借鉴先人智慧，完善“师徒制”推行

借鉴先人智慧，完善“师徒制”推行

  读书时学韩愈的《师说》，书中有道：“古之学者必有师。人非生而知之者， 孰能无惑？ 惑而不从师， 其为惑也， 终不解矣。”让我知道了从师的必要性和重要性；“师者，所以传道授业解惑也。”更让我明白了老师的职责和责任。对老师的崇敬之意、感激之情油然而生，这种情感至今仍影响着我工作的方方面面。

  传道就是传播宣导真理、道德标准与行为准则，实施基础启蒙、培养学习兴趣、传授学习方法；授业就是传授知识与技能，让师者的知识、技能和经验得以传承；解惑就是解答疑难、指点迷津，让学生讲正确的话、做正确的事、走正确的路。

  中华文明源远流长，“师徒制”是中华文明史上知识传播、技能传承的重要形式。古时大到皇帝、士大夫及文人骚客等社会主流，小到手艺、武功、江湖打把式卖艺等三教九流，都希望师出名门，讲究个师承、门派。现战友之情、同学之谊如此令人刻苦铭心、终生难忘我想也有“师出一门”的原因。

  如今在企业中推行“师徒制”更有现实意义，并不落伍！依据企业管理的角色需求与定位，我把师傅分为三型：

  传道型：以帮助学员快速融入并提高留任率为目的，主要负责企业文化及规章制度等应知应会告知，工作内容的讲解、基本工作技能启蒙，以及为学员提供必要的心理辅导和生活上关心、帮助的辅导员。学员通常为从事普通岗位类工作、流失率高、晋升空间小的新员工。

  授业型：以传授学员专项知识和工作技能为目标，持续其提升员工工作能力，确保其能独当一面开展工作并逐步成为公司某个领域关键项目人才的师傅。学员主要来源于管理水平或专业技能要求强、望能长期留任并共同发展的关键岗位，

可以是新员工也可以是老员工，或公司特招的技术人才、储备干部等。

  解惑型：以公开课的方式讲解某种专业的通用知识、工作工具的运用等为目标，只满足共性需求，不针对单个学员或具体工作情形，主要帮助学员理思路、给方法、求共识的老师。学员通常依据公司年度培训大纲或临时课程的与会人员要求组织形成。

  说完师傅，咱们再说徒弟。相声大师郭德纲先生把徒弟分为三类，我非常认同：

  学徒：资质尚可，有学习的意愿，流失和淘汰率高、成才机会小的普通学员。也就是我们常说的普通新员工。

  儿徒：天资聪慧，像亲人一样对待并重点培养，成才机会大的亲授弟子；也就是我们常指的关键岗位员工和核心干部。

  叛徒：学有所成，不但可以独当一面，更是某领域高手或顶尖人才，因各种原因离开并背叛师门之人。这类人常为公司的核心管理和技术骨干，是老板的心痛、HR的梦魇。

  明确了师傅和徒弟在现代企业管理中的职责和职能定义，那我们如何才能建立起一套与职能和职责相匹配且行之有效的“师徒制”管理制度与推行机制呢？很多人会说这还不简单吗？给师傅发奖金，跟徒弟加工资！果真如此？其实不然：

  1、奖金给少了没有吸引力，没人愿意当师傅；奖金给多了，老板不满意，成本太高也容易导致新的不公平；

  2、推行了“师徒制”可能对新人融入会有一定帮助，但是对员工技能提升和留任作用不大，难于形成业绩输出；

  3、HR例行公事、部门敷衍了事、师傅无所事事，徒弟一事不是；

  4、“师徒制”推推停停，师傅见怪不怪，徒弟我行我素，推毫无意义，停毫无反应，一切老板说了算，大家听之任之；

  5、师傅教得不错，徒弟学得认真。但是公司却成了竞争对手的人才培养基地。徒弟跑了尚能忍受，师徒一起出走，不给老板骂死才怪。

  ……

  只要你认真复盘一下就会知道：靠只谈钱的“一招鲜、吃遍天”来推行“师徒制”是万万行不通且不会有真正的收益。

  过往“师徒制”能盛行固然与历史局限性和行业特性有关，但更与“师徒制”有效的传承模式、管控的方式方法、达成的社会效应密不可分。如尊师重教、师徒如父子、一日为师终身为父等等便是对“师徒制”推行的核心文化和具体方法最好注解。这些宝贵经验在现代企业的“师徒制”推行中仍然值得我们学习、借鉴并发扬光大。如下是我对在现代企业中如何才能建立起一套与职能和职责相匹配且行之有效的“师徒制”管理制度与推行机制的一点感悟与认知，供大家参考。

  一、如何尊师

  1、建设合格的师资团队

  要担当为人师表，言传身教的重任，师傅的选择就尤为重要了。我们首先要以道德人品、专业知识、参与意愿、培训能力四维度来建立师傅的任职资格模型。辅佐培训计划拟定、课件准备与制作、担任师傅助理等方式对有意愿或试用期的师傅个人素养、综合能力进行测评，并结合实施效果总结、点评、改善来对他们进行甄别……师傅必须经过选拔、考察、试用、录用四个环节，建立师资培训体系，健全师资及候选人数据库，如此方可打造合格的师资团队；也是说师傅不是你想当就可以当的，得有本事并得到大家认可才能“开馆收徒”，才能桃李天下；

  2、建立适宜的激励机制

  师傅是一个职业，既然是一个职业我们就不能回避师傅收益这个话题。过去为了收徒时，徒弟必须找保人献见面礼、敬茶、磕头……学艺期间，“三节三寿”时还要孝敬师傅，艺学成后还要免费为师傅服务三年方可自立门户，更有甚者一辈子都跟着师傅，以谢师恩，以尽孝道……所以，在企业推行“师徒制”时，我们对师傅不但要有发奖金短期，更要建立师徒利益捆绑的长效激励机制：如徒弟职位晋升时师傅可薪资晋级，徒弟立功受奖时师傅亦得礼物、红包等等，如此这般，徒弟才愿担当

“光宗耀祖”的责任，师傅才能享受到桃李天下的荣耀！

  3、打造“一见钟情”的互选机制

《师说》虽云：弟子不必不如师， 师不必贤于弟子。闻道有先后， 术业有专攻。道之所存， 师之所存也。但师傅也绝不是什么人都愿意教，徒弟也绝不是什么人都愿意拜。推行师傅挑徒弟，徒弟选师傅很有必要。针对不同的培训对象和培训需求，由师资团队集体推选合适的师傅人选，并由当选者在师徒首次见面会上实施主旨宣讲，徒弟进行自我介绍，随后徒弟提问、师傅解答，再由师徒随机或自愿分组一起完成设定好的互动游戏，在游戏中进行进一步接触、了解，直到师傅看徒弟越看越欢喜，徒弟选师傅越选越中意，“一见钟情”的师徒互选就大功告成了。

  4、推行尊师重教的企业文化

  为什么很多公司在推行“师徒制”时设想很好、投入很多但见效不大，甚至推一推、停一停呢？在企业咨询、辅导过程中我发现，产生“师徒制”推行事与愿违的主要原因是企业在实施宣导、氛围塑造、精神传承等细节上做得不好或说不到位。如师徒关系完全是公司指派，“名分”是被动给予，一旦徒弟转正，师徒之间就很少往来了，这层师徒关系甚至成为员工间相互调侃的话题；公司没有为师徒之间架设必须的互认平台与联系桥梁导致师徒关系淡化等等；我们可以通过有仪式感的“拜师会”来体现了徒弟的诚意、维护了师傅的尊严。也可通过隆重的“答师宴”来促进师徒之间的情谊，让徒弟心怀感激，让师傅倍感荣光。方式多样，因地制宜就好。我们公司在月度员工生日晚会中就有一个保留节目：师傅或徒弟生日一定邀请双方参加，师傅为徒弟致词寄语，徒弟在烛光中为师傅唱响《生日快乐歌》并献上诚挚的祝福，每每都是师徒喜极而泣，热情拥抱、泪流满面……

  5、大力弘扬，实现制度与文化传承

制度和机制之所以能被遵守并传承，更多依赖制度的执行和持续不断的宣导，直至成为人们自觉自愿遵守的行为规范。在“师徒制”推行过程中，完善的培训体系固然重要，建立健全师徒档案，大力弘扬“师徒制”文化对助力“师徒制”机制和文化传承也有不错的效果。我们公司每年新春晚会都会颁发最佳教练奖，由年度最佳辅导员奖、最佳师傅奖、最佳老师奖共同组成（由徒弟代表为师傅颁奖）；也颁发最佳进步奖：由最佳新员工、最佳新技师、最佳培训学员组成（由师傅代表为徒弟颁奖）。颁奖环节中还穿插保留节目：徒弟挑战师傅。在笑逐颜开与欢歌笑语中，师傅的幸福与激动、徒弟的自豪与激情无不表现的淋漓尽致，台下的员工无不被深深感动，你还愁

“师徒制”没效果？员工不积极参与？

  二、如何重教

  1、徒弟也需要被激励

徒弟的激励也分为精神和物质两种。在物质激励上，人们通常理解为徒弟转正时的调级加薪，这是远远不够的。我们可以把徒弟的薪酬也设定为三级，即入职培训级（第一个月）、培训上岗级（第二个月）、考核转正级（第三个月）。如此既为徒弟指明了方向与目标，也明确了师傅的培训教导时效和责任，更体现了薪酬的激励属性与激励的时效性，一举三，何乐不为？对徒弟的精神激励就需要依据公司情形因地制宜了。依据不同的培训阶段变化徒弟的工衣、厂牌及吊带颜色的样式与颜色，提供不同的就餐地点与宿舍配置，推行“大师兄制”等等都是不错的方式方法。【关于徒弟的甄别和选拔在后续的招聘面试技巧中我再分享】

  2、过程管控决定了“师徒制”的成败

很多HR在推行“师徒制”中往往只负责制度出台、动员组织，人员安排和考评统计，对培训过程缺乏有效的策划、跟进和稽核管理，这是远远不够，也是严重失位的。HR必须主导或协助做到：

  2.1、及时的面谈并为师、徒提供必要的帮助，出谋划策，排忧解难；

  2.2、分阶段组织师、徒进行培训效果复盘，要做到人人参与，个个发言，要绝对杜绝领导说了算，HR一言堂，师傅夸夸其谈，徒弟一言不发；

  2.3、按阶段目标组织徒弟技能考核（实际操作）及培训心得分享（述职演讲、理论提升），避免转正时的HR拍脑袋、部门或师傅作弊。

  2.4、合理制定考核方案，既不强人所难，又要实事求是。考核可寓教于乐，如开展同届师兄弟、同门师兄弟、师徒之间、学员与老员工之间PK、打擂台等等都是不错的方式方法，有了这些“大数据”，谁强谁弱、谁能转正、谁要延长培训等等一眼便知，转正考核时的成绩也就不那么重要了，徒弟平时表现非常好，转正考核时出问题，师傅若不帮忙那就不是师傅了，“善意”做点作弊又有什么关系呢？

  5、多管齐下，防止出现“叛徒”

  出现“叛徒”的原因还是马云先生说的直接、说得到位：一是钱没有到位，二是工作的不开心。知道了根本原因我们就要针对性预防：配套的薪酬体系和薪资支付、切合实际的职业规划，正向的文化宣导缺一不可。如果定期的面谈沟通、及时的帮助、分阶段的薪资调整、按时的转正评估，创建学习园地、建立学员成绩看板，荣登公司光荣榜等等都是不错的方式方法。切忌不切实际的“画大饼”、更不要心血来潮就举办没有规划、突击性的、无法延续的、所谓“高大上”活动”，既劳民伤财也不会有任何效果，反而会伤害“师徒制”推行的严肃性和严谨性！务必做到让师傅及学徒们看得见、摸得着，得实惠！如此方可成就新徒弟时刻被激励，老员工确有归属感，预防、减少甚至杜绝“叛徒”产生。

  总结：

  1、打造与“师徒制”推行匹配的企业文化很重要：

  2、比学赶帮的工作氛围、积极向上的企业文化是员工最好的老师。

  3、按规范的需求建立管理制度，从人性的角度健全推行机制。

  4、“师徒制”推行需柔性管理，不可刚性要求；

  5、“师徒制”推行中的过程管控尤为重要，否则难免虎头蛇尾、无疾而终；

  6、短期激励与长效机制，物质文明和精神建设同等重要；

  7、钱要花在刀刃上，爱要融到人心里。

  8、结合实际出方案，因材施教留人才。方案不求大而全，执行务必接地气。

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