不同的企业,对培训的认知是不一样的,有些企业老板对培训情有独钟,无时无刻不提到培训。甚至经常召集全员学习励志故事、心灵鸡汤,还要让全员写学习感悟,搞得员工私底下冤声叹气,但敢怒不敢言,这或许就有些培训过度。有些企业老板则对培训比较冷漠,认为培训是一个看不到产出的支出,所以,能不培训就尽量不要培训,这或许又是培训不足。
为了促进员工和企业的成长,促进企业的可持续发展,学习变得尤为重要。然而,培训只是学习的一部分,我们要做的是打造学习型组织。当然,打造学习型组织是一个困难的任务,培训主管很难推进,需要人力资源高管主导、甚至要借助公司最高管理者的力量。
一、将“学习与成长”定为公司级目标
(一)人力资源部门可以向高层宣导,强调企业与员工学习与成长的重要性,有些公司把“学习与成长,比如:公司年度人均学时≥20小时”作为企业级的年度目标,甚至有些企业把公司目标的达成情况与全体员工的经济利益挂钩。哪个人或者哪个部门拖了后腿,都将会受到其他人的谴责、甚至要被考核。这种举措对引起各级管理者重视,起到一定的助推作用。
(2)我们要注意的是,高层不支持,任何变革都有可能是一场噩梦。同时,任何变革都不可能是一呼百应的,需要我们有耐心,变革急不得、也快不来。
二、提高员工参与学习的热情
(一)如果员工对学习比较冷漠,认为工作已经做得可以了,学习有什么用呢?甚至认为学习占用私人时间。没有观众支持的演员,就没有了表演的热情,而我们培训师就好比是“演员”,虽然这个比喻不是很恰当,但也能说明一定的道理。这种情况下,有些企业把员工的学习情况作为一个附加的考核项目,即:累计一定的学分,才有资格晋升、评选优秀员工等。
除此以外,我们还要培养员工的危机意识,在信息和知识爆炸的时代,没有成长就是一种倒退,这种倒退在不久的将来会让职业出现危机。
(二)建立机制,推动管理者开展全面育人工作
1、有时候日常学习更加能够让员工提起兴趣,我们可以推动让管理者在日常工作中全面开展育人工作。当然,推动这种机制,需要先给各级管理者设定一个培养下属的目标,比如:培养下属得分≥80分(由下属每季度就“培养方式多元化”、“培养频率”、“培养质量”等方面评分)。
2、管理者日常育人的五种方式
(1)管教:用管束、管控来教导,通常做法是:设定目标、绩效考核、严格训练(培训)。
(2)说教:用说服、沟通来教导,主要是:(1)说方法,即:你该怎么做。(2)说反馈,即:你做得怎么样。
(3)身教:我做给你看,即:通过示范来教导。比如:招聘专员不知道怎么面试测评人员,那么,上级领导面试的时候,招聘专员在旁边听着、记录,事后有不清楚的与上级领导沟通。
(4)请教:领导以“自己不知道怎么做”为由,让员工提出办法,以激发员工的思考能力。
(5)传教:下属并没有做得不好,上级领导定期和下属“复盘”,询问为什么要这么做?有没有办法提高效率或提升效果?
3、案例:在传教过程中,曾经采用过案例分享的方式,此处做一个简单的介绍(仅供参考)
(1)案例格式:时间、地点、人物、背景、任务、经过、结果、利弊分析、改进方案等。
(2)评比原则:由部门负责人评比,得分在部门内部有效,即:跨部门不相互比较得分。
(3)评比细则:总分10分
a.利弊分析(5分):全面得5分;大部分全面(漏掉10%以内)得4分;明显不全面(漏掉30%至10%),得2分;很不全面(漏掉30%以上)得0分。
b.改进方案有效(5分):很有效,得5分;有些欠缺,得3分;明显欠缺,得1分;基本无效,得0分。
c.总分≥6分,才计学分,学分对照:6-7分,1分;8-9分,2分;10分,3分。
(三)鼓励员工自学,让自学者获利
1、自学写学习心得:鼓励员工自行购买书籍或参加一些课程学习,公司规定学习心得的格式(学习内容、最少字数、工作改进计划、工作改进成果等)。待工作改进计划实施后,由部门负责人判定是否合格,合格计算得分(比如:每个课程计2学分,也可以根据学时不同,设定不同的学分,由部门负责人来判断)。当然,这种方式工作量是比较大的,而且,由于各部门负责人的判断未必一样,学分一般只是在部门内比较,跨部门一般不比较。也有些公司把员工获得与本职工作有关的证书(政府或者协会颁发),也给一定的学分。
2、让自学者获利(仅是举例)
员工自学学分由部门自行掌控,在部门年度评优、加薪、晋升等环节,学分作为一个附加分,比如:绩效总分为100分,学习与发展附加分10分(其中:自学附加分为5分、其余学习附加分5分),部门内人员按照学习得分高低依次排名,第一名5分、第二名4分、第三名3分……当然,可以按照部门人员的人数,灵活调整每个名次的附加分多少。
3、说明:如果公司学习氛围不太好,则不太建议推行员工自学,因为很有可能变成一种形式,各部门也未必配合,所以,如果要推行的话,最好和中、高层多沟通几次,听听他们的意见。
三、找出培训师热情不够的原因
(一)工作太忙:曾经遇到一些中、高层,他们知道培训的重要性,也愿意培训,只是确实很忙,每天都在加班。这些人不管激励他们还是逼迫他们,效果都不明显。对于这些人,我一般会协助他们做时间管理,分析哪些时间是可以压缩或者缩减的(当然,需要有一定的影响力,不然,别人未必会理你)。
1、要求记录每天的时间(至少记录两周时间),尽量详细一些,比如(仅是举例):
(1)开会:
(2)与下属沟通:
(3)编制文件:
(4)面试:
(5)各类审批:
(6)监督下属:
(7)与上级沟通:
(8)与政府部门打交道:
2、把上述工作内容分成四栏来分析
(1)必须或者只有本人才可以开展的关键工作,比如:与上下级沟通、面试等。
(2)比较重要的工作,但有些可以交由别人去完成,比如:编制文件、与政府部门打交道等。
(3)应交给其他人去完成或是否可以用报表形式来监督,比如:小金额购物,是不是可以定期分析报表,而不用每次都审批?曾经看到一家企业,员工外出,都必须总监审批,同意之后才能外出,这种审批是否可以交由主管或经理去审批?有些公司分管副总必须审批每次订机票的价格、必须副总审批后才能加班,我们可以思考,是不是可以有其他更加高效的方式?
(4)可以提高效率的工作:比如:有多少会议是有效的?会议时间能不能缩减?有多少沟通其实是在拉家常?
(二)不知道怎么讲课
1、课程分配是否科学
曾经遇到一家公司,课程不是自主报名的,而是由总经理和HRD讨论后分配的,讨论后,让技术总监讲《领导力》的课程,技术总监郁闷得几天睡眠都不好,不知道该怎么办?最后只能就是找理由逃避。强扭的瓜不甜,反正我讲不了,爱咋咋地。
2、培训内训师
一般公司都会通过TTT培训的方式来培养内训师,有些公司除了培训之外,还会让内训师从一些小分享开始。利用公司晨会或者跨部门会议等途径,让那些不知道怎么讲课的内训师,做一些小分享,每次一个小的主题(比如:如何控制情绪案例分享、如果做好上级管理等),时间一般在30分钟以内,慢慢培养他们的讲课勇气和技巧。
(三)不想讲课
1、对中、高层的激励
(1)年度指标(绩效挂钩):公司级培训授课≥10课时(超过可适当加分,完不成需扣分)、部门内培训(含案例分享)≥12课时(超过不加分,完不成需扣分)。
(2)加薪、晋升挂钩,即:授课必须达到多少课时,才具备加薪和晋升的条件。
(3)优秀讲师评比(中、高层作为一个群体评比)
a.积分排名(培训满意度≥90%的课程,才能计算课时):取前10名,从高到低,分别得10、9、8、7、6、5、4、3、2、1分。
b.满意度排名:取前10名,从高到低,分别得10、9、8、7、6、5、4、3、2、1分。
c.综合排名=积分排名得分+满意度排名得分,从高到底分别取前三名(得分相同,则满意度最高的当选),即为本年度优秀培训师(优秀员工人数根据公司人数而定,一般定在20%左右)。
d.被评为优秀培训师将可获得奖杯及一定的物质奖励。
2、激励骨干人员
(1)晋升挂钩:即授课必须达到多少,才具备晋升的条件。
(2)优秀讲师评比(骨干人员作为一个群体评比):评比方式同“中、高层优秀讲师评比”。
(3)年度评优加分:可按照讲师综合排名加分,第一名加10分、第二名9分,以此类推。
(四)当然,除了以上激励外,课时费还是要照常支付。
四、外训作为补充
如果公司有培训的意愿,但没有培训的实力,可以用外训作为补充,像TTT、影响力等,企业未必有这样的人才可以授课。如果公司真是没有这样的人可以授课,还是要借助外力,当然,这个要看公司的培训预算。
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39楼 何嘉颖
学习
38楼 海獭立夏
学习了
37楼 gfdg
一般有较完整培训体系或者架构的公司,规模和发展都还是相对稳定和不错的
36楼 EXOK
培训之前接触的少,看来还得多多学习了解
35楼 JustinDrewBieber
其实这个公司还是不错的,肯定是有人愿意有人不愿意
34楼 杏子201
内训师都是领导直接下令
33楼 clairebabylee
我们公司参加培训都是强制性的
32楼 水若晨曦
无论是培训体系还是培养内训师都不是一时半会可以完成的
31楼 初夏微暖
我们公司目前预算不高,所以都是内训,但是没有补贴
30楼 jhx163
公司有培训的意愿,但没有培训的实力,可以用外训作为补充
29楼 芳慧子123
干货,感谢分享,学习了
28楼 走走停停234
感谢老师的精彩分享!
27楼 sisi2013
收藏起来学习了
26楼 S_1332297820
经验总结,学习了
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谢谢分享
22楼 kissdeng燕
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21楼 绿0228叶
分析得到位!受用,谢谢!
20楼 郭少彬
让学习成为一种习惯,并享受学习,不断输入,也坚持输出。保持不断的独立思考能力。
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