虽然现在很多明星企业的薪酬、福利、激励所带来的好处被不断地挖掘，市面上对薪酬福利方面的人才的重视度也越来越大，可是静下心来专研薪酬，对薪酬理解的依旧很少。
记得，在我从业经历的十几年中，经常会遇到做薪酬给我说一句话：感觉做薪酬太枯燥、没前途，我想换个岗。每每我都很诧异，明明就只是算了一个工资，岗位分级、岗位定薪、薪酬调研、薪酬分析、薪酬设计……都没有做，怎么就枯燥？怎么就没前途了呢？哎！
回到正题，鉴于以上种种原因，从今日起我准备写一个和薪酬相关的系列文章，当然我也是薪酬福利方面的持续学习者，所以出发点更多在我了解和我实践过的，不全面之处，大家提出，共同进步。无特殊情况，计划每周更新1篇，具体文章安排如下：
第一篇：zhancici薪酬设计经验分享之岗位定级
第二篇：zhancici薪酬设计经验分享之薪酬调研
第三篇：zhancici薪酬设计经验分享之完整编写步骤与方法
第四篇：zhancici薪酬设计经验分享之薪酬数据分析
……
想到了再添加吧，你们感兴趣的也可以留言给我。顺序及名字均为待定，最后根据实际发出为准。
【首篇】zhancici薪酬设计经验分享之岗位定级
做过薪酬设计的人或者读过相关书籍的人应该比较清楚，对于薪酬设计一般基础和核心的有2表1制度：《岗位职级表》、《薪酬等级表》和薪酬制度。《岗位职级表》很多企业的薪酬制度里都有，这个表也是保障薪酬具备公平性的很重要的因素，可这个表真正在工作中使用起来，而且达到薪酬公平性的很少，为什么呢？
因为这个表通常都是企业拍脑袋得来的！
据了解，一般情况下，岗位的分级，大多数是企业的HR根据组织架构出来后，将岗位以自己的经验进行排序，比如，人力资源部是人力资源部总监-人力资源经理-人力资源主管-招聘、薪酬、绩效、员工关系专员……,销售部是销售总监-销售经理-销售主管-销售代表,这样挨个罗列的。但具体同级别中谁的岗级更高，没有可量化的说法。比如招聘专员和薪酬专员谁的贡献更大？人力资源经理和销售经理谁的岗级更高？谁也说不清。
举个例子，我们经常会有这样一场对话：
你觉得是人力资源总监还是销售总监岗级高呢？
销售总监。
为什么？
不知道，反正行业上都是。
这就是所谓的拍脑袋，你可以去了解一下你们企业的薪酬制度里的《岗位职级表》的来源，我相信大多数企业都是。
那么正确的岗位定级应该怎么做呢？
步骤一：根据战略发展确定组织架构及岗位设置；
步骤二：重新梳理和修订《岗位说明书》；
步骤三：建立岗位分级评估小组，并进行岗位分级评估培训，让其了解岗位分级的重要性及评估办法；
步骤四：评估小组讨论得出全公司的岗位评价要素及分值；
步骤五：召开岗位分级评估会议，每次邀请某一部门的部门第一负责人共同参加会议；
步骤六：部门第一负责人，根据部门岗位进行讲解，评估小组成员进行无沟通评分（注意每次仅进行一个岗位）；
步骤七：人力资源部进行统计，并对评分误差较大的岗位提出，进行第二次部门负责人讲解，直至大家的意见在无沟通下趋同。
步骤八：验证岗位评级情况正确性。即，将岗位根据分级情况进行图形绘制，并将之与外部薪酬调研出的薪酬数据变化图进行对标。若偏离曲线，则岗位评级有误差，需重新评分。
步骤九：根据验证后的岗位分级情况，进行《岗位职级表》编制。
大部分内容都一看就懂，在这儿我分享一下难点的岗位要素选取和使用心得：
首先，关于岗位评价办法：在市面上有比较出名，而且深得民心的2种岗位评级办法：美世岗位评估法、海氏岗位评估法。
第一种，美世岗位评估法。
美世岗位评估法，也称为“国际职位评估系统”简称IPE，其评价要素主要由通过4个因素（影响、沟通、创新、知识），10个纬度（贡献度、影响层次、组织规模、沟通情景、沟通性质、创新的复杂性、创新要求、团队角色、应用宽度、知识要求）来进行衡量的。具体详见下表（表格来源于百度）：
这个评估办法，对于要素的设定考虑得还是比较全面，而且每一项要素都有具体的分值和说明，使用起来也比较容易，不过还是在使用的时候还是经常遇到模拟两可的时候，这个时候就需要评估小组或企业高层讨论确定。我举个例子，便于大家理解：
比如，在美世岗位评估中有一项关于“影响”的因素中有一子项是关于影响本质和贡献程度的评分。那我们现在对人力资源总监进行评分，首先我们需要确定他的影响是战术上还是战略上的。然后再确定他的贡献是有限、部分、还是直接的。我曾经就被贡献这项难住过，因为资料上显示有限是指难以辨别的贡献；部分是指容易辨别或可衡量的贡献，通常对结果有间接的影响；直接是指直接并清楚影响的行动路线，导致结果的取得。而我们人力的工作就是不可衡量的。最后我们企业对职能部门的影响进行了会议讨论，最终才让我们确定的选择了战术上的影响和部分的贡献程度。最终如图所示（图片来自百度）：
所以在因素的评分上模拟两可的时候，最好是先进行评分前会议讨论，明确每项指标的意义和争议点后，再正式开始岗位评分。
第二种，海氏岗位评估法。
海氏岗位评估法也称为海氏三要素评估法。
海氏岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分
常见的使用办法会将知能再分为专业知识、管理技能、人际技能等方面。解决问题会分为思维环境和思维难度；应负责任分为行动的自由度，以及影响的性质和范围。
这个评估办法看起来比较简单，因素也比较少，但我认为硬搬对于很多企业并不适用，所以我认为应该根据企业的情况进行自定义，这样才能真正的满足企业的需求，做到真正的公平。
【小结】
关于岗位评估，选择要素最为关键。其实不管是美世评估还是海氏评估，我认为主要学其精髓就好了。各家企业都有各家企业的关注点。就像教育类，他们的岗位评价要素中，研发课程的能力和讲授能力就是关键，那么必定是要占用比较大的分值的。而在技术研发类企业，创新能力和创新思维可能是重中之重。所以我并不建议硬搬任何一家的岗位评价要素。最好是根据企业的战略，也就是企业看中什么，然后再加入一些必要要素比如：知识、经验、岗位责任、管理幅度、影响的大小来综合制定吧！
好了，关于岗位评估分级就先分享到这儿吧！一篇文章确实没办法将美世和海氏都讲清楚，你们也可以百度了解，或者以后再开新的文章。最后感谢你们的阅读，也期待你们关注我，我们一起学习，一起同行！
上榜得茅豆
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45楼 wenyu0115
来晚了，今天拜读了老师的几篇关于薪酬的文章，深有体会，我是做薪酬这块的，正如老师所讲的还停留在算的阶段，我想突破，做一个具人数据分析能力的HR，与时俱进。
44楼 chhatsm
拜读，正在做薪酬调整，学习了！
43楼 chhatsm
拜读，正在做薪酬调整，学习了！
42楼 Morningdeng
很受用，学习了，谢谢
41楼 小梨爱学习
谢谢老师分享，请教一下，若要建立岗位分级评估小组，一般是由哪些人组成呢?
40楼 花枝招展的兰花1804201889
写的很细致，对于薪酬岗位有更深的见解
39楼 狄俄墨得斯14346
期待细致的实操培训
詹嫦zhancici
@狄俄墨得斯14346：本周五续集来了，欢迎到时来看
38楼 纹竹
期待老师的薪酬数据分析
詹嫦zhancici
@纹竹：应大家的兴趣点，本周五就写薪酬数据分析，记得来看哦
37楼 孙武83369
期待薪酬调研，特别是没有候选人投简历，又是战略转型期，难道就靠我们HR孤军奋战吗？部门主管是否也有责任呢？期待老师解惑，非常期待
詹嫦zhancici
@孙武83369：薪酬调研，后期会写哈。关于你的这个疑问，先说一句，本有的概念做HR的你必须清楚，招聘是整个企业的事情，HR只是一个对接口，拥有更多工具而已。不过这点要改变，很多企业很难。所以我就不累述了。关于你的困惑，我有几点建议：①扩展渠道：除了网站招聘，还有朋友圈，还有所选岗位的专业QQ群，微信群之类的是否可以去拓展一下；甚至可以有针对性的挖角竞争对手公司岗位②沟通1：和企业同专业的人沟通一下，让其推荐他身边的朋友或以前的同事给你，不管那人跳不跳槽，重要的是扩展资源，然后让其再推荐......不断深挖，总有收获。③沟通2：和顶头上司或高层沟通一下，让其了解目前招聘所遇到的问题，市面上候选人稀缺，简历投递量少。让领导认识到你的难处，减轻自己的压力；④建议：并向高层建议启动“全员内推计划”，也就是全民招聘，给推荐到的人设置一定的激励，促进人才尽快落实。
36楼 李炳峰
詹老师，期待你的系列分享
詹嫦zhancici
@李炳峰：谢谢李老师
35楼 Crystalou
学习
34楼 Crystalou
学习
33楼 刘应忠
今天的分享对小白不友好，老师一定要保持之前接地气的风格啊~
詹嫦zhancici
@刘应忠：我改，哈哈
32楼 SANMAOLIULANGJIXUJI
说实话没看懂，有点虚无缥缈
31楼 陌陌1
拜大神~今天写的内容很高深
30楼 雅莉
同上，我也想看数据分析，做一个数据化的HR
詹嫦zhancici
@雅莉：好的
29楼 灼灼
想看薪酬数据分析，希望老师能够教教我们
詹嫦zhancici
@灼灼：收到，会计划上，注意后期关注哈
28楼 魔魔妞妞
只要是能够实际运用的知识，我都喜欢看
27楼 蛋蛋妈
期待老师每周的更文，最近很喜欢詹老师的分享，人美文章又质量高
詹嫦zhancici
@蛋蛋妈：谢谢蛋蛋妈，为了你的表扬，我要继续加油。
26楼 houxiaodong
想看老师分享如何设计宽带薪酬的带宽
詹嫦zhancici
@houxiaodong：你的建议我会考虑再后面的文章计划中，谢谢
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