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【干货分享】招聘、绩效及企业文化干货专场

2019-09-11 打卡案例

本周五,十二位牛人大咖给大家带来全方位的干货分享,特别是关于校园招聘、组织绩效以及以及企业文化等实战干货分享,欢迎大家一起参与讨论,多多点赞!同时,多位大咖都在撰写系列文章,各位小伙伴可以留言你想看的内容,也许老师会在之后详细发文为你解答!

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面试被问“你有什么缺点”,怎么回答比较好

李麟
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在面试的时候会大概率遇到面试官提问“你有什么缺点?”,很多人在这个问题上翻车。关于这个问题,什么样的回答是雷区、什么样的回答是安全牌?1、缺点不能在岗位要求的核心区域作为HR面试官会很清晰岗位的核心知识技能、能力素质要求,比如一个新媒体岗位核心的要求是文案、各平台的新媒体运营规则、网感等等,比如程序猿岗位核心的要求是各种编程语言数据库、严密的逻辑思维等等。所谓核心,就是这个岗位的履职、完成绩效目标离不开这些要求。相对于核心,还有一些普通的要求,这些普通的要求不同于核心要求,他的缺失对岗位绩效、绩优表现影响有限。所以当我们在求职面试时,我们的缺点一旦落在岗位的核心区域,那就无疑给自己的面试判了死刑。比如说财务岗位核心能力包括细心细致,对数字敏感,而这个时候我们回答自己是个大而化之的个性、做事不太细腻,这样的缺点对于岗位是绝对翻车的。那么如何去梳理岗位的核...

在面试的时候会大概率遇到面试官提问“你有什么缺点?”,很多人在这个问题上翻车。

关于这个问题,什么样的回答是雷区、什么样的回答是安全牌? 


1、缺点不能在岗位要求的核心区域

作为HR面试官会很清晰岗位的核心知识技能、能力素质要求,比如一个新媒体岗位核心的要求是文案、各平台的新媒体运营规则、网感等等,比如程序猿岗位核心的要求是各种编程语言数据库、严密的逻辑思维等等。

所谓核心,就是这个岗位的履职、完成绩效目标离不开这些要求。相对于核心,还有一些普通的要求,这些普通的要求不同于核心要求,他的缺失对岗位绩效、绩优表现影响有限。

所以当我们在求职面试时,我们的缺点一旦落在岗位的核心区域,那就无疑给自己的面试判了死刑。比如说财务岗位核心能力包括细心细致,对数字敏感,而这个时候我们回答自己是个大而化之的个性、做事不太细腻,这样的缺点对于岗位是绝对翻车的。

那么如何去梳理岗位的核心要求呢?通过对岗位职责梳理、还原工作场景,去分析要做好这项工作任务需要什么样的知识、技能,需要和人或者物发生什么关系,什么样的能力能促使这种关系能达成好的结果,用这样的思路去把岗位的职责、岗位的工作场景复原观测,同时也可以对标一些标杆企业的岗位看看其核心要求,进而更精准的把握岗位能力要求的核心区域,尽量远离雷池。

2、不耍心机躲避问题

很多人觉得不去触碰核心能力区域的缺点,那么就回答一些八竿子打不着的缺点去,这样就安全了吧?

不是的。一个销售岗位要求人际关系建立能力、销售心理学知识、客户倾听能力,你去说你的缺点是自己不擅长演讲,只会让面试官觉得你在回避问题、耍心机甚至会觉得你是不是脑回路比较清奇,所以和岗位无关或弱关联的一些所谓缺点,也不要牵扯出来,少一点套路多一点真诚。

3、不要抖机灵搞无厘头

这种情形比较少,但是不得不预防一些。仍然有些人觉得这是个完美的答案,诸如“我的缺点就是没有缺点”之类,有种上个世纪港片的无厘头感觉,面试官可不喜欢。


那么面对“有什么缺点这样的问题”我们应该怎样回答比较理想?

1、缺点不在核心区域但是却在周边相关

我们不能踏入核心区域,但是缺点一定是有一定相关性的,这种相关性让面试官会觉得我们对岗位认知清晰、真诚无套路、并且这个缺点影响不大。

比如培训管理岗位,核心能力要求PPT能力非常强,然后具备良好的演讲呈现、组织协调能力等等,那么在回答这样岗位的缺点时我们可以回答其工作场景中有一定应用但是对岗位核心绩效影响不大的EXCEL技能、文字文书能力等等。

再比如一个制造业车间主任岗位,其核心能力包括很强的管理能力、计划控制能力、性格比较强制,那么回答弱点时我们甚至可以说自己在一些办公软件上使用不是很溜,这样在面试官看来影响并不大,会是一个比较真诚且不涉入雷区的答案,当然了什么缺点在不在核心在不在周边还得具体问题具体分析。

2、呈现缺点后有闭环

闭环是指闭环思维,是这件事情有始有终。当我们呈现的缺点虽然不是核心区域,但是它也是岗位相关时,如果我们还能告诉面试官针对这个缺点,我们自己有相应的提升计划以应对未来工作场景中可能出现的问题,同时这个计划是具体、落地、靠谱的,这样就会让“缺点”变成加分项,因为这个闭环会让人感觉到候选人很靠谱、积极上进好学、对自己和岗位有真切的认识。

怎么的计划是具体、落地、靠谱的,比如你excel能力弱,当前报了一个线上班,每天学习半小时、计划在三个月内掌握常用函数功能并参与考试取证,这就是一个具体靠谱的提升计划。

面试时问有什么缺点,更深处观测的是我们对自己对岗位的系统思考,同时能否真诚的输出一个即理想又安全的答案。面试看似简单,但也是一场职业竞赛,赛的是思维、智商、情商。


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企业文化建设“不要你觉得,我要员工觉得”

江小玲
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企业文化一直以来,既是企业非常重视,也是企业非常头痛的事情,因为企业文化建设听起来是比较理论化或者比较虚的内容,很多企业也容易片面的理解为团建活动,最关键的是企业文化建设怎么落地找不到方法。我们先来看看容易走进的企业文化的误区:1、企业文化等同于老板文化。有这样想法的人应该很多,特别是在中小企业,多数存在老板一言堂的情况,最后企业文化就是听老板就行。最近被推到风口浪尖的黄晓明,也是一个例子,现在很多人也学他说话:“不要你觉得,我要我觉得”,“都听我的,我不管你怎么想,都听我的”,“这个问题不需要商量,都听我的”。这位霸道总裁好像就是很多中小企业老板的代表。我们不得不承认企业文化在创业初期起着非常重要的作用,但是真正形成文化的过程还来源于创业初期整个团队的其他成员,以及市场、行业等等因素综合作用。2、言行有悖于企业文化。最常见的表现是公司崇尚团队建设,但...

企业文化一直以来,既是企业非常重视,也是企业非常头痛的事情,因为企业文化建设听起来是比较理论化或者比较虚的内容,很多企业也容易片面的理解为团建活动,最关键的是企业文化建设怎么落地找不到方法。

 

我们先来看看容易走进的企业文化的误区:

1、企业文化等同于老板文化。有这样想法的人应该很多,特别是在中小企业,多数存在老板一言堂的情况,最后企业文化就是听老板就行。

最近被推到风口浪尖的黄晓明,也是一个例子,现在很多人也学他说话:“不要你觉得,我要我觉得”,“都听我的,我不管你怎么想,都听我的”,“这个问题不需要商量,都听我的”。这位霸道总裁好像就是很多中小企业老板的代表。我们不得不承认企业文化在创业初期起着非常重要的作用,但是真正形成文化的过程还来源于创业初期整个团队的其他成员,以及市场、行业等等因素综合作用。

2、言行有悖于企业文化。最常见的表现是公司崇尚团队建设, 但是往往表扬、奖励的都是个人,不管是在绩效、薪酬、福利上,大多数公司都喜欢评定优秀员工类个人奖项。

3、所谓的借鉴他人。现在很多人不说抄袭,而是借鉴。但实际上就是拿来主义,喜欢学习成功企业的案例,看到阿里巴巴马云提出的核心价值观,就在公司也要搞一样的核心价值观,美其名曰借鉴学习,但是并没有根据自己公司的行业性质、员工素质、管理方式不同去做出调整,还乐滋滋的同样考核核心价值观。

4、企业文化建设只做表面功夫。我们也许都知道企业文化包含精神文化、行为文化、制度文化、物质文化,但是我们常常只做了一些团建活动、定制一个公司杯子,就是企业文化建设了。还有的企业,过度强调制度文化,认为就是企业文化的象征。

 

我们之所以会走进这些误区,是因为我们没有正确的认识企业文化,也不知道哪些因素会影响企业文化。我们所知道的企业创始人对企业文化的影响只是一部分和一定时间段,因为本身企业文化也不是一成不变的,那么企业的管理层以及员工都是对企业文化有影响的。除了人员方面,还有市场和环境因素,不但影响企业的战略规划,也会影响到企业文化。实际上影响企业文化的因素很多,而企业文化建设落地的方法也很多。

 

我们可以结合人力资源几大模块进行企业文化建设的落地:

1、企业文化与招聘模块的结合。做招聘模块的HR应该很清楚,我们在招聘工作中,从筛选简历、面试、复试到最后录用,会对员工进行方方面面的考察,比如背景、学历、性格,除了希望招聘到符合岗位要求的员工,还因为我们所招的每一个员工都一些自己的知识、文化背景,以及信念、价值观和行为准则,而这些都是会影响现有团队企业文化的因素,有时候我们会说这个公司的工作氛围不适合我,从一方面来说指的就是企业文化不能融入。值得注意的是工作氛围不等于企业文化,只是属于企业文化里很小的一部分。

2、企业文化与培训模块的结合。简单来说就是你想要培训出什么样的人才和是否重视员工培养可也可以体现企业文化。

3、企业文化与薪酬福利模块的结合。这一点如上文提到的奖励个人还是奖励团队,希望营造狼性文化,薪酬福利是否符合狼性文化。

4、企业文化与绩效管理模块的结合。这一点如上文提到的考核个人还是考核团队,强调个人英雄主义还是团队合作。

5、企业文化与员工关系模块的结合。这一点给员工的感受是更为直接的,一个想要温馨氛围的企业,如果迟到就扣500元,排除不合理不合法,更不符合企业文化。

 

所以,我们可以做的企业文化建设,不仅仅是你觉得的团建活动、生日、聚餐,做点可见的标识,还可以体现在方方面面,让员工无形中感受企业文化,找到和形成企业认可的做事方法、行为准则和观念。

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十步教你零基础搭建培训体系(完结篇)

迷茫大叔瓮春春
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一个培训专员如何从零基础,在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系,保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司(目前已经万人规模)的人才梯队建设,支撑公司顺利在主板上市。《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。特点一:1.杜绝碎片化内容,系列内容一脉相承。特点二:2.贯穿实操案例细节(管培生项目,基层干部项目,工程师项目,中层干部项目等)。特点三:不仅讲WHAT,更深度解析WHY和HOW。你,不仅是在学习一个系列文章。更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史!开眼界,涨知识,学技能,得结果!《步骤一:单线切入精选培训项目》、《步骤二:以终为始提炼培训需求》》、《步骤三:慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四:因地制宜开发学习素材》、《步骤五:层层递进设计评估方式》、《步骤六:缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七:步步为营输出培...



一个培训专员如何从零基础,在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系,保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司(目前已经万人规模)的人才梯队建设,支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一:1.杜绝碎片化内容,系列内容一脉相承。

特点二:2.贯穿实操案例细节(管培生项目,基层干部项目,工程师项目,中层干部项目等)。

特点三:不仅讲WHAT,更深度解析WHY和HOW。

你,不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史!

开眼界,涨知识,学技能,得结果!


《步骤一:单线切入精选培训项目》、《步骤二:以终为始提炼培训需求》》、《步骤三:慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四:因地制宜开发学习素材》、《步骤五:层层递进设计评估方式》、《步骤六:缓缓相扣关联激励机制》、《步骤七:步步为营输出培训计划》《步骤八:三点一线实施培训过程》《步骤九:用心良苦跟踪培训落地》订阅后,可以在前文阅读。


培训体系搭建是一个承上起下的动作,我们零零散散做了许多培训相关的工作,终于到了收获的季节,怎么对公司进行盘点,怎么进行梳理、提炼和反思,把以往的经验和流程形成标准固定下来,并用PDCA的方式将它们复制到其它项目,这是一个大的切入点。


通过单点切入做项目,培训结束后的资料是否都在?

培训过程中一些好的东西是否有保留?

做的不好的地方是否有总结改进?

一个环节的缺失可能会导致前功尽弃。那具体应该怎么进行梳理和提炼呢?


本文是培训系列的最后一章--提炼培训标准,将教会大家从四个方面进行培训体系的搭建。


一、培训标准输出流程


培训标准输出的流程共四步:

1、整理资料

将过往所有培训相关的资料进行整理。

2、梳理流程

基于整理的资料和经验进行流程梳理。

3、总结得失

整个培训过程中的各个细节有什么得,有什么失,进行总结反思。

4、固化标准

将该优化的地方优化,该修改的地方修改,形成标准。


二、四要素整理培训资料



1、课程资料

包括课纲、课件、案例资料、操作工具、学员手册、讲师手册、作业记录等;

像之前提到的TWI项目、中基层干部培养项目、管培生项目、技术员培训项目都是按照上面的资料进行整理归档,内容十分齐全。


2、老师资源

通过培训项目得出哪些老师讲课好、哪些老师讲课不行、哪些老师有潜力可以挖掘,将他们的资料进行整理记录做成花名册,形成固定档案,为内训师队伍的建设提供参考依据。


很多企业容易犯此错误,觉得内训师建设要么是从外面请些人员过来做TTT训练,要么是在公司内部找一批专业人员进行授课,只要有要求相应的人员来参加培训即可,结果弄的轰轰烈烈,项目结束却只获取了一堆课件、发表了个演讲、拍完合照走马观花的在老板面前做秀秀而已,等一个月后,大部分老师恢复原样,结果好点的可能有1、2个还凑合,对内训师队伍的建设根本起不到什么作用。


正常情况下,内训师队伍的建设适合在培训项目刚开始时,或者老师紧缺的时候进行,通过一点一点的项目建立起来,内训师不是一次性培养起来的。比如要举行TTT训练营,可按半个月跨度分三次进行培训,选取基础还不错的老师进行强化训练,及时指正,逐步提升技能水平。但如果是零基础的老师,再选择时间很短的一天培训,钱花了还没效果,更容易引起负面影响。另外,当公司没有大项目开展时,也不太适合做TTT培训,多数老师的培养需要实践和试讲练手,如果没有课可讲,必然达不到想要的效果。


比如:笔者公司当下举行的TTT 训练营是以半年为期,选拔有培训需求的优秀学员,进行小班制的教学,课程设计共有三天正课,一天课程开发、一天课程设计、一天授课技巧,每次课中间间隔相应的时间,每节课结束基于授课内容结合工作实际输出对应的作业,并且作业是马上可以运用到工作中的。需要进行新员工入职培训的学员就以新员工入职培训作为课题进行开发,需要企业文化培训的就以企业文化培训作为课题进行开发,需要客诉培训的就以客诉培训作为课题进行开发,分别输出对应的课纲、课件、案例资料、操作表单、学员手册、讲师手册等资料。作业输出后由讲师批改,在群内进行评比,并跟踪他们试讲的效果,不断让他们进行总结改进。结果有一位学员因为未真正按讲师手册进行备课,后面的试讲就没有得到想要的效果。


笔者之前的企业规划下半年度进行中层干部培养,组织3个人作为储备讲师去外面学习专业知识和TTT,学习回来后在公司进行复制,他们的学习输出就是在公司复制项目的效果,利用教学相长的形式培养内训师。想要把培训体系标准化,课程不因某个老师的离职而丢失,就一定要有完善的课纲、课件、学员手册、讲师手册、案例资料和操作表单。


之前展示员工发展小组的培训、技术员的培训、TTT的培训、优秀班组长的培训、中层干部的培训等都是按照这个标准进行梳理的。其中技术员的培训一直是内外训相结合,每次花费不少培训费,成本高还与公司情况相脱节,培训回来没有效果。全靠外训也不现实,后来优化后将外训转为内训,做的时候分为内部讲师和内部教练,内部讲师偏向于授课、课程设计、调动氛围,内部教练偏向于带人和系统的跟进辅导等,成功的将讲师队伍培养了起来,前不久已进行了技术人员纯内训的成果验收,结果非常不错。


作为培训管理者,在选择讲师时不需声势浩大,不求多,先求稳定,找到适合做老师的人,愿意配合的老师在培训时会把资料准备齐全,这样对后续的讲师培养会有很多好处。同时还要做好外部老师资源的盘点,比如:价格是否合理、配合度是否到位、服务方面怎样,学员认可度高不高,培训后对公司是否产生效益,找到每类课程的主要合作单位。老师资源到位了,培训的开展才会畅通无阻。


3、培训文件

包括培训计划、培训方案、课程体系设计、学习地图、讲师制度、评估文件、考评需要用到的表单、试题、问卷、计划、评分表、年度项目的总结表、参加培训的人员档案等等。


4、工具表单

如:培训需求调查表、讲师考评表、学员评估表、课程评估表、培训计划表、方案表等。

培训文件多指一些制度类的文件,工具表单多指操作类的文件,是作为培训文件的补充,是三级文件/四级文件。


案例:


上表为现场所有中基层干部的档案表,每位员工入职后在普通员工的阶段,就从工号、姓名、学历、部门、单位、职务、现单位、是否在职、最后去向、每次参加各个系列的综合考核评分等方面对人员进行全面的盘点,每一项做好计录。有了这些资料之后,就能清晰的知道每个人的实际水平,需要用的时候会有一个很好的参照,以事实为依据,用人部门也会最大化的配合;作为HR则能通过培训进行更好的人员配置,甚至是整个人力资源的规划。


三、五环节梳理培训流程



流程即为流动的程序,作业的顺序,一件事在做的过程中需要先做什么,后做什么,在这个过程中需要涉及什么人、什么地方、什么场合、做什么事、用什么方式、做成什么样子,输出一些表单,当有了这些流程后,就可以将之前准备的资料进行代入。基于现有的经验和资源检查自己做好的地方,需要用到什么,按这个环节进行逐步梳理,得出完善的思路。


1、需求调查

可以从调查表、问卷、绩效数据等方面进行调查,但要基于公司实情和个人所拥有的资源和权限进行,没有上面的资料时也可以通过一对一访谈来获取需求,并将访谈的相关话术梳理好。

2、课程开发

基于培训需求进行相应的课程开发。

3、讲师培养

选择合适的人员进行培养。

4、学习组织

培训管理者在过程中做好准备和组织,确保培训的正常进行。

5、学习评估

即反应评估、学习评估、行为评估和效果评估四个阶段的评估。


四、四维度总结培训得失


培训得失可以基于培训目标从过程和结果两大方面4个维度进行总结:


1、学习前得失

主要指通知培训确认、培训准备等动作,重点梳理哪些地方做的到位,哪些地方做的不好,把不好的地方进行规避改善。

比如:早期在发培训通知时,只将通知发到部门主管,没有通知到本人,因这个通知环节的缺失导致培训时异常,后来总结得出培训通知需要发送三次,并将具体时间点明确下来纳入培训管理制度中,优化流程的同时做好每个细节。


2、学习中得失

主要指培训过程中的纪律管控和异常协调的得失。

比如:培训场地不够用怎么协调,学员不遵守纪律应该怎么管理等。


3、学习后得失

主要是指学习后的作业跟进及辅导,哪些做的好,哪此需要改进。


4、目标达成状况

主要是看培训的最终结果是否达成。


比如,曾经举行的测量员培训,学习前准备工作非常到位,场地、老师、课件都没有问题,学习中的纪律很好,学习后也有跟踪。但有一节机械识图的课80%的人不会,未达成培训目标,结果分析发现是因为老师讲的知识点跟学员实际工作中的偏差太大,培训后跟踪的点也不对,在培训需求调查、培训课件准备及老师的选拔上都出现了问题,最终导致培训目标未能达成。通过分析发现问题后进行了改善,从面对群体拥有的水平出发,了解到他们的工作性质无需涉及太高深的机械识图,只看懂就行。基于培训目标发现了过程中的问题,再做时就可以针对性的改善和规避。


案例:

公司基础的人才学历盘点,20XX年中基层的学历分布近6层是初中以下较低的学历,后来通过人才选拔和招聘、培训的配合,20XX年进行了改善,20XX不断调整,学历层次进行了大幅变更,通过两年时间完成公司人才学历结构的调整。



1、形成学习地图

前面对相关资料进行了盘点,二级/三级/四级文件已做好,过程中的异常得失也总结完毕,现在就可以将相应的课程体系拉出来形成学习地图了。

比如:先做领班,再做组长,再资深组长,中层主管,经理,做起之后形成一个串联,绘制成学习地图。


2、优化激励机制

过程中做好对老师、学员的激励机制,及时进行优化完善。


3、串联流程机制

把需求流程、课程开发流程、老师培养流程等流程组织起来,加入优化机制和课程体系形成完善的培训体系。


4、推行下一项目

将上面整理的一套完善体系推行到其它项目。


案例:


上表为公司初期建立的简单的学习地图,以excel为展现形式,从综合素养、管理方法、专业技能3大类开展培训,各种不同的课程名称分别用代码ABC表示,不同的职位层级所需要掌握的技能水平分数要求也不一样,1分为简单了解、2分为理解/需要指导可独立操作、3分为会使用/可独立操作、4分为熟悉/熟练操作、5分为精通/可教导他人。


重要程度上的实体星号代表必备技能,空心星号代表辅导助能,比如:质量领班综合素养课程中的实心星号有3个,表示这3个是必修课,空心星号1个代表是辅修课,是拓展性的训练,而副组长的这项是4个实心星号,表示这4项都是必修课,分别根据不同的岗位职责要求进行培训。


表中的蓝色部分表示在此层级内需再次进行学习提升的,每个级别的分数要求不同,验收方式也不一样,像工作改善技能在领班层级时要求是3分,验收方式为笔试,而到了副组长层级时则需要再次学习提升,通过现场的改善来进行验收,组长层级则需要提升到4分,再通过对现场的的改善来进行验收,没有颜色标注的地方则表示不需要再另外参加培训。


这个学习地图是基于公司的实际项目,经过部门主管认证后而得出的,也为后期的顺利推行奠定了成功的基础。


五、六原则生成培训体系


1、公司至上

在做培训规划和要求时,当培训项目之间发生冲突,要从当下最着急的项目入手,以公司需求至上。


2、内外结合

在搭建培训体系时要以内部培养老师为主,外部引进老师为辅,不能因为预算紧缺而只考虑内部培训,这样会对整个培训体系的搭建产生很多制约。


比如:公司在300人左右的时候,因为没有培训预算,资金不足,搭建培训体系时只考虑了内训,结果从300人折腾到800人也没有做起来,真正将培训体系搭建成功的契机是因为从外部引进了TWI项目的种子人员培训。经过分析盘点总结发现,当公司没有系统性培训结果的时候,大家对于培训是不认可的,特别是内部人员之间存在利益冲突,内部老师进行的培训会让其它部门的配合度大打折扣,也会丧失对老师的神秘感、失去外部老师带来的光环,关键时刻还是要适当引进外训才更能保证效果。


一般情况下,建议基层人员的培训95%使用内训,5%使用外训,提前明确学好后可以晋升,刺激学员学习的积极性;中层干部的培养则可以公司需求为出发点,内训为辅,外训为主,比例可设置在2:8左右;高层培训则靠外训为主,选对合适的人赋予相应的权力,以开拓视野和吸收新的理念为主,多是通过参加高端论坛、沙龙、给别人讲课、去其他企业参观交流来进行提升及转变。


3、单点突破

确保项目落地,要选择培训管理者最擅长的项目进行突破,选择大家最关注的项目才能快速出成绩,优先选择干部的培养才能更便于培训落地,可以通过干部的培训来带动其它的培训,对干部以留作业的方式进行工作的规划,像如何利用老员工带动新员工的方案。干部培养做好了,其它的培训自然就好了。


4、激励关联

对过程中配合的学员和老师给予适当“好处”,不配合的给予相应的“坏处”。


5、造势借势

该宣传的时候做好宣传,该利用外部资源的时候用好外部资源,借势造势,以点带面、以面带线、以线带体。


6、持续迭代

新项目不断开展,老项目不断迭代升级。

比如:TWI的培训课程,从老师、学员的升级,到课钢、课件、配套资料、评估机制,每进行一次培训后都会微调,不断保持培训活力,与时俱进跟上公司发展脚步。


案例:


公司通过一年多时间搭建的培训体系包含三大部分:


1、干部培训

分为管理者初、中、高阶培训,有TWI项目、优秀班组长项目和MTP 项目三类;中层管理者初阶和进阶培训,有精益项目和游学项目两类。


2、专业培训

包含工程师培训(1-4级)、技术员培训(1-4级),专员/助理培训(1-4级)三大类,有能工巧匠项目(主要是针对CNC及冲压技术员的培训,长期进行滚动的操作类项目)、雏鹰计划项目(主要针对工程师前3级的培训,如管培生)、潜龙计划项目(该项是关键人才项目,选拔优秀学员进行针对培养)


3、基础培训

包含入职上岗位培训、EHS培训(此项为常规培训,有环境安全、消防、劳工与人权的培训等)。


这个体系的搭建之所以能够成功主要靠的就是对基层管理人员的培训,一方面为中、基层很好的储备了管理人才,另一方面也储备了合适的讲师。


六、总结


1、培训体系的搭建不是一朝一夕就能完成的,每个过程中的精心布局都很重要;

2、将培训体系搭建看成一个大项目,从四个方面进行培训标准的输出;

3、培训资料包括课程资料、老师资源、培训文件和工具表单四类,缺一不可;

4、从需求调查、课程开发、讲师培养、学习组织和学习评估五大流程出发梳理培训流程;

5、从过程和结果两个方面进行培训得失总结;

6、从形成学习地图、优化激励机制、串联流程机种和推行下一项目四个维度输出培训标准;

7、生成培训体系要遵循公司至上、内外结合、单点突破、激励关联、造势供势和持续迭代六个原则 ;

8、由点到线、由线到面、由面到体,逐步生成培训体系。


训系列文章虽然结束了,但是大叔接下来会出培训体系配套书籍及配套教材哦,需要的小伙伴敬请关注

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不要只会算工资,薪酬设计了解一下!

詹嫦zhancici
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虽然现在很多明星企业的薪酬、福利、激励所带来的好处被不断地挖掘,市面上对薪酬福利方面的人才的重视度也越来越大,可是静下心来专研薪酬,对薪酬理解的依旧很少。记得,在我从业经历的十几年中,经常会遇到做薪酬给我说一句话:感觉做薪酬太枯燥、没前途,我想换个岗。每每我都很诧异,明明就只是算了一个工资,岗位分级、岗位定薪、薪酬调研、薪酬分析、薪酬设计……都没有做,怎么就枯燥?怎么就没前途了呢?哎!回到正题,鉴于以上种种原因,从今日起我准备写一个和薪酬相关的系列文章,当然我也是薪酬福利方面的持续学习者,所以出发点更多在我了解和我实践过的,不全面之处,大家提出,共同进步。无特殊情况,计划每周更新1篇,具体文章安排如下:第一篇:zhancici薪酬设计经验分享之岗位定级第二篇:zhancici薪酬设计经验分享之薪酬调研第三篇:zhancici薪酬设计经验分享之完整编写步骤与方法第四篇:zhancic...

虽然现在很多明星企业的薪酬、福利、激励所带来的好处被不断地挖掘,市面上对薪酬福利方面的人才的重视度也越来越大,可是静下心来专研薪酬,对薪酬理解的依旧很少。

记得,在我从业经历的十几年中,经常会遇到做薪酬给我说一句话:感觉做薪酬太枯燥、没前途,我想换个岗。每每我都很诧异,明明就只是算了一个工资,岗位分级、岗位定薪、薪酬调研、薪酬分析、薪酬设计……都没有做,怎么就枯燥?怎么就没前途了呢?哎!

回到正题,鉴于以上种种原因,从今日起我准备写一个和薪酬相关的系列文章,当然我也是薪酬福利方面的持续学习者,所以出发点更多在我了解和我实践过的,不全面之处,大家提出,共同进步。无特殊情况,计划每周更新1篇,具体文章安排如下:

第一篇:zhancici薪酬设计经验分享之岗位定级

第二篇:zhancici薪酬设计经验分享之薪酬调研

第三篇:zhancici薪酬设计经验分享之完整编写步骤与方法

第四篇:zhancici薪酬设计经验分享之薪酬数据分析

……

想到了再添加吧,你们感兴趣的也可以留言给我。顺序及名字均为待定,最后根据实际发出为准。


【首篇】zhancici薪酬设计经验分享之岗位定级

做过薪酬设计的人或者读过相关书籍的人应该比较清楚,对于薪酬设计一般基础和核心的有21制度:《岗位职级表》、《薪酬等级表》和薪酬制度。《岗位职级表》很多企业的薪酬制度里都有,这个表也是保障薪酬具备公平性的很重要的因素,可这个表真正在工作中使用起来,而且达到薪酬公平性的很少,为什么呢?

因为这个表通常都是企业拍脑袋得来的!

据了解,一般情况下,岗位的分级,大多数是企业的HR根据组织架构出来后,将岗位以自己的经验进行排序,比如,人力资源部是人力资源部总监-人力资源经理-人力资源主管-招聘、薪酬、绩效、员工关系专员……,销售部是销售总监-销售经理-销售主管-销售代表,这样挨个罗列的。但具体同级别中谁的岗级更高,没有可量化的说法。比如招聘专员和薪酬专员谁的贡献更大?人力资源经理和销售经理谁的岗级更高?谁也说不清。

举个例子,我们经常会有这样一场对话:

你觉得是人力资源总监还是销售总监岗级高呢?

销售总监。

为什么?

不知道,反正行业上都是。

这就是所谓的拍脑袋,你可以去了解一下你们企业的薪酬制度里的《岗位职级表》的来源,我相信大多数企业都是。

那么正确的岗位定级应该怎么做呢?

步骤一:根据战略发展确定组织架构及岗位设置;

步骤二:重新梳理和修订《岗位说明书》;

步骤三:建立岗位分级评估小组,并进行岗位分级评估培训,让其了解岗位分级的重要性及评估办法;

步骤四:评估小组讨论得出全公司的岗位评价要素及分值;

步骤五:召开岗位分级评估会议,每次邀请某一部门的部门第一负责人共同参加会议;

步骤六:部门第一负责人,根据部门岗位进行讲解,评估小组成员进行无沟通评分(注意每次仅进行一个岗位);

步骤七:人力资源部进行统计,并对评分误差较大的岗位提出,进行第二次部门负责人讲解,直至大家的意见在无沟通下趋同。

步骤八:验证岗位评级情况正确性。即,将岗位根据分级情况进行图形绘制,并将之与外部薪酬调研出的薪酬数据变化图进行对标。若偏离曲线,则岗位评级有误差,需重新评分。

步骤九:根据验证后的岗位分级情况,进行《岗位职级表》编制。

大部分内容都一看就懂,在这儿我分享一下难点的岗位要素选取和使用心得:

首先,关于岗位评价办法:在市面上有比较出名,而且深得民心的2种岗位评级办法:美世岗位评估法、海氏岗位评估法。


第一种,美世岗位评估法。

美世岗位评估法,也称为“国际职位评估系统”简称IPE,其评价要素主要由通过4个因素(影响、沟通、创新、知识),10个纬度(贡献度、影响层次、组织规模、沟通情景、沟通性质、创新的复杂性、创新要求、团队角色、应用宽度、知识要求)来进行衡量的。具体详见下表(表格来源于百度):


这个评估办法,对于要素的设定考虑得还是比较全面,而且每一项要素都有具体的分值和说明,使用起来也比较容易,不过还是在使用的时候还是经常遇到模拟两可的时候,这个时候就需要评估小组或企业高层讨论确定。我举个例子,便于大家理解:

比如,在美世岗位评估中有一项关于“影响”的因素中有一子项是关于影响本质和贡献程度的评分。那我们现在对人力资源总监进行评分,首先我们需要确定他的影响是战术上还是战略上的。然后再确定他的贡献是有限、部分、还是直接的。我曾经就被贡献这项难住过,因为资料上显示有限是指难以辨别的贡献;部分是指容易辨别或可衡量的贡献,通常对结果有间接的影响;直接是指直接并清楚影响的行动路线,导致结果的取得。而我们人力的工作就是不可衡量的。最后我们企业对职能部门的影响进行了会议讨论,最终才让我们确定的选择了战术上的影响和部分的贡献程度。最终如图所示(图片来自百度):

所以在因素的评分上模拟两可的时候,最好是先进行评分前会议讨论,明确每项指标的意义和争议点后,再正式开始岗位评分。



第二种,海氏岗位评估法。

海氏岗位评估法也称为海氏三要素评估法。

海氏岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分

常见的使用办法会将知能再分为专业知识、管理技能、人际技能等方面。解决问题会分为思维环境和思维难度;应负责任分为行动的自由度,以及影响的性质和范围。

这个评估办法看起来比较简单,因素也比较少,但我认为硬搬对于很多企业并不适用,所以我认为应该根据企业的情况进行自定义,这样才能真正的满足企业的需求,做到真正的公平。

【小结】

关于岗位评估,选择要素最为关键。其实不管是美世评估还是海氏评估,我认为主要学其精髓就好了。各家企业都有各家企业的关注点。就像教育类,他们的岗位评价要素中,研发课程的能力和讲授能力就是关键,那么必定是要占用比较大的分值的。而在技术研发类企业,创新能力和创新思维可能是重中之重。所以我并不建议硬搬任何一家的岗位评价要素。最好是根据企业的战略,也就是企业看中什么,然后再加入一些必要要素比如:知识、经验、岗位责任、管理幅度、影响的大小来综合制定吧!

好了,关于岗位评估分级就先分享到这儿吧!一篇文章确实没办法将美世和海氏都讲清楚,你们也可以百度了解,或者以后再开新的文章。最后感谢你们的阅读,也期待你们关注我,我们一起学习,一起同行!

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组织发展OD-组织发展的底层基础是什么?

董超丨次等大叔
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文丨董超这是2019年个人总结第:117篇欢迎「订阅」哦,预祝各位中秋快乐!大家好,这里是系列分享组织发展OD的第二节。纯干货,非常干哦。上一节请看组织发展OD-组织背景,企业靠何制胜?https://www.hrloo.com/lrz/14542284.html在上一节,我们已经说到了,组织发展的核心在于员工发展。也就是说,只要我们能想方设让员工发展起来,组织自然就发展起来了。那究竟怎样才能让员工发展起来?撇开组织发展不谈,想要发展员工,我们首先想到的就是培训。确实,培训是可以提升员工,但它只是一个方面。你会发现一个现象,就是企业费尽心力培养起来的人,最担心的就是他跑掉了。虽然企业会设置培训协议,但讲真的,培训协议那点赔偿,真的比得上这个人本身所带来的价值吗?答案不言自明。所以在提升员工的同时,不止是技能,还应该有思想。一种让员工愿意为企业而努力的思想。当然了,这也不是全部。如果员工发展就...

文丨董超

这是2019年个人总结第:117篇

欢迎「订阅」哦,预祝各位中秋快乐!


大家好,这里是系列分享组织发展OD的第二节。纯干货,非常干哦。

上一节请看

组织发展OD-组织背景,企业靠何制胜?

https://www.hrloo.com/lrz/14542284.html

在上一节,我们已经说到了,组织发展的核心在于员工发展。也就是说,只要我们能想方设让员工发展起来,组织自然就发展起来了。

那究竟怎样才能让员工发展起来?

撇开组织发展不谈,想要发展员工,我们首先想到的就是培训。

确实,培训是可以提升员工,但它只是一个方面。

你会发现一个现象,就是企业费尽心力培养起来的人,最担心的就是他跑掉了。

虽然企业会设置培训协议,但讲真的,培训协议那点赔偿,真的比得上这个人本身所带来的价值吗?

答案不言自明。

所以在提升员工的同时,不止是技能,还应该有思想。一种让员工愿意为企业而努力的思想。

当然了,这也不是全部。如果员工发展就是技能或思想,那每个企业都会非常之成功。

换句话说,这些还是比较表面的因素,我们还没有深入到核心。

那核心,究竟是什么呢?

这个时候,我们似乎就要从组织发展的定义上进行探究了。

组织发展,是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。


这个定义是非常清晰的,关键点在于,行为科学对各方面的运用。

为什么一定是行为科学?

这里面涉及到了一个非常有意思的理论。

我们撇开组织发展这么严肃的话题先不谈,来聊一聊一些很常见的现象。

公司领导说,公司就是员工的第二个家。在说完这句话之后,公司表现出了两种截然不同的表现形式。

第一种,公司领导都非常关心员工的心理状态和生活情况。员工生病了,都会批假给员工休息。员工家里有事,公司都力所能及的予以协助。因为赶项目,所有领导都在公司加班,甚至在公司打地铺。

第二种,公司领导从来不关心员工心理状态,一出现问题就让员工背锅。员工家人去世了,不让员工请加,就因为项目在赶进度。一到下班的点,领导就准时下班,并且说,工作是为了生活。

面对这两种情况,作为员工的你,在哪种情况下,更愿意把公司当第二个家?

毫无疑问,第一种。

选第一种,是一种自然反应。因为公司给到的自己的感觉,就如同家一样。第二种的感觉,就是冰冷的。

看到没有,“感觉”不一样,结果就不一样。

所以,企业要想发展,让组织发展,让员工发展,就必须给到员工这样一种感觉:企业在考虑我的发展,我要报以感激,让组织业发展。

这种感觉的来源可以是多样的,但其出发点,源于一种理论:社会构建论。

简单理解就是,人们对这个社会的认知,不是基于客观事实,而是基于自己内心对这个世界的感受。

就像有人相信爱情的甜美,有人却不相信一样。就是因为之前的经历或某些现象,给到了他这样一种感受。


社会构建论有四个非常重要的论调,即:

1、所有现实均为社会构建的产物

2、现实是多重的,人们关注什么,什么就成为他们的现实

3、意义并非事物的客观性质,而是由人构建的

4、人类系统有能力把他们的想象创造成现实

这四点引导出了两条非常重要的理念。

第一,组织或团体时刻都在进行意义的构建,而他们构建的意义直接影响他们的行为。

第二,领导者需要注意,在制定集体行动时,必须时刻注意这些行动,对团体或组织的价值观与愿景,发挥了怎样重要作用。

一句话,如果行动不能产生预期的效果,宁愿不要。组织发展的一切行为出发点,都在于此。

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改善创新文化打造之丰田模式研究

刘恒恩
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前言丰田模式是一套卓越的企业管理模式,受到了广大企业的热捧,学习浪潮一波接一波,甚至有些公司不惜一切代价从丰田公司挖人,以实现跨世纪的“精益生产”。然而,大张旗鼓开展“精益生产”运动的公司,取得卓有成效的公司却寥寥无几。究其原因,在于丰田模式是一种文化,其本质是通过释放人的潜能、让员工自动自发地释放潜能,不断追求卓越,而绝不仅仅是一套工具。遗憾的是,很多公司恰恰就只是引入丰田的机制、工具,喜欢研究单件流、研究影响效率的各类因素,根本没有进行文化的打造。于是便出现了只有管理者在大力倡导、大力推进,员工在观望或者半推半就式参与或者迫于管理者的淫威、被动地参与,虽然取得一定的成效,但离卓有成效还有很长一段距离,因为管理者的精力是有限的。本文关于丰田模式的研究,在于对文化的研究,不包括各类精益工具的研究。有关改善创新文化的打造,后续将会陆续推出《持续改善创新...

前言

       丰田模式是一套卓越的企业管理模式,受到了广大企业的热捧,学习浪潮一波接一波,甚至有些公司不惜一切代价从丰田公司挖人,以实现跨世纪的“精益生产”。

       然而,大张旗鼓开展“精益生产”运动的公司,取得卓有成效的公司却寥寥无几。究其原因,在于丰田模式是一种文化,其本质是通过释放人的潜能、让员工自动自发地释放潜能,不断追求卓越,而绝不仅仅是一套工具。

       遗憾的是,很多公司恰恰就只是引入丰田的机制、工具,喜欢研究单件流、研究影响效率的各类因素,根本没有进行文化的打造。于是便出现了只有管理者在大力倡导、大力推进,员工在观望或者半推半就式参与或者迫于管理者的淫威、被动地参与,虽然取得一定的成效,但离卓有成效还有很长一段距离,因为管理者的精力是有限的。

       本文关于丰田模式的研究,在于对文化的研究,不包括各类精益工具的研究。有关改善创新文化的打造,后续将会陆续推出《持续改善创新文化打造之同行研究》、《持续改善创新文化打造之建立信任、改变冷漠》、《持续改善创新文化打造之建立激励机制》等系列文章,欢迎大家订阅、关注。


丰田创新文化核心一:建立信任


       丰田公司秉承长期发展的原则,把员工视为宝贵的财富、把员工视为第一资源,这种理念不仅仅停留在口号的阶段,而是深入了各级管理者的骨髓。他们认为改善、创新文化建立的基础之一便是员工的信任:

一、投资于人

       丰田公司不会因为销售业绩的下滑而立即裁员,如果确实很困难,管理者情愿自己降薪也尽可能不裁员。不裁人,便意味着有一部分员工无事可做,丰田组织这些人成立专门的改善小组,根据每个人的专才,分配改善课题、改善项目,这些原本会失业的员工,感动之后,便一心投入到改善课题之中,把改善项目当作自己的事业来开展,这样的士气下,想不取得明显改善效果都难。

       这种壮举放眼我们大部分的企业,有多少能做到?很多公司把柔性生产建立在招人、裁人的基础上,雇主品牌形象搞得一塌糊涂,员工连基本的安全感都没有,何来改善与创新的动力?就算有,也是短时间内被逼迫出来的产物。

二、充分授权

       员工在生产过程中发现问题,可以立即停止产线,要知道丰田汽车制造工厂停线一分钟损失的成本要几万日元,抵得上这个员工小半个月的工资了。员工停线之后,马上会有管理者过来分析、处理,如果最终确认是应该停线,员工就有奖励。如果是不应该停而员工停了,也不会被处罚,只要以后吸取教训就行了。同时,公司会建立一个案例库,告诫所有的员工,以后类似情况不用停线。

       充分授权在华为公司也很普遍,一提起华为,大家可能会想起华为的狼性文化,其实华为的创新文化也是非常不错的。当年任正非一句“让听得见炮火的员工决策”是何等的气魄,员工自主决策必然会存在风险,不过任正非说没事,既然授权了,就大胆地去决策吧,责任我们一起来承担。这种气魄比那种“我决策,你担责任”要好了不止百倍。有时候,想让员工自发地改善与创新,就看我们各级管理者有没有大度的气魄。


丰田创新文化核心二:释放潜能

一、提出问题就有机会获奖

       只要员工敢提意见和建议,哪怕是抱怨或者对管理者的管理方式有意见,都有机会获得一定奖励,这种举措在我们很多人看来是不可思议的。

       很多人可能回想,我的下属,在我的面前抱怨我的管理有问题、对我有意见,抱怨公司的种种不好,我还要给他奖励?不给他小鞋穿就已经是仁慈了。也有人说:提问题是员工的职责之一,公司付了工资就应该要提意见、反馈问题。甚至还有些人会说,员工提问题就奖励,这样下去,员工不工作,就知道提问题怎么办?

       世界级企业比普通企业伟大之处就在于,他们敢于挑战人性的弱点、敢于挑战人性的丑陋面。我们需要做的是形成一定的机制,尽可能消除负面的影响、尽可能保证公正与公平。

       改善创新的源头在于释放而不在于控制,而这个释放必然是员工要先要提出来,当然,提出来就会有风险,不可能全部有效,对于可能出现的无效,我们尽可能出台一些管理机制就可以了。

       比如:提出来获得一定的积分,积分到了一定的数额才给予奖励(或者定期评选,奖励其中的一部分等)、提出有效性排名、提出有效性持续提升排名、提出有效性持续下降排名等,对一些提出有效性持续下降的,可以找他们谈话、沟通,如果还是持续下降,那可以降低奖励、甚至可以暂时不奖,但绝不处罚。

二、容忍创造中的错误

       员工只要是在开展已经公司采纳的改善创新工作,犯错或者改善创新最终效果不佳甚至失败,员工都不会受到处罚,而且,还有机会获得一定的奖励。

       曾经遇到一些企业家强调自己的观点:我给员工付了工资,就一定能要改善、创新,为什么还要给他们奖励呢?如果这些企业家研究一下正激励和负激励的区别,或许就能明白一些了。


丰田创新文化核心三:危机意识培养

       丰田把培养危机上升到了企业文化建设的层面,这点和华为公司很像,似乎国际知名企业都有异曲同工之处,成功或许确实有成功之道。

       丰田和华为为什么会强大,因为整个企业始终都处于危机意识、逆境思维之中,在企业顺风顺水的时候,他们营造身处逆境的假象,在企业真正进入绝境的时候,他们已经习以为常了、并且能够从容应对。这就是危机意识、逆境思维所带来的巨大功效。


丰田创新文化核心四:杜绝浪费

       日常工作中的浪费是万恶之源,是让员工失去改善、创新意识的源头之一。浪费是企业损失效益的一个重要的原因,然而在企业管理中,浪费又似乎无处不在。很多公司都在轰轰烈烈地推行6S、节支等运动,目的也是为了减少浪费、增加效益。

       然而,丰田公司在对待减少浪费运动中,却从来不是靠强力、从来不是靠处罚,他们通过树立典型,对典型激励宣传、奖励的方式,他们重在引导,绝对不去约束。对于那些通过公布不良行为甚至处理浪费行为的企业来说,是不是应该思考一下问题所在了。


丰田创新文化核心五:团队合作

       丰田很多奖金都是以团队名义发放的,似乎日本企业都喜欢这么做。在丰田公司,他们不排斥个人英雄主义,却更看重团队协作,因为他们深知,改善与创新必定是团队协作的产物,英雄或许能带来一时的改变却不可能带来一世的改变。

       对于推崇改善创新文化的我们,真应该好好思考一下自己的文化和激励机制,我们是在鼓励英雄主义还是在鼓励团队协作?甚至,我们是不是在逼迫员工采取改善创新的行动?


丰田创新文化核心六:学习型组织打造

       学习型组织的打造,是很多公司梦寐以求的事情,让全体员工都有学习的愿望并且付诸实施,确实不是一件容易的事情。然而,学习是改善与创新的根基,没有学习的动力,改善和创新在一定程度上来说,必然长久不了。


丰田创新文化核心七:稳固文化传承团队

       丰田的高层,大多数都是从内部培养的,外聘的很少。除了丰田,华为、通用电气等世界级公司,高层外聘的都很少。究其原因,是他们深知:外聘的高层,对公司现有文化可能会造成一定的冲击,如果是正面的冲击,那是件很好的事情,但如果是负面的冲击,那么影响就是巨大的了。任何企业的文化,都需要团队来传承,并不是老板在强调文化这么简单,高层团队是稳固企业文化传承的核心团队,当然,我们的文化处于再造阶段,反而是需要引入一些新鲜血液来推动文化再造工作。


结束语

       改善与创新是一个永久的话题,甚至基于改善与创新文化而推行的绩效管理系统都可以与众不同,后续会分享一个基于改善创新文化而推行绩效管理的案例,欢迎大家订阅、关注。

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入职体检的那些事

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先谈一个案例,某公司的某一个岗位由于经常接触高温工作,属于高温作业岗位。该岗位需求人员较多且因工作性质较为简单、所以整体工资也不高。由此日常离职人员也比较多,人力资源部门日常招聘压力大,另外由于人员进出较多,考虑到费用及时间的节省,一直没有进行过入职体检。某日一员工在工作岗位上突发脑溢血,后送医院治疗,治疗询问过往病史时发现员工一直有高血压的情况,后经劳动能力鉴定员工基本失去工作能力,之后员工就治疗费用及后期费用与公司产生劳动纠纷。这种情况下,难以判断到底是哪边的责任更多:到底是员工隐瞒高血压不报,还是由于公司未注重工作高温环境下员工健康的检测,不管是由于什么,事情已发生,而作为人力资源从业者,我们需要的是尽量的预防或减少此类事项的发生,作为一种常用手段,大多公司会安排应聘者入职前体检,也会安排员工每年进行一次健康体检。对于体检,到底是福利,还是强制...


先谈一个案例,某公司的某一个岗位由于经常接触高温工作,属于高温作业岗位。该岗位需求人员较多且因工作性质较为简单、所以整体工资也不高。由此日常离职人员也比较多,人力资源部门日常招聘压力大,另外由于人员进出较多,考虑到费用及时间的节省,一直没有进行过入职体检。某日一员工在工作岗位上突发脑溢血,后送医院治疗,治疗询问过往病史时发现员工一直有高血压的情况,后经劳动能力鉴定员工基本失去工作能力,之后员工就治疗费用及后期费用与公司产生劳动纠纷。


这种情况下,难以判断到底是哪边的责任更多:到底是员工隐瞒高血压不报,还是由于公司未注重工作高温环境下员工健康的检测,不管是由于什么,事情已发生,而作为人力资源从业者,我们需要的是尽量的预防或减少此类事项的发生,作为一种常用手段,大多公司会安排应聘者入职前体检,也会安排员工每年进行一次健康体检。


对于体检,到底是福利,还是强制要求?入职体检、年度体检、离职体检是不是都要安排?因为各种体检的目的和性质不同,在这就不一一进行介绍了,这一次呢,咱们先来说一说关于入职体检的那些事。


一、入职体检有哪些

入职体检从强制性及目的,一般可以分为职业健康体检、职业禁入体检及普通体检。

首先是职业健康体检,根据职业病防治法第三十五条,用人单位不得安排未经上岗前职业健康检查的劳动者从事接触职业病危害的作业;不得安排有职业禁忌的劳动者从事其所禁忌的作业;

所以职业健康体检是法律的强制要求,涉及职业危害因素,根据各个公司及岗位的不同,要求体检的项目也不同,但相同的是必须在上岗前体检,并根据体检结果判断是否能够从事相关岗位。


第二种是职业禁入类的体检,例如食品行业,根据食品安全的相关法律法规,需要对从业人员进行健康检查,这一类行业的公司需要根据相关法律法规进行体检,来判断从业人员是否可以从事相关岗位,也是属于上岗前必须进行的体检。


除上面两种的体检之外,其他的都可以算是普通体检。通常不涉及到职业健康及行业禁入,没有法律法规强制要求,只是各公司根据自身需求判断进行,项目及内容也一般由公司根据公司情况制定,例如有些岗位需要根据设备上的红绿色进行判断,有时候需要进行红绿色盲的检测,有些岗位需要较好的视力,那么需要检测视力状况等,也有些公司没有工作上的要求,只是进行常规体检即可。


二、入职体检是强制性的吗?

从上面的分类也可以看出,入职体检是不是强制性需要,具体要看实际的岗位以及法律法规要求、公司的自身需要来进行判断。

一般来说,有职业危害的岗位,也就是需要职业健康监护的岗位,入职体检是强制性的。

另外政府卫生部门等规定的从业禁忌的行业及岗位,入职体检也是强制性的。

而第三类,只能说是根据公司需要进行,非国家强制性,可以进行体检,也可以不进行体检。

而一个公司,可能上述三种情况都会包含,例如现场某些岗位在入职前需要进行职业病健康体检,判断其身体状态是否可以从事相关工作,而食堂的工作人员需要在工作前进行体检办理健康证(也就是查看是否有传染病等职业禁入类的病情),而办公室或者其他一般人员,只需要一般体检就行了。


对于第三种非强制性的体检,现实情况是,大多公司无论是否法律要求,都会在入职前进行体检,这就涉及到了体检的目的。


三、体检的目的是什么?

1.     决定录用:根据体检结果查看是否符合工作岗位要求。

这个不多解释,主要看工作岗位要求,各行各业各岗位相关的要求都是不同,有可能这个公司岗位不行,但其他公司或者岗位没有问题。

1.1   有职业危害因素的岗位,例如高温岗位是不建议高血压人员从事等,根据体检结果,可以判断是否录取候选人从事相关岗位。

1.2   有健康要求的岗位,例如食品经营行业,为了公共安全,需要杜绝传染性疾病的人员从事相关工作。

1.3   没有职业危害因素的岗位,但是有特殊岗位特点的,例如有些岗位上的按钮、工作有红绿色,这时需要员工没有色盲的情况等。


2.     规避风险:避免劳动纠纷,保留入职时的人员身体状态,避免后期出现的劳动纠纷。

人力资源小伙伴最怕的事情,莫不过于员工入职时不把身体健康状况及个人情况报告清楚,入职后出现纠纷无法判断责任问题,例如最上面提出来的栗子。现实中甚至有员工隐瞒怀孕情况,入职半年休产假,休完产假就离职的现象,而入职体检能够保留一份最原始的身体状态的档案,以便后期能够有据可查。


3.     避免传染病传播。

公司是大量人员聚集的地方,自然需要对可能出现的卫生健康情况进行管理。例如餐饮类公司、一般公司食堂的卫生健康等。所以必不可少的要对人员的健康进行检查,避免产生传染病的传播。


4.     工作安排:根据员工身体状况进行相应的工作安排及调整。

人吃五谷杂粮,生病在所难免。而入职体检,能够让公司掌握一部分的员工身体健康信息,从而更好的进行工作安排。


四、 体检费用谁负担?

根据职业病防治法 第三十五条 职业健康检查费用由用人单位承担。所以如果是职业健康体检的话费用当然是由公司负担。

对于一般体检,目前为止国内还没有关于入职体检费用由公司负担还是员工负担的明确法规。一般可以按照谁要求,谁负担的原则,如果是公司明确要求入职需要体检、体检项目或者体检医院由公司指定,一般也被认为应由公司负担。如果对于入职体检公司和应聘人员有约定的话,当然可以按照约定执行。


另外,各个地方都有相关的法律法规规定,不得向求职者收取各种费用,所以要么是公司负担,直接与医院结算。要么是求职者自行选择,之后公司根据约定进行报销或者不报销,而不能公司先负担,然后找员工收费。


四、入职体检什么时候安排?

入职前还是入职后---入职后风险太大,入职前叫应聘者,入职后既是公司员工,入职后再体检,体检不通过再辞退风险太大,问题太多,所以如果要做体检一定要在入职前。


Offer发放前还是发放后---Offer发放前说明还没有正式决定录用员工,在正式的Offer发放前通知应聘者进行体检,把体检结果作为一项录用的依据更为妥当。

试前还是面试后---有些企业选择在面试前提交体检结果,确实会减少公司录取但人员体检不合格的情况,但是由于面试人员及通过人员的比例较大(例如面试10人录取1人),面试前体检会有大量时间金钱的浪费(不管是公司负担还是个人负担),同时应聘人员如未被录取也易产生对公司的不满。所以一般建议面试后,通过面试筛选一部分人员,减少整体的工作,提高效率。


其他注意事项

根据就业促进法第三十条 用人单位招用人员,不得以是传染病病原携带者为由拒绝录用。所以一般性企业,不能以乙肝等情况拒绝录用应聘者,当然政府部门规定的食品医疗类的行业除外。



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29招打造高绩效团队——群体不等于团队

王胜会
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史蒂夫·布赫和托马斯·罗夫曾经说过:“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”是的,一个群体并不等于团队,更谈不上什么高绩效团队了!就算一个人个人绩效再高,也不能代表他能够管理好一拨人!几个人每个人的绩效再高,当共同完成一个项目时,也不一定能够取得好的战果!各种类型的组织中不是每天都在上演着诸如此类的情境剧吗?※部门墙既厚又硬,口头禅是“你去找×××部门协调吧!”※岗位设置存在“有的人没事干,有的事没人干,有的人想干事却干不了……”※员工与员工之间,口头禅是“这个我做不了主,得领导审批!你再等几天吧”“这种小活儿啊!让新员工×××去跑跑腿吧!”……那么,怎么办呢?得想办法,找工具,解决问题啊!所以,从今天开始,我开个头,大家共同来探讨“如何打造高绩效团队?”这个系列命题吧!《29招打造高绩效团队系列》包括首命题“群体不等于团队”,结项内容“打造高绩效团队的3...

史蒂夫·布赫和托马斯·罗夫曾经说过:“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”

是的,一个群体并不等于团队,更谈不上什么高绩效团队了!

就算一个人个人绩效再高,也不能代表他能够管理好一拨人!

几个人每个人的绩效再高,当共同完成一个项目时,也不一定能够取得好的战果!

 

各种类型的组织中不是每天都在上演着诸如此类的情境剧吗?

部门墙既厚又硬,口头禅是“你去找×××部门协调吧!”

岗位设置存在“有的人没事干,有的事没人干,有的人想干事却干不了……”

员工与员工之间,口头禅是“这个我做不了主,得领导审批!你再等几天吧”“这种小活儿啊!让新员工×××去跑跑腿吧!” ……

那么,怎么办呢?得想办法,找工具,解决问题啊!

 

所以,从今天开始,我开个头,大家共同来探讨“如何打造高绩效团队?”这个系列命题吧!

29招打造高绩效团队系列》包括首命题“群体不等于团队”,结项内容“打造高绩效团队的365模型”,以及主体中的目标分解、快速决策、计划落实、成员匹配、教练技术、权变领导、变通执行、无缝沟通、有效激励、信息共享、考核评估、团队创新和持续改进等工具、方法和技巧。

 

29招打造高绩效团队系列,第一招:群体不等于团队

1.团队和群体有着本质上的区别

团队不是一些人聚在一起工作那么简单,更不是一些人在搞群体性的形式主义。

团队和群体有着本质上的区别,二者最大的差别就是团队具有创造性,而群体只具有制造性,群体永远不能追及团队的工作效果。

 

1)领导差异:作为群体应该有明确的领导管理人员;团队在成长初期阶段可以有专业领导进行决策,在成熟阶段,成员可以共享决策权。

2)目标差异:群体目标必须和组织目标保持一致;团队的目标除了应与组织目标保持一致外,还可以产生自己的目标。

3)协作差异:群体的协作性可以是中等程度,有些成员之间还可能消极或者对立;团队成员之间必须齐心协力。协作性是群体与团队的根本性差异。

4)责任差异:群体中主管领导在一定程度上要负很大责任;团队中的每个成员之间应该一起相互作用,共同负责。

5)技能差异:群体成员之间技能可以相同,也可以不同;团队成员之间技能是可以相互补充,可以使个体向团队整体有效整合。

6)结果差异:群体绩效结果是群体中每个成员绩效结果的相加之和;团队绩效结果是大家共同完成的产品或者工作。

 

我认为,团队(Team)是指所有成员聚焦于一个共同的工作目标,一同并主动地工作,同时,成员之间能够很好的分工与协作,注重分享、责任和相互尊重。这样的一个有机的组成才能称之为真正意义上的团队

 

2.团队成员的分工的三种分工方式

对于一个团队,成员分工必须是明确、合理的,否则就不能称之为一个团队。团队成员的分工,可以按照组织的原则去确定分工方法。

一般情况下,团队成员的分工主要有三种方式:

 

1)专业化分工:专业化分工更适合于团队成员各有所长而且组织制度比较明确的团队,或者是比较适合磨合时间比较长的团队,成员之间比较了解,互相信任。所以采用专业化的分工更有利于提高团队效率,保证质量。

2)通用性分工:通用性分工是按照事情的条块进行分割。通用性分工适合组建初期的团队,便于发现团队成员真正擅长的方面,同时,也避免盲目指派任务而造成的人不能尽其才的风险,有利于团队成员的成长。

3)专业化与通用性相结合:团队成员的分工可以采用专业化和通用性分工这两种分工的适度组合,如适当考虑专业化的基础上对某些重要的环节采取通用性的方式等。其依据是根据团队状态和团队成员的特点,并结合团队目标的维度确定。

 

高绩效团队应该是在分工的基础上搞好协作,注重团队成员之间的互相尊重、宽容、彼此欣赏、信任和诚信、注重沟通等。

 

3.高绩效团队的五大表征

高绩效团队长什么样儿?就是指的其表象特征,具体体现为目标明确一致、共享和有效授权、团队角色有效配置、良好沟通和归属感、沟通价值观和行为规范。

 

1)目标明确一致:团队中的每个成员都能够清楚地描述出团队的共同工作目标,并且能够自觉地献身于这个一致的目标。成员对团队的目标十分明确,并且团队的这个目标具有一定的挑战性。

2)共享和有效授权:团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧、团队的各种资源、团队成员带来的各种信息以及团队的工作责任。②团队领导能够为成员提供获得必要的技能和资源的渠道,团队政策和做法能够支持团队的工作目标,在团队中能够做到人人有职有权。

3)团队角色有效配置:一个团队中能具备不同的团队角色,并得到合理配置,包括实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者和完善者。

4)良好沟通和归属感:团队成员之间肯于公开和表达自己的想法,成员之间互相主动沟通,并且尽量了解和接受别人,积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。②归属感即凝聚力。团队成员愿意属于这个团队,具有一种自豪感。在具有归属感的团队中,成员之间可以分享成就,分担失败带来的忧虑,愿意帮助其他成员克服困难。

5)价值观和行为规范:团队成员拥有共同的价值观和行为规范,共同的价值观和行为规范为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一平台,否则,团队成员之间就会无法沟通与合作。

 

OK!到底如何打造真正的高绩效团队呢?有什么工具、方法和技巧呢?欢迎大家在评论区留言,且听下次分解!

 

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绩效指标提炼中普遍存在的问题及改善对策

李炳峰
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中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列-2引言:分享《第一章:绩效考核推行中如何“搞定”老板》后,很多小伙伴微我说能不能结合中小企业绩效考核推行中的实际案例进行解析分享,这样大家可能理解的更好一些,我觉得建议不错,遂决定调整思路,结合实际案例以单独章节的形式进行后续的《中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列》分享。第二章:绩效指标提炼中普遍存在的问题及改善对策有人认为个人绩效考核指标提炼很简单,四个维度:关联公司业绩指标、个人业绩指标依据岗位说明书,行为指标依据公司管理制度、成长指标依据岗位培训大纲,轻松搞定。华为也是这么干的啊!有什么问题吗?理事这个理,路也是这个路。但能不能精准提炼并定义指标,充分考虑指标设置的合理性等等就问题还是那个问题了、千个师傅万个法了。指标要么眉毛胡子一把抓要么过于简单,指标无法量化,指标定义不清导致考核结果南辕北辙、指标和公...

中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列-2

引言:分享《第一章:绩效考核推行中如何“搞定”老板》后,很多小伙伴微我说能不能结合中小企业绩效考核推行中的实际案例进行解析分享,这样大家可能理解的更好一些,我觉得建议不错,遂决定调整思路,结合实际案例以单独章节的形式进行后续的《中小企业究竟该怎样推行绩效考核之系列》分享。


第二章:绩效指标提炼中普遍存在的问题及改善对策

有人认为个人绩效考核指标提炼很简单,四个维度:关联公司业绩指标、个人业绩指标依据岗位说明书,行为指标依据公司管理制度、成长指标依据岗位培训大纲,轻松搞定。华为也是这么干的啊!有什么问题吗?理事这个理,路也是这个路。但能不能精准提炼并定义指标,充分考虑指标设置的合理性等等就问题还是那个问题了、千个师傅万个法了。指标要么眉毛胡子一把抓要么过于简单,指标无法量化,指标定义不清导致考核结果南辕北辙、指标和公司业绩没有关联,公司业绩指标与个人指标强行关联等等情形普遍存在。我想这也是很多中小企业绩效考核推行不成功的根源所在! 下面我以案例的形式来对这些普遍存在的问题予以解析并给出个人改善建议。

我认识一位老板,做事有原则也很有想法,凡事力求完美。下图是他找我咨询前他们公司生产部经理的月度绩效考核表:

大家看看是不是非常完美?指标提炼的非常周全,方方面面,事无巨细都考虑到了,老板对这个考核设计方案非常满意。但推行一段时间后,效果却非常不理想。于是找我咨询。

老板的苦恼:

1、生产部经理以前表现非常不错的,但推行绩效考核后变得非常没有责任感,凡事推推挡挡。对绩效评定的未达成事项总是找理由、找借口,给公司绩效推行造成了很坏的影响。

2、生产部经理每月的绩效评分虽然不错,但生产部根本没有突出的业绩表现和明显的进步;

3、我愿意拿钱出来激励大家,但是业绩打不成我也不能白给啊,那不又成了吃大锅饭,拍脑袋?

4、这套方案订的这么太细,这么太严谨,为什么发挥不了作用呢?是不是我公司的生产部真的只能是这样了?无法改善进步了?

…….

生产经理的抱怨:

1、不该我负责或我无法掌控的项目非要考核我,如公司销售额3000W,完全是销售部的事,我没法管,更无法负责;

2、该我负责的事项但是我根本没办法改变,如员工流失率,半年时间可以轻轻松松完成,春节前后的半年时间根本无法完成;

3、部门什么事我都要连带被考核,如ERP数据准确率,物料员录入错误,我也要扣分;

4、其他部门的指标我也要连带考核,如工程部负责的直通率也要考核我,说是我有提醒、督导的责任;

…….

大家看看,是不是公说公有理,婆说婆有理。员工不乐意,老板生闷气?人资的方案虽完美却两头受气!


原因究竟出在哪里呢?我继续与HR进行了座谈。

HR的烦恼:

1、老板虽然很支持推行绩效考核,但是太喜欢追求完美,指标一定要面面俱到,生怕遗漏了什么让干部钻了空子;

2、推行前老板主持和大家讨论并确认过方案,都没有意见,现在却牢骚满腹,部门不反馈我们有什么办法?;

3、老板要推行“指标连带制”,否则,主管部门不出声,连带部门就不会反馈、不会较真,问题就永远得不到解决;

4、所有干部每个月都会被扣分扣工资,大家心里都不舒服,好彩扣的不多,大家习以为常了,有的人甚至说:每个月都扣钱,干脆不用考核了,我直接“包月”算了,省得麻烦!

……

听完大家的意见,我又花了半个多月时间,仔细阅读了其他部门的考核方案并和其他部门长进行了交谈,心中有了一个初步的结论。便和老板、生产部经理、HR一起开了个诊断会。


绩效方案策划的很好也行系统,配套的激励政策也很给力。但因为对各部门职责和各岗位价值分析得不够,对绩效指标提炼的重要性认知不足,导致方案在指标提炼和运用上陷入了误区,最终造成了今天这样痛苦的局面。我总结为“5性”不清:

1、关键性。考核指标多达19项,权重严重分散,导致主营业务做得再好考核评价也好不到那里,做得再差考核评价也坏不到那里。于是大家尽量既顾东还顾西,主营业务自然好不了。这就是生产经理考核分数还行,但生产部根本没有突出的业绩表现和明显进步的根本原因。我建议业绩及管理指标最多8个以突出指标的关键性,即客户指标2个、部门职责指标4个、部门管理指标2个,辅助指标即行为指标也不要超过2个。

2、针对性。很多指标设定看起来有道理,但缺乏针对性。如“公司月度销售额”,固然生产交付会对销售金额达成造成影响,但生产部无法承担销售金额未达成的主体责任。如果换成“当月入库金额达成率”,我想情况一定会不一样。因为这个指标就是针对生产部的主要职责的,能生产多少、能入库多少一定是生产部的主体责任,生产经理一定责无旁贷。

3、唯一性。指标看起来各自独立,但存在多个指标重复考核同一件事情。如“个人参训达标率”和“部门培训完成率”都是考核的培训,只不过一个是个人指标,一个是部门指标。还有“公司月度销售额”、“计划达成率”和“工单结案率”都是考核的入库,只不过“公司月度销售额”考核的是产品总体入库情况“计划达成率”考核的是入库数量、 “工单结案率”考核的入库及时性。 “工单结案率”不高“计划达成率”肯定不好,前两者不好“公司月度销售额”肯定好不了,如此重复考核,只要单项能及格,“总成绩”一定差不了。故建议合并处理。

4、约束性。指标的约束性是指如果这项指标做不好,将导致直接的严重后果。方案中如“考勤管理制度执行”、“公司规章制度执行”不但严重违法了指标的“唯一性”,更违反了指标的“约束性”,因为违反了怎样的处罚公司规章制度早有明确规定。重复“约束”将导致绩效考核执行与公司制度规定相抵触,或重复处罚。建议类似的行为考核指标还是以个人执行力、领导力等要素为主,既可避免指标的约束性不严谨,又量化考核,还能也促进个人进步、业绩达成。

5、有效性。指标的有效性是说指标看起来有作用,实际上没有任何意义。如“团队建设活动开展”、“公司集体活动参与”。前者是希望生产经理打造团队精神,后者是希望生产经理身先士卒融入企业文化。但怎么考核呢?固然有“不举办”、“不参与”得零分规定。但开展的效果、参与的投入度你怎么评价?既然无法考核评价,就不如取消。用其他的激励办法加以管理可能效果更好。

梳理完毕,大家恍然大悟。经与HR、生产经理三次讨论后,我们一起修订了生产部经理的月度绩效考核表,如下图:

 

最后,我请来了老板,就方案的修订缘由说明如下:

1、“客户指标”2个:“当月入库金额达成率”和“工单结案率”,总考核权重由20%调整到30%,单项权重均有上调。强调通过提高入库数量达成来推动产能提升,更要杜绝订单无法及时结案,以确保订单及时准确入库。为业务接单和销售业绩达成提供最有力的支持。

2、部门职能指标4个: “人工成本达成率”、“生产效率”、“批合格率”、“异常补料费用”,总考核权重由40%调整到50%,单项权重均有上调。抓住“成本、效率、品质”这三项生产部门核心的关键指标,推行生产部 “双升双降”活动展开(双升双降:生产效率和产品品质提升,人工成本和物料损耗下降),提升生产部业绩输出能力。

3、部门管理指标2个:“核心员工流失率”和 “部门5S达标率”,总考核权重由30%调整到10%,但单项权重不变。把“员工流失率”变更为“核心员工流失率”,既强调了生产经理对员工的管理职责,更提升了关键岗位员工保有率,实现了资源利用回报率的最大化,以此改善部门长期存在的“关键岗位边培训边流失”的顽疾,为部门4个职能目标达成提供了有力保障。

4、行为指标2个:“个人培训达标率”(提升执行力)、“改善专案推行达标率”(提升领导力),总考核权重不变,还是10%,但单项权重均有上调。“个人培训达标率”为生产经理提供了“强制性”的学习机会,“改善专案推行达标率”更强化了生产经理的领导能力及跨部门的沟通协调、项目组织推动能力。既 “约束”了其行为,更能帮助其成长。

解释完毕,老板欣然同意,生产部经理双手赞同,HR也开心地笑了。三方愉快签完字后方案便开始试行了。试行的效果好不好,我不评价,但后来老板请我与HR一道对他们公司整个绩效体系进行了重新梳理和架构是确有其事的。

精彩未完待续,敬请关注!

如有所悟,请订阅点赞,如有所感,请分享交流。



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​如何玩转校园招聘(面试篇)

龚俊峰
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如何玩转校园招聘(面试篇)文/龚俊峰我们在上一篇文章(如何玩转校园招聘-流程篇)介绍了企业在校园招聘前期如何扩大营销和建立信任的一些方法,前期宣传可以帮助我们获得更多的客户,现场的讲师可以更好的介绍企业,校友的成长又能在企业和学生之间建立信任,接下来要做的便是面试了。在众多环节中,面试是最重要的一个环节。校园招聘的面试需要提前做好充足的准备,将工作渗透到面试流程设计、面试题目设计、面试官培训、招聘方案创新等领域。一般来说,校园招聘的面试会分为初试、复试和终试三个环节,但是这三个环节应该注意一些什么呢?可能不同的企业会有不同的做法,有些企业会利用在学校的时间完成上述流程,有些企业会在学校进行初始、在企业进行复试。今天,笔者分享一个自己策划的,通过校园招聘甄选销售储备干部的面试细则。首先,我们放弃了初试、复试这样的传统描述,将初试定义为“群英论见”,复试...


如何玩转校园招聘(面试篇)

/龚俊峰

我们在上一篇文章(如何玩转校园招聘-流程篇)介绍了企业在校园招聘前期如何扩大营销和建立信任的一些方法,前期宣传可以帮助我们获得更多的客户,现场的讲师可以更好的介绍企业,校友的成长又能在企业和学生之间建立信任,接下来要做的便是面试了。

在众多环节中,面试是最重要的一个环节。校园招聘的面试需要提前做好充足的准备,将工作渗透到面试流程设计、面试题目设计、面试官培训、招聘方案创新等领域。

一般来说,校园招聘的面试会分为初试、复试和终试三个环节,但是这三个环节应该注意一些什么呢?可能不同的企业会有不同的做法,有些企业会利用在学校的时间完成上述流程,有些企业会在学校进行初始、在企业进行复试。

今天,笔者分享一个自己策划的,通过校园招聘甄选销售储备干部的面试细则。首先,我们放弃了初试、复试这样的传统描述,将初试定义为“群英论见”,复试定义为“利刃出鞘”、终试定义为“谁与争锋”,给面试工作披上一件靓丽的外衣。另外,我们的面试分为学校阶段和企业阶段两个部分,方案中的细则如下。

初试:群英论见

如果企业在前期做了充足的宣传,并且不是第一次到学校进行专场招聘,其到场人数一般不会太差。假如有200人参加宣讲会,150人投递简历,100人参加初试,即使每个人只用三分钟的时间进行面试,这也要耗费我们至少5个小时的时间,即使我们采用小组群面的方式,其时间也不见得会缩短。相反,由于面试官会越来越疲劳,其面试后期的信度也是很难得到保障的。因此,如果面试人数比较多,我们是不建议采用单独面试或者群面的方式来进行初试。

既然是“群英论见”,那就要给每个人公平的竞争机会,来发表自己的意见,笔者在实践中也采用过上述的面试方法,但是个人觉得效率最高的还是“一分钟即兴演讲”或者“一分钟命题演讲”。同样是一分钟演讲,两者有什么区别呢?

对一分钟即兴演讲来说,企业需要准备尽量多的演讲话题,确保每个人都拿到的是不同的话题。由于应聘者都是在现场拿到的题目,其准备时间有限,这时候就很容易识别出应聘者的知识储备、语言组织以及基本表达能力。而一分钟命题演讲是所有应聘者拿到同一套题目,在同一个主题和标准下评价应聘者的知识储备、语言组织以及基本表达能力。

有一年,我们给出的面试题目是我心中的**企业,由于我们是在头一天晚上举行的宣讲会并发布了面试题目,这就给应聘者提供了比较充足的时间进行准备。当然,最后我们得到了意外的惊喜,其中一组选手采用音乐剧的形式完成了他们的面试,另一组同学采用了相声剧的形式完成了他们的面试,这两组同学都在有限的时间里通过自己的创新和努力得到了所有面试官的一致好评。

通过采用演讲的形式进行初试,我们在大幅度提高面试的效度和信度的同时,或许还会意外发现了未来储备干部的其它才华,事半功倍。

复试:利刃出鞘

通过演讲的形式,我们可以很快的识别出具备一定知识储备、语言组织和基本表达能力的应聘者,接下来的利刃出鞘则是要进一步甄选出符合要求的应聘者。

由于初试中淘汰了很多不符合硬件要求的应聘者,复试环节( “利刃出鞘”)就可以采用群面或单面的形式了,“利刃出鞘”至少应该设计两类面试题目,一类是否决性问题,一类是必要性问题,通过两类问题的组合,让应聘者能更加全面的展示自己的优势。

什么是否决性问题呢?就是一旦出现某种条件的情况下,就不应该再继续进行面试的情况。例如,公司的主要业务是在成都,不需要出差,但应聘者计划毕业后回哈尔滨老家发展,这时面试就应该终止。

第二类问题是必要性问题,是基于岗位基本需求的能力或素质测试,我们可以采用行为面试和结构化面试相结合的提问方法来对应聘者的能力或素质进行评估。

例如,针对抗压能力的评估,我们的问题是:每个人在生活中都难免遇到挫折和失败,能否请您说一说您在生活或学习中经历过的最大困难或挫折,您是如何渡过难关的?能具体说说吗?。如果应聘者能从过去的失败中总结出经验和教训,能客观清晰的看待自己和他人,能勇于面对自身的问题和不足,我们可以给应聘者打5分(满分),如果应聘者表达含糊,没有列举具体的事件并做相应陈述,那么我们就可以给应聘者打1分。

由于我们面对的应聘者是学生,他们可能思维还不能完全打开,如果他们的回答不是很完整,这时就需要面试官在提问后采用STAR法则进行有效追问。通过追问,我们可以了解应聘者当时所处的情景、工作目标、为了达成目标采取了什么行动以及担任了什么角色、最后的工作结果是什么,受到了怎样的评价等等。

除此之外,我们还可以在复试之前对员工进行一次综合测评,例如我们可以采用16PF得到一组关于同学们学习能力、敢为性、独立自主能力、自律性等方面的测评数据,在面试中,可以针对测评结果设计有针对性的问题,使面试评价的信度更高。

终试:谁与争锋(面试也要随机应变)

通过“群英论见”和“利刃出鞘”两个环节,我们基本可以确定一部分符合公司要求的应聘者,这时候我们需要通过谁与争锋确认最后的入选名单。

顾名思义,谁与争锋就是要让应聘者争起来,可以争的方式有很多,比如无领导小组讨论、MINI销售、MINI拓展游戏等。

无领导小组讨论和MINI销售具备比较广泛的应用,常用的MINI拓展游戏包括数字风暴、红黑游戏、争分夺秒等,无论采用哪种方式,都需要面试团队的通力配合才能完成。

现在,大部分学校的就业指导中心都会给学生提供专业的就业指导,教他们一些常用的面试技巧,一些学校社团也会引入一些基础的拓展活动,因此上述很多面试方法的有效性正在随着应聘者面试能力的提升而逐步降低。

但是,“谁与争锋”又是一个最适合产生创新面试方法的环节。有一年,我们邀请了部分大学生到公司参加终试,但是由于会议室刚刚举行了活动,会议室的桌子摆放十分无序,为了尽快进行面试,负责招聘的同事动员了学生们一起打扫会议室。

由于会议室的桌子大小是不一样的,在重新摆放桌子时,HR经理临时决定将原来的无领导小组讨论取消,并且邀请了两名校园招聘团队的同事来到会议室,对员工在会场布置的表现进行观察。就这样,我们发现了第一个发现会场桌子不对称的同学、发现了第一个提出解决方案的人、发现了第一个对方案提出异议的人、发现了第一个做冲突进行协调的人……

就这样,同学们在不知不觉中完成了自己的面试,而公司也通过这样一个创新的方法完成对同学的评估。因此,我们在面试中也不能一味的守旧,有时候适当创新也会带来超出预期的结果。

在本节中,笔者提到了让学生到公司参加终试的环节,但是,如果招聘学校的区域跨度太大的话,这个环节就不太适用了。不过,我们可以组织同学们参观公司门店等形式来达到相似的作用。

最后,如果条件允许,我们也可以新增一个签约仪式(三方协议),通过仪式感来影响同学们对企业的好感,进而提升合格人才的到岗率。

总之,校园招聘是一项系统的工程,对于没有十足竞争力的企业来说,持续的经营是保证自己在校园招聘的战场中保持竞争力的有效手段。同时我们也要认识到,做好校园招聘不仅仅的方法的改变,更需要我们用心!


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几家欢喜几家愁,入职培训怎么“入流”?

MR刘霁奎
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新员工入职培训,可以说是衡量企业培训能力的一把标尺。在大中型企业,新员工入职培训可谓是员工培训的第一道菜;可在很多小型企业,压根儿没有入职培训这一说,发几节制度自学就算是入职培训过了。随着90后、00后渐渐成长为职场的主力军,90后的个性、00后的非主流已渐渐成为企业文化中越来越重要的一极。入职培训不单是这些职场新鲜人进入企业的第一堂“政治思想课”,而且也是他们对企业的第一印象。新员工入职培训的作用,除了教会新员工应知应会之外,我认为还能提早地规范新员工的行为,建立企业的最初品牌形象。主要的培训内容应该有以下几点:一、企业简介文化企业的简介包含企业的组织架构、企业发展史、企业的优势、企业的人物等等,通过介绍企业的组织架构及跨部门的业务流程等等,帮助新员工了解和梳理各部门的职责及分工,以便日后能迅速准确地与各相关部门进行联系。企业文化主要包含企业的愿景、价值观...

新员工入职培训,可以说是衡量企业培训能力的一把标尺。在大中型企业,新员工入职培训可谓是员工培训的第一道菜;可在很多小型企业,压根儿没有入职培训这一说,发几节制度自学就算是入职培训过了。


随着90后、00后渐渐成长为职场的主力军,90后的个性、00后的非主流已渐渐成为企业文化中越来越重要的一极。入职培训不单是这些职场新鲜人进入企业的第一堂“政治思想课”,而且也是他们对企业的第一印象。


新员工入职培训的作用,除了教会新员工应知应会之外,我认为还能提早地规范新员工的行为,建立企业的最初品牌形象。主要的培训内容应该有以下几点:

一、企业简介文化

企业的简介包含企业的组织架构、企业发展史、企业的优势、企业的人物等等,通过介绍企业的组织架构及跨部门的业务流程等等,帮助新员工了解和梳理各部门的职责及分工,以便日后能迅速准确地与各相关部门进行联系。


企业文化主要包含企业的愿景、价值观及行为规范等等,企业文化是通过漫长的时间演变而来,往往包含着企业创始人和主要团队成员的性格、行为和思想。要想让员工快速地融入企业,就需要让他们了解企业发展的由来和方向,并在这个过程中加强他们的荣誉感,从而保持员工的稳定。


二、企业产品服务

企业产品及服务则是企业主营业务方面的培训,实体企业往往是培训自己的主要产品,非实体企业往往是培训企业的服务,这些产品及服务往往是企业产生利润的主要来源。

所以,作为企业的一份子,每个新员工都需要非常了解企业的主要产品及服务。


通过介绍企业的经营范围、市场定位及营销策略等等,可以培养和增强员工的竞争意识和服务意识。对于业务人员来说,产品及服务不单是公司的主要收入来源,也是自己的薪资保证。

三、企业规章制度

企业规章制度培训切忌大而全,应选择企业现行的主要且通用的制度进行培训,比如:公司的人事考勤制度、薪酬绩效制度、奖罚制度、文件管理制度、出差报销制度等等。通过介绍公司的规章制度,使新员工在工作中能自觉遵守规章制度,一切按公司的规章制度办事,从而减少和避免一些不当的行为。


四、岗位应知应会

岗位应知应会主要包括任职岗位的岗位职责、操作规程、业务流程、工作标准及相关工具文件等等。岗位应知应会相当重要,关系到员工的工作绩效以及未来的工作习惯。尤其是对于流水线作业的工业企业来说,每一环节、每一个细节都必须按照操作规程和标准来,否则会酿成重大生产安全事故。


综上,入职培训非常重要。若想入职培训“入流”,就必须在内容设计、授课安排上勤练内功,方能保证入职培训的效果。

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解读形成“35岁现象”的3个真正原因

孟广桥
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文|孟广桥如今,很多组织不但将进人的门槛限定在了35岁,而且许多企业还对超过35岁的员工打起了主意,35岁已俨然成为职场的“生死线”,形成了“35岁现象”。虽然这一现象被广为诟病,可很多企业仍然逆风而行,并不是没有理由。通过对众多企业管理者、人力资源管理专业人员的调查,他们道出了其中的3个真正原因。原因之一:35岁了,业务技能水平仍然停留在25岁入职时的状态。在一次有二百多位企业高级管理者参加的论坛上,某企业CEO对“35岁现象”给出了解释:从本意上,企业不是排斥35岁以上的人员,而是排斥那些都35岁了,可仍然在本职或所从事的行业上没有什么建树和作为的人员。这一观点得到了众人的认同和支持。他认为,假设员工25岁入职,到35岁时,已经在企业或在某个行业(中途不转行)工作了10年的时间。此种情况下,根据1万小时天才理论及众多的研究,员工应该成为本行业的专家,至少也应该是个业务骨干。...

文|孟广桥

      如今,很多组织不但将进人的门槛限定在了35岁,而且许多企业还对超过35岁的员工打起了主意,35岁已俨然成为职场的“生死线”,形成了“35岁现象”。虽然这一现象被广为诟病,可很多企业仍然逆风而行,并不是没有理由。通过对众多企业管理者、人力资源管理专业人员的调查,他们道出了其中的3个真正原因。


       原因之一:35岁了,业务技能水平仍然停留在25岁入职时的状态。

      在一次有二百多位企业高级管理者参加的论坛上,某企业CEO对“35岁现象”给出了解释:

     从本意上,企业不是排斥35岁以上的人员,而是排斥那些都35岁了,可仍然在本职或所从事的行业上没有什么建树和作为的人员。这一观点得到了众人的认同和支持。

     他认为,假设员工25岁入职,到35岁时,已经在企业或在某个行业(中途不转行)工作了10年的时间。此种情况下,根据1万小时天才理论及众多的研究,员工应该成为本行业的专家,至少也应该是个业务骨干。

      如果一个员工工作了10年的时间,还没有取得这样的成果,那么,只能说明他是一个碌碌无为的人。假设其是在职者,应该属于淘汰出局的人;如果是求职者,谁敢保证你不是被原来的企业淘汰出局的人呢。

      除非你是因才能得不到施展,对雇主不满意而主动辞职。

       另外,一个工作年限达到10年的员工,其工资至少是新入职员工的一倍以上,然而,其价值创造却还停留在10年前的水平,企业是赢利性组织,这样赔本的买卖有谁愿意做呢?因此,要么,你有持续的价值创造能力,要么,你被淘汰出局。


      原因之二:35岁了,拼搏奋斗的气势已经消失,显示出了更多的疲态。

      不可否认,有那么一批人,在入职的几年里拼搏奋斗,努力进取,获得了不少成就,但他们中的很多人是‘属马’而非‘属牛’,没有持之以恒的奋斗精神或劲头。

       这些人,往往在经过一段时间的努力后,无论是精神状态,还是价值创造,都开始走下坡路。要么,以曾取得的业绩自居,吃起了老本;要么,以老员工为资本,‘倚老卖老’。对于这样的员工,会有哪个企业喜欢呢?

      况且,他们的薪资水平在企业中大都处于高位,人力成本大。如果,没有与之相对应的价值贡献,企业很难容留。


       原因之三:35岁了,习惯了所有的激励与鸡汤,对学习、进取、创新都麻木了。

       油腻一词,曾被评为2017年度十大网络用语,意为形容某些中年男子不注重身材保养、不修边幅、谈吐粗俗等。其实,在职场上也存在着一批“职场油腻人”,其中不仅有男,还有女。

       职场油腻人的特点是安于现状,不思进取,工作精神萎靡,没有创新拼搏激情,凡事得过且过。更为可怕的是,他们不支持变革,且会以各种方式暗中作梗。另外,他们还形成了一些小圈子,构成了众多个阻碍企业发展的小团体。他们的主要‘成分’即是35岁以上的人。

       这类人的这些行为已经妨碍了企业的成长与进步,企业自然不会容忍。

       而且,当今是一个知识大爆炸的时代,正如某大学校长在学生毕业典礼上所说的:当你毕业时,你学到的知识已经有一多半过时了。有研究表明,知识更新速度已由一百多年前的每80至90年翻一番,到了现今每3至5年翻一番。一个人要实现知识的长期“保鲜”、拥有价值创造的活力,就应该确立终身学习、持续学习的观念,否则,你只能被时代所遗弃,何况是企业呢。

       35岁,理应是人生事业的巅峰时期,更应是价值创造的爆发阶段。人无论何时都要保持进取精神,保持与时俱进,任何一个企业都不愿意放弃曾经、并正在为企业做着积极贡献、努力的人。

       重复一下前面的那句话:企业不是排斥35岁以上的人,而是排斥那些都35岁了,仍然在本职或所从事的行业上没有什么建树和作为的人。

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