特征，亟待瘦身。

第二阶段是事业部制的变革，1924年通用公司确立事业部制后，各大型企业纷纷效仿。学习最彻底的莫过于日本企业。1933年，松下公司在松下幸之助的主导下，进行按照产品门类划分三个事业部，由此成功地向大型现代企业迈进。而日本企业则在这一刻奠定了快速发展的奇迹，至今日本企业尤其大型企业普遍采取的内部组织事业部制度，在全球化扩大规模，灵活适应市场，多元化经营等方面起到了决定性作用，这一次组织发展转型，放权和组织瘦身并对世界各国的企业经营管理产生了深刻影响。

第三阶段就是当下。“去中心化”“扁平组织”等组织发展论调此起彼伏。一方面要求“简单”，另一方面要求“创新”。基业长青的世界级企业，与百年前组织设置几乎完全不一样，所以“没有成功的企业,只有时代的企业”。当下的新兴组织理论的核心任务是解决三个问题：一个是组织灵活性，另一个是激励性，再就是创新性。当下的互联网世界每一天都在经历巨大的变革，过去的组织形式难以适应快速变化的市场环境。很多人在提“生态型组织”，管理学中生态型组织是属于弹性结构的一种,其基本特性是流动性大,规章很少,鼓励员工组成工作小组工作及大幅度的分权。

一、杜邦以“三头马车式”组织瘦身

美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，组织发展形式为市场发展服务，并由市场发展水平决定。在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，组织形式难以满足业务的需求，对市场反应灵敏度不高。单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策，亟待组织发展转型。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。

事业部是由当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。在1940年到1960年间，事业部制大行其道。尤其是在日本，事业部带给日本经济高速发展的重要管理因素。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。

杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。

杜邦公司的成功让大家对组织架构的重要性有了新的认识。

1、建立类似于“三头马车式”的组织体制

应有自己企业所长，吸取管理经验，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权力相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，打破长期的简单合伙制。

2、建立有效的分权制，合理授权

公司的权力主要分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东、董事会、经理、监事会行使，可规定董事会和经理人员不能重复任职，对涉及员工利益的决策建立公司和工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

3、改变家族企业的产权结构，实行股份制改造

建立以有限责任公司为主要形式的现代企业制度，企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，聘用职业经理人等进行管理，股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不能参与企业的战略与决策。

4、改善用人体制，调动员工积极性

建立一套完善的用人体制，坚持以人为本，任用贤才，提升员工满意度，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股来激励和约束人才，利于人才的稳定和潜能的发挥。

5、对管理者建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

公司效益与股份持有者的利益直接挂钩，董事会董事对企业高层管理者进行监督，以绩效考核为指标，若企业的管理者在较长时间内未给公司带来一定的效益，则考虑将其调职，若有一定专业才能并且在岗位上发挥优势者予以升迁机会。

6、打造企业文化

企业文化是领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则。企业文化作为企业和职工共同遵循的价值观念、行为准则、道德规范，是企业赖以生存和发展的灵魂和支柱。打造适合自身企业发展战略的企业文化将会在企业的经营管理活动中，发挥重要作用。

二、IBM“让大象也能跳舞”组织瘦身

在IBM发展的近三十年之中，其组织架构重大调整有四次，经过不断的瘦身转型，逐渐从一家商用机器公司转变为一家全球性的信息技术和业务解决方案公司。这几次的组织架构调整每次都有不同的特点。

1、以应对日本竞争对手而进行的战略性分权

上世纪80年代初，由于科学技术的迅速发展给微电子技术领域带来了前所未有的机遇，产品周期更新更加迅速，微电子行业也得到了资本追捧和技术的倾斜。当时IBM坐拥微电子行业龙头老大的地位，与此同时，竞争对手增加，日本市场的空前繁荣，出现了日立、三菱等一系列品牌，纷纷涌入电子计算机市场。这些都严重威胁着IBM计算机的发展，尤其是在亚太地区产生了很大的威胁。而当时的IBM组织结构过于集中，且产品灵活性不足，无法适应急需创新产品的环境。于是CEO艾克斯操刀了这一次的组织瘦身运动。

首先艾克斯进行一部分的改革试点，由职能制转型为事业部制，不断放权，进行分权化管理。IBM建立了独立经营单位和战略经营单位负责研发和创新，其中独立经营单位只下放了经营权，而战略经营单位则将战略目标和经营权同时下放，自主决定问题。其次，改革了IBM的领导组织，改善了最高的决策组织，加强了集体决策，并在决策层建立事业营运委员会和政策委员会，其中事业营运委员会负责整个公司的短期战略，而政策委员会则负责长期战略。最重要的是，公司的管理层也因此进行了调整，通过事业改组突出了信息与通用事业部的地位，变革后的亚太集团以日本为中心建立“事业战略体”，拥有战略、经营自主权，作为整个公司的尖兵，与日本逐渐壮大的竞争对手正面抗衡。

2、郭士纳：谁说大象不能跳舞

郭士纳的改革众所周知，还根据变革专门写了一本书籍《谁说大象不能跳舞》。由于80年代后期，市场由大型机转向小型机和PC。那么，专注于做大型机的IBM这时候遇到了瓶颈。在1991年，蓝色巨人出现了首次亏损就震惊了世界，而1991-1993年的连续亏损更加让这家公司雪上加霜，到了不得不改革的时候。

郭士纳果断的将IBM的战略由客户导向型取代产品导向型，把以前优势行业的硬件、软件、技术服务放在后端，把产品和解决方案放在重要的战略位置。建立了矩阵式的组织结构。这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本。同时，也因能够快速对市场和客户需求做出回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它不仅为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，也可以促进全球企业文化的建设。

于是在系统技术板块的改革上，在销售上整合资源，由一个销售经理统一管理，出现多种需求的客户，销售经理整合调配。在产品上也按照客户类型与类型平台进行划分。

当企业进行组织变革时，是根据组织的战略目标进行的调整。不单单是分权与集权的问题，也是企业需要在不同的时期确定组织轴线的问题。在IBM的组织瘦身过程中我们也看到，在企业的发展中没有绝对正确的组织结构。因为，组织结构不仅仅建立在不同的管理目标和需求之上，而且涉及到诸多因素，大公司好的管理模式并不一定具有普适性，做出差异化的管理模式才真正有价值。

三、互联网企业集体选择扁平化组织瘦身

阿里巴巴的上市把互联网企业推向了一个新的高潮，关于互联网思维、互联网对传统企业的影响这一话题也被炒得热火朝天，而扁平化、去中心化、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词。

凡客曾估值30亿美金、员工1.3万人，走在行业前端的凡客，3年间一落千丈，甚至一度想要放弃，直至雷军出手相助。从辉煌到黯淡，这样巨大的差距，除了产品方向，更深层次是因为管理落后、层级复杂，企业疯狂增长和迅速扩张，按传统管理模式创建复杂沉重的组织架构。导致混日子的员工增多、积极员工个人能力无处发挥、信息不对称直接影响工作效率低下，业绩逐年下跌。

基层员工“谈”业务，领导全然不知：供应商接触不到高层谈生意，直接从基层员工出下手，吃饭喝酒泡桑拿，生意就成了。领导撒手“不闻天下事”的陈旧管理理念和对业务过程的处理态度，最终导致了悲剧的发生。

雷军给陈年的建议是：采取互联网的管理模式，去除组织架构，采用扁平化管理。

雷军的小米机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR。除7 个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，也减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。

身为大企业的海尔，也在尝试变革组织架构，它将原先的金字塔组织结构“压扁”了，然后变成节点闭环网。最终海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体就像是一个小微公司，独立运营，自负盈亏。

美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。Facebook的网状结构已经把去中心化走到了极致；微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端；谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司甚至一度思索“管理到底有用没用”！

移动互联网时代方兴未艾，许多企业为了不被时代淘汰，各种移动互联网工具和技术都紧步跟上，然而工具只是推动企业发展重要因素之一，并不能决定企业的生死。而移动时代的角逐其实是在考验企业组织模式的适应能力。

而扁平组织是指当企业规模扩大时，改变原先的增添管理层级的做法，改为加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压”为扁平状的组织形式。其目的是为解决企业层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，其特征在于管理层级少而管理幅度大。

信息纵向流动快，管理成本低，能对市场做出快速反应，相对少的管理层级，让基层拥有充分的自主权。

正因如此，在信息高速流通的互联网时代，这种分权管理模式被越来越多追求创新的企业所运用。企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式无法适应快速变化的市场环境，企业为了生存，就必须实现扁平化。这也就是当下互联网企业集体选择扁平化组织的原因。

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。

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