Hello！扮演咨询顾问角色的HR小伙伴，大家好！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！“巧妇难为无米之炊！”“工欲善其事，必先利其器！”还有什么来着？总之吧，我的观点是：企业内部HR要像外部人力资源咨询顾问，就是第三方专家大咖一样，必需用好人力资源管理咨询工具，将“诊断问题、分析问题、解决问题”的思维贯穿于人力资源管理的实践中；要设计或者运用基本调研工具，才能掌握企业HRM现状；要进行定量分析与定性分析，才能给出落地的方案。

1．史上最全【岗位描述调研问卷】
（不敢这样说，但真的是呢！）

岗位描述调查问卷填写要求：对岗对事不对人

请尽可能详尽、具体地填写本调查问卷，每项任务都需做详尽的描述，过多或过少的表达都将影响对本岗位的科学描述，进而影响到对岗位职责确认、调整以及流程等的设计。该调查问卷只对您目前从事的岗位现状进行描述，并不针对从事此岗位工作的个人。

注意事项：

【1】请于20××年  月  日下班前将填写完成后的问卷交到人力资源部；

【2】填写过程中如有疑问请与×××公司咨询顾问组顾问联系。

谢谢您的合作！

2．创新有效【员工访谈记录表】
（调查加测试，还有生涯规划指导呢！）

HRM咨询项目调研与诊断需要听取员工的看法和想法，访谈记录如表26-1所示。

表26-1  员工访谈记录表

访谈对象：                         访谈时间：

3．专业技术【定量分析与定性分析】
（区分再研究，一生受用的专业思维和工作模式呢！）

定量分析方法是对“量”的研究，是用数学方法对自然界和人类社会中存在的各种现象进行研究，并用数学变量来描述和刻画其中的客观规律的方法。定量资料分析运用的是演绎法，即事先定好一个理论或假说，然后收集资料以验证这一理论或假说是否成立。定量分析的方法主要有层次分析法、决策法、优化决策、投入产出分析法等。

定性分析方法，是对科学现象进行“质”的理论思辨的科学方法。所谓“质”是指一个事物区别于其它事物的内部规定性。定性资料分析运用的是归纳法，即通过整理分析资料得出假说或理论。定性分析方法主要有历史研究、文献研究、观察研究、逻辑分析等。

定量分析和定性分析对于量的研究和质的研究主要有以下区别点，如表26-2所示。

表26-2  量的研究和质的研究的区别

赶快收藏、转发，免费抱走！否则，你会不得不花费大价钱得到它们，损失一顿丰盛午餐！因为，这些HRM咨询顾问必备的调研工具选自《高绩效HR必备图表范例》新工具书的“第26章  如何用好人力资源咨询工具”。如果还看不到价值，或者，也有可能损失9999美元哦！因为，这是斯坦门茨说得，不信？接着往下看这个小老故事吧！

1923年美国福特公司的一台大型电机发生了故障。

为尽快查清原因，公司把工程师协会的专家们请来会诊，但三个月过去了，都毫无收获。

后来，他们请来移居美国的德国技术专家斯坦门茨。

斯坦门茨在电机旁搭了座帐篷住下来，忙碌了两天两夜。

最后他在电机旁用粉笔画了一道线，说：“打开电机，把此处的线圈减少16匝，故障就可排除。”

工程师们照办后，电机果然运转正常。

斯坦门茨向福特公司索要1万美元的酬金。

有人说：“画一条线值1万美金？简直是敲竹杠！”

斯坦门茨莞尔一笑，随即在付款单上写下这样一句话：“粉笔画一条线，1美元。知道在那里画线，9999美元。”

HRM咨询顾问系列一：绩效薪酬诊断报告，可以点击学习、收藏、转发哦！
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目前，我们中国科技咨询协会创业导师工作委员会以台湾姜台林博士、华为蓝血十杰和首任CKO谭新德老师、智囊传媒董事长傅强老师等专家为主在做大企业创新管理咨询，同时，我们以创业导师、投资人等顾问为主也在做中小微企业和初创企业的管理咨询。

行家伸伸手，便知有没有！专家为企业省去了大量的时间、精力，避免了巨大的损失，表面看似轻而易举，其实，运用的却是长期复盘、萃取、沉淀所凝结出的“诊断问题、分析问题、解决问题”的智慧——这也就是HRM高级咨询顾问与一般HR从业者的区别。

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对于这个问题，求职者通常有三重困惑：
一、不知道该往好了说还是往坏了说；
二、不知道是讲人品、性格还是工作能力；
三、不知道怎么讲才能让面试官相信。

特别说明，对于一个问题，通常有多种回答的方式，也要看是在什么企业、面对什么人，我们不能说某个问题一定要怎么说。这种绝对化的方式我非常反对，我只是要求，回答问题的时候要尽可能考虑到人性，要激发对方的好奇心、喜悦心及成就感。

最糟糕的做法是马上夸夸其谈，说自己与上司、同事相处得多么融洽，甚至讲一个故事让面试官感觉自己讲的是真事。因为中国人都主张含蓄，求职者这么说通常让面试官感觉求职者不太踏实，毕竟，类似王婆卖瓜的做法总是有些不可信。

诚恳回答，甚至实话实说，都比自吹自擂来得更好些，比如有些求职者朋友说“我还真不知道怎么回答呢，毕竟我从来没有问过上司与同事，不过我想应该还可以，因为每天我们在一起工作，感觉还是蛮愉快的。如果在工作中同事遇到困难，我们都会互相帮忙”。虽然【不知道、不太清楚】这种用语没有给对方一个肯定的回答，但至少显得这个人比较真实、诚恳，但从人性的角度来说，我们都愿意相信比较诚恳的人。

最好的方式是尽可能地呈现物证，不偏不倚，让证据帮助你来说话。在我辅导的同学中，有不少同学所在的公司每年都会有绩效评估，我对他们说，如果年终评估结果不算太坏，比如评为B级，我都叫他们带到面试现场，在问到与上级关系时，可以说“我让您看看去年年底上司对我的评价吧”。通常面试官会比较感兴趣，然后求职者可以大概说一下公司是如何进行绩效评估的，自己参与了哪些流程，在不经意中把面试官带到自己设计的主题。

如何回答他人的问题？最好的方式是让对方看到。沟通心理学有一条黄金法则：相比对方听到的，他更相信眼睛看到的。所以，无论是在面试、相亲还是介绍产品时，都要问自己一个问题：我如何让对方看见呢？

呈现物证，并且提前挖掘物证中的闪光点，用平静的语气说出来，这是一项相当重要的前期准备工作。在面试的过程中，求职者是否能够在一定程度上引导面试官如何提问，也都在这个节骨眼上。

我常常问同学，在面试过程中，我们能否引导面试官问什么问题？他们说，这个不太可能吧。我说“是的”，完成预测、引导对方的提问是不可能的，但我们至少可以引导一些，做到50%的问题是有备而来，保证在面试官问到自己已准备好的问题时，能够让对方有所惊喜，因为你已经准备好几个关键数据、1-2个真实案例。如果说在面试过程中完全被动挨打，至少说明准备不够充分，没有进行充分的考虑与设计。

我自己当年求职时，是非常重视面试前的准备的。2001-2010年期间我还在职场，期间换过3次工作，这3次都是被猎头推荐的。有趣的是，每次面试都要与其他几位猎头推荐的人进行PK，有时在复试中要同时面试董事长及总经理，但最终我都幸运胜出。

举个例子。我2006年去了一家大型的港资企业担任中国区的HR负责人，当时我的香港上司对我说，其实有一二位被推荐者比我更资深，有些还是长相很nice很能养眼的女性，但最终选中了我是因为二点，一是感觉我表达得更主动，我在上一家公司老外对我的评语以及我的过往经历显示我是比较positive（正面）的人，二是我的英语口语说的比其他人要好些。

这说明我成功发挥了我的优势。事实确实如此，我1999年下海到广东，前二年从事翻译及企业管理工作，直到2002年才转到HR，如果那时让我与其他HR总监的候选人PK人力资源的各种术语比如6大模块的管理精髓，我肯定是要处于下风的。但我深切知道，所有的高管在面试人时，既看人的专业能力，又要考察当事人的性格。如何让新单位的面试官看到前任上司对我的评价？答案很简单，我在离职前请求美国上司给我写了一份详细的REFERENCE  LETTER(推荐信)。老外愿意这么做，因为本身我和他们相处的不错。过去那些年，这几封推荐信都给我提供了很大的帮助，时隔多年，虽然这些推荐信我早已用不上了，但至今都仍保留在我的书柜中。

别人说你好，比你自己说自己强一百倍。所以，我常常说，很多人专业能力不错但始终职场不如意，一方面是性格使然，二是确实不懂得怎么说，三是人际关系不好。

在职场，每个人需要二方面的能力，一是硬实力，即专业能力，二是软实力，就是你和上司及同事的关系。你永远要记住一句话：关系就是实力！

在面试时如何证明你的实力？你要同时呈现这二方面的实力。不管你同不同意，反正我一直是这么干的，也一直屡试不爽。就我的经验，无论是大陆人、香港人、台湾人还是美国人，都希望招一个和自己处得来并且专业也还不错的人，求职者的沟通能力、性格和专业能力一样甚至更为重要。

如果一个人专业还行但明显不太懂人情世故，在回答面试官的问题时常常让对方不太愉快，估计被录用的可能性会大打折扣。

另外，在大公司关系也很复杂，常常有一些派系之争，一开始我还不太适应，但后来我适应了这一点。俗话说，有人的地方就有江湖，如果面试官是求职者的上司并且这个职位挺关键，通常他还有层考虑：在其他部门与我有冲突时，这个人未来能不能我坚定站在一起？

是美国上司让我深刻明白这一点。在某家公司，我的上司是一个美国老头，他有一次特别对我说：you work for me, not for the company. 什么意思呢？就是你在为我工作，而不是为这家公司。为什么？因为即使我做的工作对公司有利，但如果不能让他满意，他可以炒了我。用老外的原话说，就是 I can fire you。这句话当时让我很震撼，所以我一辈子都记得，原来职场的生存法则是这样。后来我在港资企业的经历证明了这一点，我录用谁、我给谁加多少工资、裁员时我要炒谁，基本上都由我说了算，上司几乎不会干预，因为我的执行力相当强，上司讲的话严格执行，从来不做上司的裁判，上司叫我做什么事时从来不说“我考虑一下”。

既能说、又会做，求职者在面试过程 时一定要体现自己的这二点。我在如何呈现自己时懂得拿捏的分寸，自然让我赢得了不少的机会。举个例子，过去几年，有不少企业原来不认识我，但因为看了我的文章后来指定我去企业做培训，我觉得这又是表达帮了自己不少忙。当下是互联网的时代，是传播的时代，是表达的时代，如果你还不懂表达、不懂得宣传，你只能等着吃亏。

写专栏、公众号都是不错的表达、宣传方式，我认为，优秀的HR都应该是表达高手，在公司进行培训、绩效、企业文化时懂得借力宣传，建立自己的影响力。你不需要职悦所有人，你只需要认真贯彻公司的指令，让上司开心、放心、省心。

什么叫做有能力？真不在于你做了多少事，而在于你让上司、老板看到你做了多少事。如果上司不认可，老板看不见，你的努力没有意义。

作为一名HR，一定要提升你的专业能力，同时永远不要忘了提升自己的表达力。今年出现了疫情，很多企业在裁员，在竞聘为数不多的好职位时，那么擅长表达的竞争者一开始就赢了。

但每一天，很多求职者都倒在面试中，他们甚至都不知道自己是怎么死的。比如面试官在结束面试时问”你有什么问题要问吗？或者“你有什么兴趣爱 好？”，很多朋友又不小心中了招，原来面试试还打算给你一个机会，但你不小心、缺乏思考的回答一下子暴露你的不足，机会一瞬间又没了，可惜啊。

如何提升自己的表达力？如何写好简历？如何回答面试官的提问？在工作中如何与员工进行访谈？在培训时如何发现需求？有兴趣的朋友可以往回翻，我在专栏中写了不少这方面的文章，相信大家看后会有感悟的。
当然，如果你希望找侯老师进行一对一的辅导，可以察看我的专栏介绍来找我。还没有关注我的专栏的同学，一定要关注哦。

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【大川说量子HR】
上一周我在公众号上从“道”的层面分享了一些自己关于企业文化建设的感想，希望能慢慢做一个系列，能够对大家有所触动，进而提升工作。但是在与一些朋友互动的过程中发现自己犯了一个比较大的认知错误，那就是企业文化建设对很多人来说，离得还是很远，而缺少了直接体验，也就谈不上更深的感受。于是，我决定从企业文化建设的基本实操层面做一个系列的内容，带大家逐步晋级。最后再来探讨深层次的感受和讨论。以下是我做的一个大致的内容框架和安排：

初级：HR如何规整地做一份企业文化完善实施方案

• 企业文化的一些常识
• 企业文化建设的需求识别
• 实施方案的构成
• 后续宣贯的安排

中级：用企业文化建设拉通企业经营链和相关部门

• 企业文化诊断
• 常见文化诊断的形式和问卷设计
• 企业文化常见的问题
• 企业文化落地：
  1. 如何凝练精神内核
  2. 概述文化对组织结构和制度的拉通
  3. 文化重塑员工认知的四“点”手段（压力点、同理点、纠缠点、甜蜜点）
  4. 从员工外显行为和VI来评估落地效果的手段
  5. 从经营数据衡量企业文化成果的手段

高级：对企业文化的再思考

• 文化基石：新时代对组织存在性的新定义
• 文化跃迁：新意识下，重新阐述组织的文化功能
• 平台组织：新企业文化范式，量子组织的构成形态

因为是一时起意，很多内容也就一边编排，一边完善。我想也学一下美剧边开发边放松的模式。如果大家有什么想了解的其他内容，欢迎随时联系我。在我能力范围内，会把大家关注的内容尽量放进去。

接下来，我就带着大家过一下企业文化的基本常识，如果觉得太简单的朋友，请直接跳过。

这个企业文化三层模型（“洋葱模型”）相信了解企业文化建设的人一定很熟悉。如果以前没见过，在做企业文化实施方案前，希望大家一定掌握。简单给大家解释一下这个图：

什么是企业文化的精神层？又叫文化核心，讲的是企业基本的处世准则。每家企业在这个范畴的独特差异性，叫做理念识别，Mindset Identity（MI）。包括：

    1、企业的精神和理念（由传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量）。比如大庆油田的“大庆人”。

    2、符合公司实际的企业愿景和使命。比如，微软的使命:致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件;愿景:计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。
    3、全体员工必须认同的重点价值观念，比如阿里巴巴的“六脉神剑”。

什么是企业文化的行为制度层？又叫Behavior Identity（BI），行为识别。主要体现两个方面：

    一是企业的现行制度与文化内核的匹配，及受指导的程度。

    二是纸面文化对职工的渗透程度，比如宣传、教育、培训。

    三是员工展现的事实文化与企业制定文化的偏离度。换句话说，即个体行为中受企业价值内核的指导程度。

什么是企业文化的现象层？又叫物质层，包括具体活动载体和现象展示（Visual Identity，视觉识别）。
    一方面是存在哪些具体活动场景、载体，能够让大家实在地体验到这种文化的存在感。
    另一方面是企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、印刷品统一模式等，还有员工行为规范礼仪和精神风貌等，目的是建立起企业的高度信任感和良好信誉，对消费者形成有区分度的心智占领。

了解这些内容，会让我们认识到两件事情：

    一是明白一个概念，“企业文化是一个体系”，它不仅仅是“使命愿景价值观”。另外，企业文化也不只是口号、老板偏好、制度文件，它们都只是其中的一部分。

    另一方面，传统意义上的企业文化，最终的成果是必然要外显的，也就是要在消费者心智形成独特性（identity）。

知道了这些概念很重要，因为最基础的企业文化实施方案（我们后面会带大家做一份类似方案）需要由以下内容构建：

• • • 阐述意义
    • 工作总体目的
    • 总体思路
    • 指导原则和思想
    • 建立班子
    • 重要步骤和时间节点
    • 主要载体和形式
    • 提请注意的关注点
    • 其他附件

你会发现，这就像一篇命题的八股作文。我们先不讨论方案具体的实施可行性和效果。初级HR如果拿到完善企业文化建设的任务，其实只需要做到两点：1）把以上这些基本概念嵌进方案去，2）结合自我对企业现状的思考，构成逻辑闭环。

做到这两点，你的方案就成功了。因为它能为领导和公司高层提供一些这方面的认知，并触动他们进一步深入思考。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

 
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　　家族企业文化，主要指民营、私营、个体等企业里的家长式做法和习惯，也叫老板文化、泛家族文化等。虽然有的做大做强后，随着企业文体体系的逐渐完善，似乎老板或家长式特点有些淡化，但我认为，这些企业，仍然受到传统文化的深刻影响，华为基本法、阿里大侠文化等，本质上就是老板文化。

　　在我国，企业中90%以上都是民企私企，绝大多数的“打工族”，都不得不为这些老板服务，都不得不融入这些家庭企业文化。

　　那么，我们如何较快融入，并力争成为老板认可的“家族企业成员之一”呢？根据多年的经历，我认为有以下几种方法：

1、少些个性

　　不少朋友说，我能力强，走到哪里都会发光，与老板不搭调，走了就是；此处不留爷，自有留爷处；对那些看不惯的东西，让我忍气吞声，做不到，情愿走人；我就是这是个性，要我改，没门儿。

　　实际上，如果年轻气盛，有以上想法，还可以理解，毕竟年轻人机会还有一大把，适当折腾一些岁月也无妨。

　　但对于相对步入稳定职业期的朋友，离开这个老板，难道就能找到理想中的老板了吗？说不定其他老板比这个老板更让你难相处，要我说，民企老板都一样，毕竟都是为了追求“最大利润”的，你说呢？

　　也就是说，在民企里，还有个性的员工，有且只能是老板一个人，其他员工包括管理人员，都不能表现出你太多的个性。毕竟个性的东西，很容易刺伤别人，到头来，也会伤了自己。

　　我认识一位总经理，原来是在政府机关里任要职的，早年辞职出来闯荡了。可以说，能力、资历、学历、创新意识、模范带头、学习力等各方面，不但老板认可，他的团队成员也很赞许。他把老板的各种想法都努力消化吸收成自己的，并且向其他成员去解释说明，但是，这些成员有时就不是太理解他的做法。

　　在他的下属中，有人就曾经建议他这么有能力，为什么没想过改变老板。

　　在他看来，老板请你来，不是来改变他的，而是来按照老板的思维，把各种事情办成功的。他认为，民企的老板都希望员工不要置疑自己。

　　我这位朋友，老板有什么要求和安排，总是很迅速的向下贯彻落实，如果老板某些想法、做法等产生了一些不足之处，他也总是想办法顶着或圆满的解释。

　　他说，与老板相处了近十年，老板已经把他当家人了，无话不谈。而且中间因为家庭的原因，还离开过一段时间，家事处理完后，老板还是请他回去。

　　说实在的，在民企里工作，能够如此稳定、并受到老板信任和重用，在职业生涯来看，也是一种幸事。如果说要讲个性，资历、能力都有，他完全是可以离开这家公司，并找到不错的工作的。但他为什么不这么做呢？我想他是悟透了民企老板的心思的，你说呢？

2、多陪老板

　　进入民企，不管是普通员工，还是管理层。你的性格、为人处事等，老板对你也是很陌生的，凭什么就信任你、重用你。

　　常话说，日久生情，说的就是，虽然彼此是陌生人，但只要经常往来、交流，就可以相互了解、熟悉起来。比如：工作上多沟通、交换意见，生活上常共餐、饮茶、玩耍等。

　　作为老板重用的人，很容易受到身边同事的排挤和忌妒，他们希望通过疏远你，让你的人际关系不好，从而让你离开单位；另外，作为新入职的，即使有同行业经历，但新单位的人、事、制度、流程等都是需要有一个熟悉的过程，可以说，还不能立即马上为企业做出业绩来。这些都是对陌生的你一个严肃的考验。

　　还有，老板总是希望自己身边的人各方面都很能干，最好能够对老板察言观色，老板说上句你知道下句，老板做某一个动作，你就知道下一个动作是什么，不需要处处都点明，否则，老板那么多事情，那该多累啊。所以，老板有时就会激动和生气，对身边的人责怪或骂几句。

这更是更大的考验，如果你经不起老板这种“恨铁不成钢”的责骂，恐怕你也难以成为他信任的人。常言说得好，老板经常骂的人，是老板器重你，老板少骂或不骂的人，说明老板不想见到你，你也就该离开了。

　　当然，有机会陪老板，当然一定要陪，不能因为自己的一些私事而借口离开，今后，老板可能就不会给你陪他的机会了。

　　如果直接陪不上老板，能够与企业中老板的亲信、朋友、家人走近些或多陪点，也是间接在陪老板，随着时间的推移，你只要做出几件有点名气的事儿，受到老板重用也是迟早的事儿。

3、汇报有方

　　老板最喜欢下属诚实守信，也就是：老板怎么要求你就怎么说，你怎么说就怎么做。

　　然而，站在更有利下属的角度，我认为可以是：说做一致，做说统一。

　　老板要处理的事情，每天都很多，政府、客户、市场、技术、创新、资金、重要人才引进离开等，哪有心思来关注到每个人做的每件事，即使是小企业，老板也不太可能有那么多精力和时间来关心每个下属的每件工作。

　　所以，作为有机会接触老板时，哪怕是一分钟，也一定要充分沟通，既简要汇报工作，也适当说说生活或爱好等。如果你不经常找老板交流，那么，你那些做得好的、出色的工作，老板可能是看不到的，而老板看到的，可能恰恰是你做得不好或失误的事情。那么，这样对你来说是不公平的，但是，一旦老板先入为主的认定你了，后来要改变老板的印象，比登天还难。

　　这个汇报，不能只关注工作或生活，如果有时间，陪老板聊聊天、散散步、下下棋什么的，那将收获更多，即使有时时间捱过了午夜，你也不能露出丝毫倦意或不愉。

　　当然，如果不能向老板汇报，有机会找找在公司的老板亲信聊聊天，说说工作或其他什么，也是展示自己的时候，天知道这些亲信什么时候在老板那里就提到了你。总之，做一个有准备的人、善于思考的人，更要做一个善于抓住每一个展示自己的人。

　　你想，如果自己做了那么多事情，而老板却不知情，或者老板知道自己的就是那么不起眼或失误的事情，对自己是多么亏啊，在老板那里，你不去说，谁去说啊，寄希望别人去说你的好事儿，希望是不大的，在老板那里，不说你的坏话，已经是非常不容易的了。

4、抓住大事

　　随着对企业和老板的了解，不管做什么岗位，都会遇到不少展示自己的机会。

　　当然，那些大事、要事是更容易出彩的，也才更容易引起老板的重视和发现。比如：出了火灾冲锋在前、员工闹事处理在先、质量大事我来解决、员工违纪抓典型处理、市场困难主动请缨、老板亲信生病主动帮助等。

　　老板最喜欢看到不顾一切为了企业和老板利益着想并第一个付诸行动的员工，因为这样的举动，不但充分证明是热爱企业的，而且可以对其他员工起到带头和示范作用，比一百句鼓励的话、一千个制度都有效。

　　出了彩，受到老板重用或到了一定重要的岗位后，就有更多机会接触老板了，那么，展现自己的机会也就更多。

　　所以啊，不少入职民企的员工，即使是从基层做起的，就是因为敢于出彩，后来被老板层层重用，有的还做到了老总位置，不但自己和家人跟着自己改善了生活，还实现了许多原来根本不敢想的人生价值。

　　跟对老板很重要，但自己脚踏实地做事、聪明的展示自己更重要。

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每一个人都多多少少有点惰性。一个人的意志力量不够推动他自己，他就失败，谁最能推动自己，谁就最先得到成功。—— 罗兰

生活中有太多事情，是我们想做、应该做、也值得做，却总是三分钟热度，难以改变和坚持。

为了拥有好身材，为了穿上衣服美美的，你信誓旦旦的决定每天跑步一小时，买了新的运动装备，甚至办了健身卡，结果坚持不到一个礼拜，就不了了之了；

你决定发奋读书，一咬牙，买了几十本书回来，但是一个月过去，却发现自己大多数时间还是在刷手机，书早就堆在一边吃灰了；

你想学写作，于是报了写作班，加入写作群，每天刷课程，交作业。可是才过了两三天，作业就开始拖拉了，到后来，可能连课都懒得刷了……

相信大多数人都有类似这样的情况，不知道大家有没有考虑过，为什么会这样？我们明明知道“1万小时定理”，我们也知道“锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。”

然而，为什么很多人做事还是虎头蛇尾，三分钟热度呢？

那些自律的人，真的是天生的吗？

今天，我们就来花点时间来探索这个问题。

改变其实是非常有难度的一件事，Maggie姐在之前的三脑原理（链接）一文中就有介绍过，情绪脑是抗拒变化、喜欢维持现状的。每次改变都会面临来自情绪脑的巨大阻力，一不留神，我们的思想和行为就会恢复到原来的状态。所以，要改变、持续的改变，就是克服大脑惯性阻力的过程，保持持续的动力，不断重复，让我们的行为成为习惯。

如何才能产生改变呢？

贝克哈德公式

理查德·贝克哈德是20世纪五六十年代组织发展领域的创始人，他与戴维·格雷彻一起提出了一个变革公式，用于描述组织发生变革的条件。这个公式同样适用于个人的改变。

D x V x FS > RC

这个公式说明，发生在个人思想、家庭、组织、国家等方面的真正转变，需要包括三个必要因素，即D、V、FS。

而要克服对改变的抗拒，维持改变的持续性，三个因素都要发生一定程度的作用三者的乘积必须大于 RC。

如果“对现状的不满”、“对未来的愿景”及“第一步实践”其中任何一项不存在，为零，你就不可能有行动或维持改变的可能。只有三项在一起非常强大时，才会有真正的改变。

这个公式同样也可应用在个人改变上。如果在改变时遇到困难，首先要做的就是查看哪个因素数值过低。

所以，为了产生持久的改变，我们需要在以下3方面努力：

1. 对于改变现状的强烈渴望；
2. 清晰的、无法抗拒的、以核心价值为基础的愿景；
3. 愿意迈出明确、可行的第一步。

检查对现状的不满程度—度量式问题

由于情绪脑的正常反应，人都是更愿意待在舒适区里的。如果不存在对现状的不满，是不会有意愿去改变的。

• 你想要改变XXXX的状态，假如1分代表完全不满意，10分代表完全满意，你现在的情况可以打几分呢？
• 你希望把满意度提升到几分？如何知道你到达了这个分数呢？

检查未来的愿景—平衡轮、逻辑层次

• 先思考一下，你的生命包括哪些重要的组成部分？把他们填写在平衡轮的各个空白处。请根据目前的情况，为各个维度打分，1分代表很低的满意度，10分代表满分。在这些维度中，哪几项的分数最高，为什么？哪几项分数最低，为什么？
• 你希望把这部分提高到几分？在这几个维度中，如果有一个部分的分数有提高就会带动其他部分提高，会是哪个呢？
• 你怎么知道你达到了这个分数？

逻辑层次在第三期有介绍，这里就不再赘述。

• 请具体描述一下你所想要的生活。
• 你需要开展哪些行动？
• 你需要具备哪些能力？
• 为什么这个事情对你而言那么重要？
• 你希望成为哪种人？

迈出第一步—时间线问题、及时激励

有时候在内心深处的某个地方，你能感觉到生活中的过载与不平衡。或许你觉得事情太多了，想休息两周去厘清思路，思考下一步该怎么走；或许你会感到困惑、挫折、不满足，觉得无法得到自己想要的东西；久而久之，你会产生强烈的负面情绪，如无助、烦乱、愤怒等，这些情绪可能会深深根植于你的过去，它们会悄悄出现，然后俘虏你的思想。这时候我们就要用时间线问题来迈出第一步的行动了。

• 你希望什么时候实现这个目标？
• 要完成这件事情，需要做些什么？
• 让我们来画一个时间线，第一个月（第一周）你需要做什么？
• 所以，接下来你要做的第一件事是什么？

还有一个方法，就是设置及时激励，让过程充满成就感和乐趣。

比如，游戏的吸引力是有目共睹的，篮球、足球、羽毛球等体育竞技也一样，通过设置短期的目标、挑战和得分，让人特别投入、紧张和兴奋。

迈出第一步行动，也要建立这样的及时激励机制。

首先，将目标分解成为一系列循序渐进的小目标。比如游戏就是由一系列的任务体系构成，其中包含很多大任务，大任务又分解成许多小任务，这些任务引导着玩家不断前进，乐此不疲。

其次，每次取得进展，获得阶段性的成绩，都可以设置一个奖励。可以是一顿美食，看个电影，或者买一件自己舍不得买的物品，只要让自己开心的都可以。有了愉悦感觉的奖赏，迈出第一步行动的难度就大大降低，而且大脑也更愿意重复类似的行为。

当你无法改变、无法达成目标时，不要抱怨自己的毅力不够，也不要怀疑自己，你可能只是采取了错误的策略。

希望今天的文章帮助你厘清了改变失败的原因，并让你知晓应该如何改变、以及如何长久的改变。

当你拥有了方法，并能知行合一，你几乎可以做成任何事情。

下一期我们介绍精进之法，助你成为领域大师，下期见。

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第一期）—— 三脑原理

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第二期）—— 强有力的问题

揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第三期） —— 教练的对话模型
揭开教练技术神秘面纱（启蒙系列第四期）——成果框架

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在上篇中我们分享了学习地图的三大作用，分别是明确方向、优化晋升和量化培训。那么新的问题就出来了。既然学习地图这么有用。那么我们如何来做学习地图呢？一般情况下，我们认为绘制学习地图有五个步骤。

分别是分析角色，分析任务，分析知识。设计路径、设计学习方案五个步骤。本篇中呢，我们先讲前面两个步骤，就是分析角色和分析任务。

我们先说下分析角色。
实际上分析角色我们有两个主要的要求。岗位清晰、能确定胜任标准。可能大家会有疑问啊，我们为什么要分析角色？我们先说一下，第一点岗位清晰。实际上我们很多企业的岗位是不够清晰的。比如曾经有一家kc2教育公司。我去给他们做人才盘点。后来我就发现他其实我在人才盘点之前，我得先做一个事儿，得把他们的岗位和直接进行梳理。因为他们的岗位不够清晰。同样一个岗位可以有几种叫法？学习规划师、课程顾问、学习管理师、销售顾问四个名字实际上讲的都是同一个岗位。这个时候我们就对他岗位进行梳理了。第二点我们说一下什么叫做确定胜任标准。我们打个比方。一个生产型企业流水线的工人，他一个小时能生产多少个标准的样件？那么我们认为这个就叫做胜任。标准。再比如一个电话营销的代表，一天能打多少个有效的回访电话？能打多少个有效的拜访电话？能收集几个准客户的信息？这个就叫做胜任标准。我们只有在确定了标准以后才能够去分析，去制定这一个具体岗位的学习方案。所以角色分析是非常重要的。

接下来我们谈一下分析任务。
这里的任务指的是工作任务。以任务为导向区别以能力为导向，这个岗位需要具备什么样的能力和素质模型？我们只确定这个岗位需要完成什么样的工作任务。以此来设计他的学习地图。你能够顺利的完成那些工作任务，可以理解为具备相应的能力。分析任务有几个关键点，第一，我们要穷尽所有的工作任务，什么样叫做穷尽？穷尽的意思就是写到不能继续往下写为止。就像我们在看企业的招聘的岗位工作职责时候，我们会看到最后一点是完成领导交代的临时工作，那么写到这个点为止。第二个点就是我们写工作任务的时候要注意逻辑清晰，层次明确。在这里我觉得有必要跟他讲一下逻辑和层次的区别。我们经常讲一个人说话逻辑清不清晰，层次感强不强。但是很多时候我们没有真正的区别什么是逻辑，什么是层次？给大家打个比方。我先讲1再讲2再讲3，那么如果这123的顺序可以随意去调换，这说明逻辑不清；如果1里面有2的内容，2里面有3的内容，3里面的也有一部分1内容，那么这个时候就叫做层次不明。因此我们写工作任务也要注意逻辑和层次；第三个点，就是我们写工作任务的格式了，我们要求的格式是行为动词+工作对象。注意区别一下行为动词和认知动词。了解、理解，这都是认知动词。我曾经有看到学员描写工作任务的时候这样描写“了解客户需求”，各位有没有发现这个描写是有问题的？很多时候我们这种模糊的描写让大家搞不清楚这个岗位就要完成什么样的任务。因为了解这个词很模糊，什么样叫做了解？我们没有明确的标准。这句话我们可以怎样改？可以改成“澄清、罗列客户可能的需求项”；澄清和罗列是行为动词。大家有没有发现？我们用行为动词的时候描述可以更准确，更能够明确标准。

以上是我们今天讲到的学习地图设计的前两个步骤。分析角色和分析任务。我们在下篇的时候会讲到剩下的三个步骤，感谢大家的收看，欢迎多多交流。

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       职场如战场，我经常会听到身边的HR同行吐槽老板或者同事各种的不合理安排，那对于这种来自于领导的不合理安排或者来自于同事的工作推诿如何优雅的拒绝呢？这还真是需要一点点小“心机”的，拒绝也是可以很优雅的。来来来，趁着周末，我们就趁着迎接休息的愉快心情说一说“如何优雅的拒绝别人”几个行之有效的方法吧：

        优雅地拒绝别人的方法之一是：利用你的个人一致性原则。

        比如有亲戚或者朋友找你借车，大家都知道借车出去也会有这样或那样的风险，你不想借，那你肯定不能说：“我不想借给你，因为我担心你开着我的车出事。”不管是谁听到这样的回答，心里肯定不会开心的。

       但是我见过有的车主这样回答：“我从来没有借车给别人过，因为这是我一直以来的原则，夫人和车概不外借。”这样听起来就好多了，因为车主很轻易的让对方知道不借车给她，并不是因为不信任，而是因为这是车主的原则，这个原则对所有的人都是一致的。

        这个原则我也经常使用，公司里关系好的同事有的时候会不经意的向我打听别的员工的薪水，我肯定不能说：“公司密薪制，我不能说。”这样听起来生硬，关系好的同事心里肯定也不会舒服的。我一般都是这样回答的：“我自从做HR以来，薪水从来没有在我这里外泄过，不管公司规定如何，这是我的一贯原则。别说是你了，其他合伙人来了，没有公司授权，我也不能说的。”对方一般听到我这样回答，都会面露释然的心情——没有公司授权，即使是合伙人也不可能在我这里打听到薪酬信息，同事肯定心理就平衡了。

       这就是优雅拒绝别人的第一个方法——利用个人的一致性原则。接下来，我跟大家分享一下优雅拒绝别人的第二个方法。

       优雅地拒绝别人的方法之二是：遇到请求，不要立即答应，给自己转圜余地。

       当别人给你提出请求的时候，一般是以对话的形式进行的，在交谈过程中，作为被请求方的你肯定有一种冲口而出立即答应的冲动，为什么呢？就是要跟提出请求者维持好的人际关系。以你应对对方的请求，本能的第一反应就是想也不想的答应下来，你担心如果不答应，会造成当场的尴尬，让对方感到没面子、下不来台。

       但是，你回忆一下，是不是答应完了别人的要求，低头看看手头堆积如山的工作，是不是马上后悔了呢？有的时候，你可能会发现，这个别人的请求会占用你大量时间或者是完全超出了个人的能力范畴。所以遇到这种情况，你一定要学会暂时的暂停一下，不要急着说“可以”，也不要急着说“不行”，而是应该这样说：“这个事情我考虑一下，回头答复你”。对方此时不知道你的回答是“行”或者“不行”，所以于他（她）的面子而言无损伤，所要求的无非是一个短暂的等待而已。

       等对方离去或者挂掉电话，你要好好的思考一下这件事你有没有时间、精力和能力去做，如果想清楚了你因为某种原因无法接受请求，那你不妨找到对方之接说明原因，对方也可可以谅解。
      “这个事情我考虑一下，回头答复你”可以说是拒绝的金句，既维护了对方面子，也给了自己转圜余地，如果你发现自己在别人提出请求之后经常会答应对方，且答应后会后悔，不妨多用这个方法，来想清楚自己的心意再行动。

       优雅的拒绝别人的第三个方法是告知对方接受请求的先决条件。

       这个方法特别适合用在领导给你布置任务的过程中。比如老板给员工C布置任务要求他在周四前提交D项目重要报告，员工C发现周三前的工作安排已经超负荷了，实在是无法再接D项目的重要报告，但C如果说：“老板，D项目报告我做不了”，显然这个回答别说老板了，换个人听着也是那么的刺耳和扎心。所以，这显然不是拒绝老板的好模式。

        智商、情商双高的C是这样回答老板：“老板，您给我布置D项目的重要报告，当然我很乐意做了，但是您之前就已经让我着手在做的有E项目的评估报告和F项目的报告，且都要在本周三前完成稿，E项目和F项目都进入冲刺阶段，而D项目虽说这个报告很重要，但是毕竟刚刚开始，今天周一，目前周一到周三我只能确保写完E项目和F项目的报告，剩下的只有一天时间，您看如果要集中精力、保质保量的把D项目重点报告完成，E项目和F项目的报告，我先放哪一个？”C这样的回答，可以说是非常巧妙了，表面上C是没有拒绝老板的，只是表明了C如果接D项目，是有条件的，就是减少花费在E项目和F项目上的时间，这个时候就看老板如何决定了。

       优雅拒绝别人的第四种方法是用其他的事情来做弥补。

       这种方法我们应该并不陌生，完全地拒绝对方，当然会让别人心里不好受，如果你愿意，可以采取一种折中的方法，也就是在拒绝别人请求的同时，你可以量力而行的想一下，看看能为对方做点什么。

        比如去年开始招聘过程中遇到素质很不错的，但是在人力面试环节就确认了——确实因为这样或那样的原因而不适合我们公司的，为了节省候选人的时间，我一般都会当场告知候选人他的面试没有通过，这也算一种拒绝了，但是我会用“职业生涯辅导”的方式来作为弥补——从人力方面给到候选人专业意见，总之，听过我的辅导的，反响还不错，都是千恩万谢的走的。

       Tips1：以上就是优雅拒绝别人的四种方法，但是方法总归是方法，你得在现实生活中应用才有效，如果你拒绝不了别人，总是去迎合别人，那最后受累的还是你自己；

       Tips2：遇到别人的请求，千万别迈不过“拒绝”的那道坎，迈过去，你会发现生活不会因为拒绝而黯然失色，反而会更加美好。

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“瘦身健体”是国务院为央企开出的“主药方”。中央企业在国民经济和社会发展中做出重大贡献，但是目前有些国有企业仍然存在主业不强、冗员多、效率低，尤其是管理和法人层级多、子企业数量庞大等突出问题。很多人认为本次组织调整是企业历史上一场组织瘦身运动。其实在1941年到1960年时期，我们的前人们也意识到大企业病的问题，已经进行了一场“组织瘦身”运动，回顾当年变革，至今仍有借鉴意义。而直到现在扁平化带来的优势，人们又开始不停地总结科层制。在组织发展历史上，当下的瘦身健体已经是第三次组织运动。

组织发展大发展的三个时间段，正是两次世界大战的前中后三个时期。三个时间段也正是见证了当代三大“流行性”组织架构的确立过程。也就是官僚制组织、事业部制和当下扁平化等新兴组织。

第一阶段层级官僚制组织从提出到实现经历了很短暂的时间，但是一直影响到现在。尤其是物流和汽车行业。现在的汽车和当年福特的汽车基本没有超越性的创新，很多人对这句话持有否定的态度。汽车行业内创新的确很显著，但是在全行业下，相比与互联网和科技类行业，汽车行业的整体创新能力相对缓慢很多。因此现在很多汽车企业也像组织活化石一样，依然保留了大部分层级官僚制的特征，亟待瘦身。

第二阶段是事业部制的变革，1924年通用公司确立事业部制后，各大型企业纷纷效仿。学习最彻底的莫过于日本企业。1933年，松下公司在松下幸之助的主导下，进行按照产品门类划分三个事业部，由此成功地向大型现代企业迈进。而日本企业则在这一刻奠定了快速发展的奇迹，至今日本企业尤其大型企业普遍采取的内部组织事业部制度，在全球化扩大规模，灵活适应市场，多元化经营等方面起到了决定性作用，这一次组织发展转型，放权和组织瘦身并对世界各国的企业经营管理产生了深刻影响。

第三阶段就是当下。“去中心化”“扁平组织”等组织发展论调此起彼伏。一方面要求“简单”，另一方面要求“创新”。基业长青的世界级企业，与百年前组织设置几乎完全不一样，所以“没有成功的企业,只有时代的企业”。当下的新兴组织理论的核心任务是解决三个问题：一个是组织灵活性，另一个是激励性，再就是创新性。当下的互联网世界每一天都在经历巨大的变革，过去的组织形式难以适应快速变化的市场环境。很多人在提“生态型组织”，管理学中生态型组织是属于弹性结构的一种,其基本特性是流动性大,规章很少,鼓励员工组成工作小组工作及大幅度的分权。

一、杜邦以“三头马车式”组织瘦身

美国杜邦公司是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已200多年，历史上杜邦经历了一系列困难与挑战，然而它却依旧能够站稳脚跟且不断发展，从一个地区性家族企业演变为现代跨国企业。这样的成功无疑得益于杜邦在企业发展的不同阶段，能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。

首先，组织发展形式为市场发展服务，并由市场发展水平决定。在企业形成的最初阶段，企业的规模很小，产品单一，且市场不复杂。在这一阶段，杜邦公司基本上实行直线制管理，即单人决策式经营。这种由一人决策传递给下层执行、经验式的管理方式在企业发展初期取得成功的原因，一方面这种管理方式结构简单，管理成本低，执行性强，责任严明，上呈下达准确，能够迅速解决问题，可以充分高效地整合现有资源。

但随着企业发展壮大，组织形式难以满足业务的需求，对市场反应灵敏度不高。单人决策经营的缺点开始暴露出来。这种管理方式没有专业管理分工，对领导技能要求高，管理者精力有限，极易出现决策失误与管理遗漏问题。同时这种经营方式，抑制创造力不利于人才培养储备，难以调动员工积极性。

当单人决策经营模式与时代不再相互适应时，杜邦公司将企业管理方式改革为直线职能制管理。这种管理模式的主要特点是建立代董事会行使权力的执行委员会，权力高度集中；在管理职能分工的基础上，建立了职能部门。这种职能分工使各部门趋于专业化，生产效率明显提高，同时管理分工明确，不会因企业结构混沌而造成缺失。但另一方面，组织适应性较差，反应不灵敏，部门间协调困难，决策缓慢，难以检查和实施激励政策，亟待组织发展转型。

随着杜邦公司大幅度拓展，企业开始逐步走向多元化经营，这时职能部门管理缺乏适应力的缺点开始暴露，职能式管理模式已经不能适应时代要求。

于是杜邦再次进行组织结构变革，实行多分部制的管理架构，即事业部制组织结构。公司按各产品种类设立分部，在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。事业部制组织结构使每一个部门成为半独立经营单位。这样独立的部门使多元化经营更加专业化，部门间相互独立两不相干，大大提高生产效率。同时利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，综合性培养人才。

事业部是由当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。在1940年到1960年间，事业部制大行其道。尤其是在日本，事业部带给日本经济高速发展的重要管理因素。但是这种管理方式仍存在一定缺点，整体性不强，部门化倾向，横向联系和协调较难，容易损害整体的利益：不利于精简机构和降低管理费用。为了解决这种问题，杜邦进行了又一次组织架构的变革，建立了一种横向的领导系统：各成员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目工作。这种矩阵式的组织结构——“三头马车式”体制，新体制加强了各部门的横向联系，使组织的机动性加强，而且集权和分权相结合，集体领导，权利相互制约；充分发挥集体作用，专业人员潜能得到发挥，提高了员工参与度。在解决问题的同时同样产生了新问题，比如人员受双重领导，有时责任不易分清；不同决策者之间意见难以统一，为追寻自己利益导致整体利益受损。

杜邦从小到大，从单一产品到多元化经营的道路，不难发现杜邦之所以能够稳定发展源于在企业发展的不同阶段能够不断适应企业的经营特点和市场情况，及时进行组织结构变革。这给我们启示，企业要想长期发展必须顺应市场变化与时代潮流，也就不得不进行及时的组织结构变革，只有内部结构合理，才能外部表现良好。

杜邦公司的成功让大家对组织架构的重要性有了新的认识。

1、建立类似于“三头马车式”的组织体制

应有自己企业所长，吸取管理经验，寻找到适合本企业的管理组织体系。实行集体领导，权力相互制约。为各个层级的领导者配备参谋和助手，分担部分的管理工作，打破长期的简单合伙制。

2、建立有效的分权制，合理授权

公司的权力主要分为所有权、经营权、管理权、监督权，分别由股东、董事会、经理、监事会行使，可规定董事会和经理人员不能重复任职，对涉及员工利益的决策建立公司和工会的平等协商机制，保证公司中每个人都有权利，也受人监督。

3、改变家族企业的产权结构，实行股份制改造

建立以有限责任公司为主要形式的现代企业制度，企业所有者依据所持有的股份参加股东大会，聘用职业经理人等进行管理，股份持有者凭借公司的盈利获得利益，除非是受过专业训练的企业所有者，否则不能参与企业的战略与决策。

4、改善用人体制，调动员工积极性

建立一套完善的用人体制，坚持以人为本，任用贤才，提升员工满意度，在企业内部建立员工持股制度，鼓励技术人员、管理人员入股来激励和约束人才，利于人才的稳定和潜能的发挥。

5、对管理者建立一套行之有效的绩效考核及监督制度与升迁制度

公司效益与股份持有者的利益直接挂钩，董事会董事对企业高层管理者进行监督，以绩效考核为指标，若企业的管理者在较长时间内未给公司带来一定的效益，则考虑将其调职，若有一定专业才能并且在岗位上发挥优势者予以升迁机会。

6、打造企业文化

企业文化是领导者行为、员工行为和企业的一切生产、经营和管理活动都以企业的核心价值观作为基本准则。企业文化作为企业和职工共同遵循的价值观念、行为准则、道德规范，是企业赖以生存和发展的灵魂和支柱。打造适合自身企业发展战略的企业文化将会在企业的经营管理活动中，发挥重要作用。

二、IBM“让大象也能跳舞”组织瘦身

在IBM发展的近三十年之中，其组织架构重大调整有四次，经过不断的瘦身转型，逐渐从一家商用机器公司转变为一家全球性的信息技术和业务解决方案公司。这几次的组织架构调整每次都有不同的特点。

1、以应对日本竞争对手而进行的战略性分权

上世纪80年代初，由于科学技术的迅速发展给微电子技术领域带来了前所未有的机遇，产品周期更新更加迅速，微电子行业也得到了资本追捧和技术的倾斜。当时IBM坐拥微电子行业龙头老大的地位，与此同时，竞争对手增加，日本市场的空前繁荣，出现了日立、三菱等一系列品牌，纷纷涌入电子计算机市场。这些都严重威胁着IBM计算机的发展，尤其是在亚太地区产生了很大的威胁。而当时的IBM组织结构过于集中，且产品灵活性不足，无法适应急需创新产品的环境。于是CEO艾克斯操刀了这一次的组织瘦身运动。

首先艾克斯进行一部分的改革试点，由职能制转型为事业部制，不断放权，进行分权化管理。IBM建立了独立经营单位和战略经营单位负责研发和创新，其中独立经营单位只下放了经营权，而战略经营单位则将战略目标和经营权同时下放，自主决定问题。其次，改革了IBM的领导组织，改善了最高的决策组织，加强了集体决策，并在决策层建立事业营运委员会和政策委员会，其中事业营运委员会负责整个公司的短期战略，而政策委员会则负责长期战略。最重要的是，公司的管理层也因此进行了调整，通过事业改组突出了信息与通用事业部的地位，变革后的亚太集团以日本为中心建立“事业战略体”，拥有战略、经营自主权，作为整个公司的尖兵，与日本逐渐壮大的竞争对手正面抗衡。

2、郭士纳：谁说大象不能跳舞

郭士纳的改革众所周知，还根据变革专门写了一本书籍《谁说大象不能跳舞》。由于80年代后期，市场由大型机转向小型机和PC。那么，专注于做大型机的IBM这时候遇到了瓶颈。在1991年，蓝色巨人出现了首次亏损就震惊了世界，而1991-1993年的连续亏损更加让这家公司雪上加霜，到了不得不改革的时候。

郭士纳果断的将IBM的战略由客户导向型取代产品导向型，把以前优势行业的硬件、软件、技术服务放在后端，把产品和解决方案放在重要的战略位置。建立了矩阵式的组织结构。这种组织结构方式可以使公司因为提高效率而降低成本。同时，也因能够快速对市场和客户需求做出回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它不仅为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，也可以促进全球企业文化的建设。

于是在系统技术板块的改革上，在销售上整合资源，由一个销售经理统一管理，出现多种需求的客户，销售经理整合调配。在产品上也按照客户类型与类型平台进行划分。

当企业进行组织变革时，是根据组织的战略目标进行的调整。不单单是分权与集权的问题，也是企业需要在不同的时期确定组织轴线的问题。在IBM的组织瘦身过程中我们也看到，在企业的发展中没有绝对正确的组织结构。因为，组织结构不仅仅建立在不同的管理目标和需求之上，而且涉及到诸多因素，大公司好的管理模式并不一定具有普适性，做出差异化的管理模式才真正有价值。

三、互联网企业集体选择扁平化组织瘦身

阿里巴巴的上市把互联网企业推向了一个新的高潮，关于互联网思维、互联网对传统企业的影响这一话题也被炒得热火朝天，而扁平化、去中心化、去管理层、去部门化、无边界等概念更是成为网络热词。

凡客曾估值30亿美金、员工1.3万人，走在行业前端的凡客，3年间一落千丈，甚至一度想要放弃，直至雷军出手相助。从辉煌到黯淡，这样巨大的差距，除了产品方向，更深层次是因为管理落后、层级复杂，企业疯狂增长和迅速扩张，按传统管理模式创建复杂沉重的组织架构。导致混日子的员工增多、积极员工个人能力无处发挥、信息不对称直接影响工作效率低下，业绩逐年下跌。

基层员工“谈”业务，领导全然不知：供应商接触不到高层谈生意，直接从基层员工出下手，吃饭喝酒泡桑拿，生意就成了。领导撒手“不闻天下事”的陈旧管理理念和对业务过程的处理态度，最终导致了悲剧的发生。

雷军给陈年的建议是：采取互联网的管理模式，去除组织架构，采用扁平化管理。

雷军的小米机动灵活，平时职责各异，战时全民皆公关、亦可全民皆客服、全民皆HR。除7 个创始人有职位以外，其他人都没有职位，都是工程师，晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念，没有什么团队利益之争，一心在事情上。这样的组织架构，也减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。

身为大企业的海尔，也在尝试变革组织架构，它将原先的金字塔组织结构“压扁”了，然后变成节点闭环网。最终海尔8万多名员工变成了2000多个自主经营体，每个自主经营体就像是一个小微公司，独立运营，自负盈亏。

美国公司们的“扁”法也是环肥燕瘦各有千秋。Facebook的网状结构已经把去中心化走到了极致；微软已经开始体现去除了扁平化组织中事业部制的弊端；谷歌属于正经扁法里面最扁的。这个最扁的公司甚至一度思索“管理到底有用没用”！

移动互联网时代方兴未艾，许多企业为了不被时代淘汰，各种移动互联网工具和技术都紧步跟上，然而工具只是推动企业发展重要因素之一，并不能决定企业的生死。而移动时代的角逐其实是在考验企业组织模式的适应能力。

而扁平组织是指当企业规模扩大时，改变原先的增添管理层级的做法，改为加大管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压”为扁平状的组织形式。其目的是为解决企业层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题，其特征在于管理层级少而管理幅度大。

信息纵向流动快，管理成本低，能对市场做出快速反应，相对少的管理层级，让基层拥有充分的自主权。

正因如此，在信息高速流通的互联网时代，这种分权管理模式被越来越多追求创新的企业所运用。企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式无法适应快速变化的市场环境，企业为了生存，就必须实现扁平化。这也就是当下互联网企业集体选择扁平化组织的原因。

文|白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师。

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挖掘胜任素质模型

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其实我们可以从王语嫣这领悟到一些道理。

首先，理论家不一定是实践大师，理论与实践有很大的距离。

王语嫣可谓是武学理论家了，对各门各派的武功了如指掌，而且王语嫣也并非是死读书，她能猜得出别人的武功，也能看得出别人的破绽和武艺的高低，这就证明王语嫣的理论造诣已经是非常的高了。但现实是王语嫣几乎不会武功，更别说武功高强，她的理论可能是整个《天龙八部》中排名前十位的，但她的武艺可以忽略不计。并非是她的悟性差，只是因为她没有把学的理论应用在武艺上而已。武功是练的，而不是背的。

现实工作中，也会遇到很多人。他们可能是考证达人，不用说人力资源管理师，就是很多注册类的证件也都有。很多注册类的证件、尤其是一级注册类证件，还是有一定的含金量的，如果不是自己花心思去背和学习，恐怕很难通过。但这些人招进来后却未必好用，甚至还可能是很难用的。仔细了解才知道，有些人就是在之前的单位中，不事生产经营，把大部分的时间都花在考证上，证书有了，能力没了。或者甚至为了找个好的工作，脱产考证，为自己“升值”。证书是有了，实践却没有。这样的理论家，企业敢用吗？即便敢用，真的好用吗？

其次，知道理论，也有应用的意愿，就一定能够应用好吗？

韩寒的电影《后会无期》中说“知道很多大道理，却依旧过不好这一生。”我们的工作中、生活里不乏一些“知道分子”，也不乏鸡汤励志。但是并非看清股市升降，就能在股市挣钱，看清房价涨跌，就能靠房投资。把理论转化成实际，是需要很大的努力的。更何况，很多理论似是而非，并不是完全的无懈可击。哪怕王语嫣已经是理论上的大家，不也看不懂典籍里没记载的六脉神剑。何况现实生活中大部分人并没有王语嫣的理论水平。

那么，如何将理论应用好？实事求是，一切从实际出发才是根本。

想要把理论成功的转化成实践的成果，既需要高意愿，在认识上进行提升；也需要好办法，能够让理论能够更好的执行。这就需要实事求是，一切才从实际出发。我们回顾过往几期讨论的内容，不乏有如果领导的风格不适合，我们怎么办？在上期我以买菜做了例子讨论了应该如何选择。但如果单纯的考虑为什么有些领导特别的让人不愿意跟他一起去奋斗。可能的原因里就会有领导的想法太过天马行空，说出的思路和点子完全不符合实际，执行起来非常的艰难。

把理论落到实处难，但不代表我们不去努力，反而应该更加努力。比如王语嫣，如果她把她认识的每种武功都学会，再不济，也是低配版的慕容复了。那放眼天下，比自己更强的人也不过屈指可数了。从HR的工作上看，就是要时刻思考，如何把理论更好的结合实际，落到实处。比如人才画像，比如胜任力模型等等，这些工作咋看简单，但真正去做又有点难度，再去学习理论发现原来这么复杂，再去实践发现更有很多不懂或者不会的地方。但反复钻研中，总会找到适合自己企业的方案和特点，这样做下去，自然会把自己的工作提升到一个新的境界。

任何的管理都不是说出来的，好的管理一定是做出来的。认识一件事是很难的，你需要去学习、去接受，做好这件事是更难的，你需要去联系实际、去开拓创新。但也正是这些看起来有点难的事，让自己成长更快，越发专业，最终成为优秀的管理者。

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为劳动者缴纳社会保险是用人单位的法定义务，当用人单位未依法为劳动者缴纳社会保险时，劳动者可以依此提出解除劳动合同，并要求经济补偿。

那么，反过来，如果用人单位要求劳动者缴纳社会保险，而劳动者不愿意，或提供不了办理手续，此时用人单位可以解除劳动合同吗？

案例摘取与主题有关的内容，其他内容予以省略

审理法院：南京市中级人民法院

案　　号：（2018）苏01民终9432号

上诉人（原审被告）：江苏省某某设计院有限公司。

被上诉人（原审原告）：郑某。

依法判决公司支付其2018年1月至4月工资25147元、2018年5月1日至23日的工资4664元，合计29811元，经济补偿金28000元。

2015年3月11日，郑某进入公司从事经营工作，工资实行基本工资和绩效工资相结合的工资制。公司为郑某缴纳社会保险和住房公积金至2018年3月。

2018年1月，公司向郑某发放2017年12月份的工资。

2018年5月30日、31日，公司向郑某发放2018年1月、2月工资。

2018年3月1日至2018年5月24日工资公司未支付，分别为税后6286.76元、12736.47元、7399.54元。

2018年5月24日，郑某通过EMS快递向公司邮寄《解除劳动合同通知书》，内容：“因贵司从2018年1月起长期拖欠本人工资，给本人生活造成严重困难，且在2018年4月起未依法缴纳社会保险和公积金，领导和我谈离职，现本人依据劳动合同法相关规定，被迫通知与贵公司解除劳动合同，并要求公司支付所欠工资和离职补偿金。”

公司收到上述通知书。

《中华人民共和国劳动法》第五十条规定，工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者拖欠劳动者的工资。

《江苏省工资支付条例》第十二条规定，劳动者提供了正常劳动，用人单位应当按照劳动合同约定的工资标准支付劳动者工资。

本案中，郑某2018年3月1日至2018年5月24日提供了劳动，公司理应按郑某的月工资标准支付郑某的工资，庭审中双方一致确认公司欠付林某2018年3月1日至5月24日期间的税后工资26422.77元，故法院对郑某要求公司支付拖欠工资的请求，予以支持。

《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条第一项规定，劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。

公司存在未及时足额支付劳动报酬和未依法缴纳社会保险的违法行为，郑某因此提出解除劳动合同，对郑某主张公司支付其解除劳动合同经济补偿予以支持。

一审法院依照《中华人民共和国劳动法》第五十条，《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条、第四十六条，《江苏省工资支付条例》第十二条，《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条、第六十五条、第一百五十二条规定，判决：

公司于判决生效之日起10日内支付郑某2018年3月1日至5月24日工资26422.77元（税后），解除劳动合同经济补偿28000元。 

公司上诉请求：依法改判其不予支付郑某解除劳动合同经济补偿金。

事实和理由：受宏观经济影响，上诉人的控股股东因融资困难失去担保能力。直至去年年底，上诉人的现金流枯竭，导致所有员工被欠薪，故上诉人不存在拖欠员工工资的恶意。请求二审法院免除上诉人支付经济补偿金的义务。 

公司要求法院免除其支付经济补偿金的义务，没有事实和法律依据。一审法院认定事实清楚，适用法律正确，请求二审法院驳回公司的上诉请求。

本院审理期间，公司与郑某均未提交新的证据。本院对一审法院查明的事实予以确认。

本院认为，本案二审的争议焦点为：公司是否应支付郑某解除劳动合同经济补偿28000元。

《江苏省工资支付条例》第四十条规定，由于不可抗力原因，导致延期支付劳动者工资的，应当在不可抗力原因消除后三十日内支付劳动者工资。用人单位确因生产经营困难，资金周转受到严重影响无法在约定的工资支付周期内支付劳动者工资的，应当以书面形式向劳动者说明情况，在征得工会或者职工代表大会（职工大会）的同意后，可以延期支付工资，但最长不得超过三十日。

本案中，双方均认可公司未及时足额支付郑某2018年1月至4月工资，现公司未能举证证明其存在上述法律规定的情形或履行了法定的程序，郑某于2018年5月24日以此为由与公司解除劳动合同，公司应当依法向郑某支付相应的经济补偿。 

公司的上诉请求不能成立，应予驳回。一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第一项规定，判决如下：

二审裁判结果

驳回上诉，维持原判。

一、只要没有缴纳社会保险，就一定要支付经济补偿？

《劳动合同法》第46条规定：“有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（一）劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的；”

第38条规定规定：用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：（三）未依法为劳动者缴纳社会保险费的；”

依据以上规定，用人单位未为劳动者依法缴纳社会保险的，劳动者可以以此为由提出解除劳动合同，用人单位要支付经济补偿。

但是不是只要没有缴纳社会保险，就一定要支付经济补偿？

未必，要分情况而定。

比如，劳动者自己不愿意缴纳或不配合缴纳等非用人单位的原因。

实务中这种情况非常多，很多外地劳动者从事的工作不具有稳定性，再加上缴纳社会保险自己需要承担个人部分，从实际利益角度考虑，自己不愿意缴纳。还有些劳动者是内退人员，或是当地拆迁人员，有其他单位或当地政府在缴纳社保，也不愿意由用人单位来缴纳。或者劳动者因各种原因无法提供缴纳社保的材料，导致客观上无法缴纳。

如果是因为以上这些非用人单位的原因导致未能缴纳社会保险的，责任不在用人单位，不能适用《劳动合同法》第38条、46条的规定，劳动者不能以此为由提出解除劳动合同，并要求经济补偿。

当然，在具体案件当中，用人单位要进行相应的举证证明是劳动者自身的愿意缴纳不了社会保险，否则可能要承担举证不能的后果。

《劳动合同法》第38条规定的是“未依法为劳动者缴纳社会保险费”，这里的“依法”严格理解应当是按法律规定的基数和险种进行缴纳，但确实有很多用人单位因为成本的因素没有按照法律规定的基数为劳动者缴纳社会保险，此时能否适用第38条、46条呢？

笔者认为，劳动者不能因为缴纳基数的问题提出解除劳动合同，并要求经济补偿。

一是因为社会保险的缴纳是征缴机构的行政职责，缴纳基数要由征缴机构进行审核，申报、审核、征缴操作比较复杂，当通过相应的申报后，在形式上是合法的。

二是基于经济运行的现实考虑，在现阶段让所有用人单位完全按照法定的标准缴纳也不实现，会导致用工成本大幅度提高，降低企业的竞争力，甚至部分中小企业将无法生存，最终影响到就业，最终损害的还是全体劳动者的权益。该问题将是长期存在的问题，需要有一个逐步解决的过程。

对此问题《江苏省劳动人事争议疑难问题研讨会纪要》第六条有相应的规定：“《劳动合同法》第38条规定的目的是要促使用人单位诚信履行其基本义务，对于用人单位存在有悖诚信，并由此导致劳动者被迫辞职的行为，才属于立法所要规制的对象。因此，用人单位因主观恶意未为劳动者建立社保帐户，未履行缴纳社会保险费义务的，劳动者依据《劳动合同法》第38条第一款第三项的规定以用人单位未依法缴纳社会保险费为由提出解除劳动合同并主张经济补偿的，应予支持。

其他非因用人单位单方原因导致社会保险缴费年限不足，或者未足额缴纳，或者未参加单项险种等，劳动者可以向社保经办机构或劳动行政部门投诉举报维护社保权益。在此情形下劳动者以此为由解除劳动合同并主张支付经济补偿的，一般不予支持。”

（劳动争议具有地域性，请参考当地规定）

用人单位未依法缴纳社会保险，劳动者可以提出解除劳动合同，那劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险，用人单位可以解除劳动合同吗？

笔者认为不可以直接以此为由与劳动者解除劳动合同。

因为劳动合同解除的情形是法定的，用人单位只能依据《劳动合同法》的第39条（过失性解除）、第40条（非过失性解除）和第41条（经济性裁员）与劳动者解除劳动合同，而这三条当中均没有规定劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险是可以解除的情形。

所以，用人单位不能直接以此为由与劳动者解除劳动合同。

那出现这种情形，用人单位就没有办法了吗？

当然有办法。虽然不能直接以此为由解除，但可以将该行为规定为是严重违反规章制度的行为，以第39条来进行解除。

有人认为要求缴纳社会保险是劳动者的权利，而权利可以放弃，用人单位不能将放弃权利的行为规定成是严重违反规章制度的行为。

其实不然，《社会保险法》规定的是职工应当参加社会保险，这里不仅是对用人单位的要求，也是对劳动者的要求，缴纳社会保险同样也是劳动者的义务。而且，不缴纳社会保险，将给用人单位带来极大的风险，不仅要补缴，如果发生工伤、医疗、生育等情形，社会保险承担的部分将全部由用人单位承担。

所以，将该劳动者不愿意或不配合缴纳社会保险的行为规定为严重违反规章制度的行为具有合理性。

当然，严重违反规章制度解除劳动合同的要求较高，具体如何操作请看笔者以前的文章。

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