【理论学习】如何做好企业的新人导师工作，并正确考核评估？

借鉴先人智慧，完善“师徒制”推行

  读书时学韩愈的《师说》，书中有道：“古之学者必有师。人非生而知之者， 孰能无惑？ 惑而不从师， 其为惑也， 终不解矣。”让我知道了从师的必要性和重要性；“师者，所以传道授业解惑也。”更让我明白了老师的职责和责任。对老师的崇敬之意、感激之情油然而生，这种情感至今仍影响着我工作的方方面面。

  传道就是传播宣导真理、道德标准与行为准则，实施基础启蒙、培养学习兴趣、传授学习方法；授业就是传授知识与技能，让师者的知识、技能和经验得以传承；解惑就是解答疑难、指点迷津，让学生讲正确的话、做正确的事、走正确的路。

  中华文明源远流长，“师徒制”是中华文明史上知识传播、技能传承的重要形式。古时大到皇帝、士大夫及文人骚客等社会主流，小到手艺、武功、江湖打把式卖艺等三教九流，都希望师出名门，讲究个师承、门派。现战友之情、同学之谊如此令人刻苦铭心、终生难忘我想也有“师出一门”的原因。

  如今在企业中推行“师徒制”更有现实意义，并不落伍！依据企业管理的角色需求与定位，我把师傅分为三型：

  传道型：以帮助学员快速融入并提高留任率为目的，主要负责企业文化及规章制度等应知应会告知，工作内容的讲解、基本工作技能启蒙，以及为学员提供必要的心理辅导和生活上关心、帮助的辅导员。学员通常为从事普通岗位类工作、流失率高、晋升空间小的新员工。

  授业型：以传授学员专项知识和工作技能为目标，持续其提升员工工作能力，确保其能独当一面开展工作并逐步成为公司某个领域关键项目人才的师傅。学员主要来源于管理水平或专业技能要求强、望能长期留任并共同发展的关键岗位，

可以是新员工也可以是老员工，或公司特招的技术人才、储备干部等。

  解惑型：以公开课的方式讲解某种专业的通用知识、工作工具的运用等为目标，只满足共性需求，不针对单个学员或具体工作情形，主要帮助学员理思路、给方法、求共识的老师。学员通常依据公司年度培训大纲或临时课程的与会人员要求组织形成。

  说完师傅，咱们再说徒弟。相声大师郭德纲先生把徒弟分为三类，我非常认同：

  学徒：资质尚可，有学习的意愿，流失和淘汰率高、成才机会小的普通学员。也就是我们常说的普通新员工。

  儿徒：天资聪慧，像亲人一样对待并重点培养，成才机会大的亲授弟子；也就是我们常指的关键岗位员工和核心干部。

  叛徒：学有所成，不但可以独当一面，更是某领域高手或顶尖人才，因各种原因离开并背叛师门之人。这类人常为公司的核心管理和技术骨干，是老板的心痛、HR的梦魇。

  明确了师傅和徒弟在现代企业管理中的职责和职能定义，那我们如何才能建立起一套与职能和职责相匹配且行之有效的“师徒制”管理制度与推行机制呢？很多人会说这还不简单吗？给师傅发奖金，跟徒弟加工资！果真如此？其实不然：

  1、奖金给少了没有吸引力，没人愿意当师傅；奖金给多了，老板不满意，成本太高也容易导致新的不公平；

  2、推行了“师徒制”可能对新人融入会有一定帮助，但是对员工技能提升和留任作用不大，难于形成业绩输出；

  3、HR例行公事、部门敷衍了事、师傅无所事事，徒弟一事不是；

  4、“师徒制”推推停停，师傅见怪不怪，徒弟我行我素，推毫无意义，停毫无反应，一切老板说了算，大家听之任之；

  5、师傅教得不错，徒弟学得认真。但是公司却成了竞争对手的人才培养基地。徒弟跑了尚能忍受，师徒一起出走，不给老板骂死才怪。

  ……

  只要你认真复盘一下就会知道：靠只谈钱的“一招鲜、吃遍天”来推行“师徒制”是万万行不通且不会有真正的收益。

  过往“师徒制”能盛行固然与历史局限性和行业特性有关，但更与“师徒制”有效的传承模式、管控的方式方法、达成的社会效应密不可分。如尊师重教、师徒如父子、一日为师终身为父等等便是对“师徒制”推行的核心文化和具体方法最好注解。这些宝贵经验在现代企业的“师徒制”推行中仍然值得我们学习、借鉴并发扬光大。如下是我对在现代企业中如何才能建立起一套与职能和职责相匹配且行之有效的“师徒制”管理制度与推行机制的一点感悟与认知，供大家参考。

  一、如何尊师

  1、建设合格的师资团队

  要担当为人师表，言传身教的重任，师傅的选择就尤为重要了。我们首先要以道德人品、专业知识、参与意愿、培训能力四维度来建立师傅的任职资格模型。辅佐培训计划拟定、课件准备与制作、担任师傅助理等方式对有意愿或试用期的师傅个人素养、综合能力进行测评，并结合实施效果总结、点评、改善来对他们进行甄别……师傅必须经过选拔、考察、试用、录用四个环节，建立师资培训体系，健全师资及候选人数据库，如此方可打造合格的师资团队；也是说师傅不是你想当就可以当的，得有本事并得到大家认可才能“开馆收徒”，才能桃李天下；

  2、建立适宜的激励机制

  师傅是一个职业，既然是一个职业我们就不能回避师傅收益这个话题。过去为了收徒时，徒弟必须找保人献见面礼、敬茶、磕头……学艺期间，“三节三寿”时还要孝敬师傅，艺学成后还要免费为师傅服务三年方可自立门户，更有甚者一辈子都跟着师傅，以谢师恩，以尽孝道……所以，在企业推行“师徒制”时，我们对师傅不但要有发奖金短期，更要建立师徒利益捆绑的长效激励机制：如徒弟职位晋升时师傅可薪资晋级，徒弟立功受奖时师傅亦得礼物、红包等等，如此这般，徒弟才愿担当

“光宗耀祖”的责任，师傅才能享受到桃李天下的荣耀！

  3、打造“一见钟情”的互选机制

《师说》虽云：弟子不必不如师， 师不必贤于弟子。闻道有先后， 术业有专攻。道之所存， 师之所存也。但师傅也绝不是什么人都愿意教，徒弟也绝不是什么人都愿意拜。推行师傅挑徒弟，徒弟选师傅很有必要。针对不同的培训对象和培训需求，由师资团队集体推选合适的师傅人选，并由当选者在师徒首次见面会上实施主旨宣讲，徒弟进行自我介绍，随后徒弟提问、师傅解答，再由师徒随机或自愿分组一起完成设定好的互动游戏，在游戏中进行进一步接触、了解，直到师傅看徒弟越看越欢喜，徒弟选师傅越选越中意，“一见钟情”的师徒互选就大功告成了。

  4、推行尊师重教的企业文化

  为什么很多公司在推行“师徒制”时设想很好、投入很多但见效不大，甚至推一推、停一停呢？在企业咨询、辅导过程中我发现，产生“师徒制”推行事与愿违的主要原因是企业在实施宣导、氛围塑造、精神传承等细节上做得不好或说不到位。如师徒关系完全是公司指派，“名分”是被动给予，一旦徒弟转正，师徒之间就很少往来了，这层师徒关系甚至成为员工间相互调侃的话题；公司没有为师徒之间架设必须的互认平台与联系桥梁导致师徒关系淡化等等；我们可以通过有仪式感的“拜师会”来体现了徒弟的诚意、维护了师傅的尊严。也可通过隆重的“答师宴”来促进师徒之间的情谊，让徒弟心怀感激，让师傅倍感荣光。方式多样，因地制宜就好。我们公司在月度员工生日晚会中就有一个保留节目：师傅或徒弟生日一定邀请双方参加，师傅为徒弟致词寄语，徒弟在烛光中为师傅唱响《生日快乐歌》并献上诚挚的祝福，每每都是师徒喜极而泣，热情拥抱、泪流满面……

  5、大力弘扬，实现制度与文化传承

制度和机制之所以能被遵守并传承，更多依赖制度的执行和持续不断的宣导，直至成为人们自觉自愿遵守的行为规范。在“师徒制”推行过程中，完善的培训体系固然重要，建立健全师徒档案，大力弘扬“师徒制”文化对助力“师徒制”机制和文化传承也有不错的效果。我们公司每年新春晚会都会颁发最佳教练奖，由年度最佳辅导员奖、最佳师傅奖、最佳老师奖共同组成（由徒弟代表为师傅颁奖）；也颁发最佳进步奖：由最佳新员工、最佳新技师、最佳培训学员组成（由师傅代表为徒弟颁奖）。颁奖环节中还穿插保留节目：徒弟挑战师傅。在笑逐颜开与欢歌笑语中，师傅的幸福与激动、徒弟的自豪与激情无不表现的淋漓尽致，台下的员工无不被深深感动，你还愁

“师徒制”没效果？员工不积极参与？

  二、如何重教

  1、徒弟也需要被激励

徒弟的激励也分为精神和物质两种。在物质激励上，人们通常理解为徒弟转正时的调级加薪，这是远远不够的。我们可以把徒弟的薪酬也设定为三级，即入职培训级（第一个月）、培训上岗级（第二个月）、考核转正级（第三个月）。如此既为徒弟指明了方向与目标，也明确了师傅的培训教导时效和责任，更体现了薪酬的激励属性与激励的时效性，一举三，何乐不为？对徒弟的精神激励就需要依据公司情形因地制宜了。依据不同的培训阶段变化徒弟的工衣、厂牌及吊带颜色的样式与颜色，提供不同的就餐地点与宿舍配置，推行“大师兄制”等等都是不错的方式方法。【关于徒弟的甄别和选拔在后续的招聘面试技巧中我再分享】

  2、过程管控决定了“师徒制”的成败

很多HR在推行“师徒制”中往往只负责制度出台、动员组织，人员安排和考评统计，对培训过程缺乏有效的策划、跟进和稽核管理，这是远远不够，也是严重失位的。HR必须主导或协助做到：

  2.1、及时的面谈并为师、徒提供必要的帮助，出谋划策，排忧解难；

  2.2、分阶段组织师、徒进行培训效果复盘，要做到人人参与，个个发言，要绝对杜绝领导说了算，HR一言堂，师傅夸夸其谈，徒弟一言不发；

  2.3、按阶段目标组织徒弟技能考核（实际操作）及培训心得分享（述职演讲、理论提升），避免转正时的HR拍脑袋、部门或师傅作弊。

  2.4、合理制定考核方案，既不强人所难，又要实事求是。考核可寓教于乐，如开展同届师兄弟、同门师兄弟、师徒之间、学员与老员工之间PK、打擂台等等都是不错的方式方法，有了这些“大数据”，谁强谁弱、谁能转正、谁要延长培训等等一眼便知，转正考核时的成绩也就不那么重要了，徒弟平时表现非常好，转正考核时出问题，师傅若不帮忙那就不是师傅了，“善意”做点作弊又有什么关系呢？

  5、多管齐下，防止出现“叛徒”

  出现“叛徒”的原因还是马云先生说的直接、说得到位：一是钱没有到位，二是工作的不开心。知道了根本原因我们就要针对性预防：配套的薪酬体系和薪资支付、切合实际的职业规划，正向的文化宣导缺一不可。如果定期的面谈沟通、及时的帮助、分阶段的薪资调整、按时的转正评估，创建学习园地、建立学员成绩看板，荣登公司光荣榜等等都是不错的方式方法。切忌不切实际的“画大饼”、更不要心血来潮就举办没有规划、突击性的、无法延续的、所谓“高大上”活动”，既劳民伤财也不会有任何效果，反而会伤害“师徒制”推行的严肃性和严谨性！务必做到让师傅及学徒们看得见、摸得着，得实惠！如此方可成就新徒弟时刻被激励，老员工确有归属感，预防、减少甚至杜绝“叛徒”产生。

  总结：

  1、打造与“师徒制”推行匹配的企业文化很重要：

  2、比学赶帮的工作氛围、积极向上的企业文化是员工最好的老师。

  3、按规范的需求建立管理制度，从人性的角度健全推行机制。

  4、“师徒制”推行需柔性管理，不可刚性要求；

  5、“师徒制”推行中的过程管控尤为重要，否则难免虎头蛇尾、无疾而终；

  6、短期激励与长效机制，物质文明和精神建设同等重要；

  7、钱要花在刀刃上，爱要融到人心里。

  8、结合实际出方案，因材施教留人才。方案不求大而全，执行务必接地气。

  如有所悟，请订阅点赞，如有所感，请交流分享。

#学习要有总结才有进步，期待你在评论区留下更多精彩的点评！#

查看原文

  针对本案遇到的新人导师制中遇到的实际问题，解决办法思考如下：

1、导师风格问题

  楼主说“每位导师风格有差异，有手把手教的，也有提问-解答模式”，导致“新人对某些导师存在不适应感”。这样的问题，我认为可以这样来解决：

1）公司要规定

  导师对新人有些什么指导方法，或者说什么岗位更偏向于用“手把手”还是“提问-解答”或者还是其他方式，人资部要根据实际指导需要以及以往做法经验的总结，提出指导性规定，并给予新人、导师以及各用人部门负责人解释说明清楚。

2）新人要反馈

  即使公司有指导方法的规定，但也不可能死搬硬套，毕竟“指导方法也需要因人因事而异”，不能所有新人、所有工作都用同一个方法来指导。

  也就是说，如果新人出现了对导师指导的内容、方式不理解或不适应时，既需要立即给导师反馈和说明情况，讲清楚自己对内容的理解情况，希望导师可否用更多的方式来指导一下。当然，新人陈述这样的意见时，一定要尊重导师，说话文明有礼貌。如果因讲话不慎，惹恼了导师，即使人资出面来调解，效果也可能不会太好。

  如果导师对新人有礼貌的反馈不理不踩，甚至采取其他更离谱的言行，新人也可以向部门负责人、人资部如实反馈，如果新人一直不反馈，其他人也可能根本不会知道实情。

3）随时要检查

  导师和新人是不是在认真彼此配合着指导，部门负责人和人资部不能当甩手掌柜，必要要不定时的进行监督、检查，并认真了解和倾听新人的意见。

2、导师考核问题

  仅仅通过“新人做实际工作”的方式来考核导师，可能比较片面，容易导致“导师替新人完成工作而将贡献说到新人头上”，导师就容易过关了。我认为，解决的办法可以是：

1）做法要完善。

  考核新人，来评价导师，其实是不错的方式，只是目前的做法是“公司领导、人资、部门负责人等太过于信任导师了”，只要在“考核新人”的具体实操环节加入“其他人的全程监督”就可以了。

  要监督，就需要人手和时间，公司领导、人资、部门负责人要通盘考虑，调济好人手、安排好考核顺序，可以分批次进行嘛，不一定要一起考核、一起出结果嘛。一个一个来考核，更能防止东郭先生的出现。

  当然，最好的方法就是，让导师不在场，导师的手机放在指定的位置，由新人一个独自限时完成，这就可以避免“导师代手”了。

2）新人的评价。

  导师的指导工作怎么样，最有发言权的当然是新人了，所以，人资部、部门负责人可以设计一个表格，从指导方法、耐心程度、疑难解答、掌握程度、最终效果等方面来评价，这当然是单独找新人了解情况，导师不应在场，否则会影响新人的真实回答。

  当然，在新人回答或填写这些问题前，要耐心解释和说明情况，希望新人要如实、认真的回答，不能做任何虚假的填写，这样，对新人、导师和公司才是负责的，如果回答不真实，可能出现的后果，新人自己也是要承担的。

3）理论要测试。

  任何岗位，都可以进行理论测试。这是对员工掌握该岗位应知应会应懂等知识、技能、操作等基本的检验，也可以横向与实操的情况进行比对。

  试想，如果理论测试根本不会某些实操的内容，而实操结果却是非常完美，这可能吗？难道不是仔细检查原因的地方吗？遇到这种相互矛盾之处，只要细究细问几个为什么？露馅是一定的。

4）旁人要打听。

  新人做实操或产品、服务，其周边不太可能没有其他员工或客户，那么，新人的操作过程到底是什么样的，导师有没有“代劳”，或者有没有通过网络、手机等指导，也是可以了解了解的。

  对于新人或导师的做假，要想让周边略知实情的人，全都帮着他们说话，可能是非常难的。所以，这样的方法，也是可以用一下的。

3、导师为什么要代劳

  不清楚楼主公司“导师制”的真实规定，但我们是不是要思考一下“导师为什么要代劳”呢？会不会存在对导师的考核或管理本身就存在问题呢？

  比如：没有给予导师指导新人酬劳的考虑，或者酬劳确实比较低；指导新人，毕竟会影响自己的本职工作，在导师考核、晋升等方面给予适当考虑了吗？导师入选的门槛是不是过低，导致有的导师并不胜地任，或者是领导指定，并不是通过公开公平选拔的，或者不是导师本人自愿的，或者导师怀有“教会徒弟饿死师傅”的思想，或者公司现实做法或提拔干部本来就带有这样的倾向。等等。

  看似简单的导师制，要做好并发挥应的作用，并让参与其中的所有各方都满意或收获较丰，其实是不容易的，需要考虑的问题有很多，并要在实际工作中，根据运行情况来不断完善，照搬他人的做法，可能并不能收到满意的效果。

4、管理才是问题根源

  根据楼主的观点，本案看似是导师出了问题，或者是导师考核制度、新人反馈以及公司领导、HR部门监督检查不力等，或者是导师制度本身制订得不周全。

  不管什么问题，我们都可以归结为是“管理问题”，也就是公司有关管理者制度制订、监督检查不到位不周全等，或者更直击痛点的说就是“有关公司领导没有严格履行自己职责”所至。

  因为不管是考核，还是招聘、财务、销售，只要制度流程制订时考虑周全，或者随时进行监督检查并不断完善，怎么可能会“让问题一直存在下去”，一般来说，同样的事情“犯两次错误”就是“领导的错”，如果是长期的错下去，更是更上层领导的错了。

  不知以上建议，能否启发楼主，愿楼主早上寻找到解决导师考核存在的那些问题。

#老师的哪些观点让你印象深刻？分享出来交流一下吧！#

查看原文

【文|刘世东】

导师的考核评估，不如做辅导计划的监督执行

在企业的组织架构中，一般并没有导师这个岗位。但却在不少的企业中都在使用导师这样的一个机制。为什么架构里明明没有，却又费心的要设立呢？

这其实是为了让企业员工能更好的形成一个全面合格的具有自主智能的个性员工。而不是围绕岗位工作的机器。

所以要通过导师的作用进一步开启并激发员工的工作积极性，以促使员工能实现由机械式工作转化为智能化工作。

一、企业发展需要员工的思考与发展。

在昨天有关霸裁的看法的分享中，我在《领导当乾纲独断，下属方案效果呈现》曾说过：每个下属都应该是自己领导的参谋和秘书。这其实就是在告诉大家，作为下属，我们的职责与功能并不是只机械的完成岗位上的工作。还需要学会自己独立的思考，并将之与领导的指挥进行匹配，相互促益。

只有这样的具有智能的员工才是企业真正的需要的。才能逐步适应企业的发展而发展，而不是只有暂时的功能，随时会被进步的企业给淘汰。这会增加企业的人力资源成本。

但，事实上个人的成长是具有惰性的。如果人类不是由于生存空间的压榨，也不一定能存活到今天。

安逸的环境，易让人沉湎，从而失去奋斗之心。但困难的目标，安界的缩小，也会让人惧怕，导致不能动弹。

因此，当新到一个环境，我们都希望员工能快速的适应目前的压力，做回一个自然，智能的员工。

为此，导师制，就应运而生。通过对员工在心理与行动上的鼓励与指导。尽快形成一个具有企业的文化思维与合格技能的合格员工。

二、企业的导师制并不是内部的培训师制

按道理来说，正如人资六模块一样，在其中有着培训与开发板块。为什么还要用什么导师制呢？

其实要做导师制的监督评估，就一定要搞清楚，导师的义务与职责从哪来？是什么？

1、搞清楚导师与内训师的区别。

我在2017年“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制？”的话题中在 《无形的机会激励,促使导师制顺利落地》一文曾对企业导师与内训师的区别进行分析。认为导师是针对于人，而培训师侧重于业务。

现摘录如下：

导师是指进行知识和道德传播的人。一般在企业导师会能让新员工感觉更加的贴心。他们不仅要指导他们的学习，还要指导他们的生活。让人能感觉在受到家人一样的关怀与照顾（在入职初）。引导方向较为综合无定向。

培训师是根据市场发展和企业需要，运用与现时匹配的理念和手段，策划或实施一定培训项目的人。一般针对的是新职业（工种）的技能、心态、职品等的新科目培训或技能提升培训。针对性较强。

也就是说：导师比培训师更侧重于人的本身上，后者更侧重于业务。

所以一般情况下，我们将导师分为思想导师与业务导师。而在导师管理上更侧重于思想导师。因为业务方面更多的是在企业正常的培训中解决。就算是安排导师也是其直接上级或部门领导。

而这样的导师分类安排，其实也与BAT中企业实施的政委与司令的职责较为类似。

2、思想导师与应有的辅导内容。

在个人的成长方面要进行辅导，就如大学中的辅导员一样，一般都在生活与日常的课程管理上下功夫。而思想导师，自然应该在员工的思想与对企业的认识上下功夫。

①引导他们树立正确的三观并匹配企业三观。

但我们必须要认识到个人的习性与爱好，与企业的制度规范等是否匹配，并不是衡量三观是否匹配的标准。

要知道，企业的三观是什么？是指三个层面的观感：一是微观，看成本。二是中观，无甲乙。三是宏观，讲效率。

而个人的世界、人生、价值等三观一定要找到与企业三观相匹配的地方，才能让我们的步伐与企业的运行轨迹相合。

因此，我们做为思想导师应该要时常的关心、了解员工思想动态，辅导他们认识并树立三观。以此培养他们对职业的忠诚，增强他们的信心，促使他们相信我们的企业，相信我们的产品，相信自己。

而这样的内容往往是企业文化中抽象的一部分内容的了解、学习和体会。

②帮他们解决后顾之忧，协助他们成长。

新的环境下，每个人的安界思维总是会绷得很紧。但对于一个陌生的环境，总是需要熟悉并认识的。而在其中还会有不少的禁忌，甚至中险地。当然这样的禁忌与险地与个人的成熟度与职权等息息相关。

而生活导师，就必须要时常的了解、帮助、解决新员工在工作、生活中的困难，要让他们能顺利的在新环境中投入学习与工作中。才能有效并快速的成长。

这样的辅导内容中，我们需要对生活与工作的设施、工具的补充与完善，甚至是陪同熟悉上进行考虑。

③让他们知晓并遵守企业规章，做一个自由的人。

员工是企业的组成元素，同样是社会组成的元素。而社会的秩序在法规之下，企业的经营同样在规章制度的管理之中。

遵守企业的规章，做一个规则下的自由人。才能有效的增益企业效率，减少管理负担。

因此，对新员工在行规章制度、口头规定等的的辅导讲解，同样是思想导师的工作内容。

三、导师的考核评估应针对辅导计划进行监督执行。

1、要做好事先的导师推行机制。以鼓励为主，收益为辅。

每个老员工，都应该象家里的长兄一样，要对于自己的弟妹等要有辅助培养，哺育之心。但这在企业，毕竟不是家庭。因此，没有必须的职责，却应有辅导的主动。

而企业同样要考虑价值的交换问题。没有谁有义务去培养新人。

因此，对于企业选定并承担了导师职责的员工或领导。企业一定要明白要求导师的义务可以有，但对导师的奖励也要要的原则。

没有收益，纯做贡献的人，在现代的生活中已经快绝种了。

因此，对于导师制，必须要在推行之初就要考虑导师的时间成本问题，要从业务、薪酬待遇等上进行补充。

2、给了收益才是要求的前提。要做辅导计划，落实为主。

在我们树立了有收益的导师机制后，我们才能有资格要求导师的辅导计划。而这是我们进行监督检查，对导师辅导的成绩进行考核评估的主要基础工作。

这其实是要求导师制落实的痕迹管理。

毕竟员工的成长是一个实施到成长的隐性过程。

在对导师的考核评估上，除了评价考核被辅导员工的业务提升、文化熟悉以外，将导师制的日常监督检查数据作为评估的数据更是重中之重。

这也正如，现国家政府对企业在环境保护与生产安全上的要求一样。你说你做了，将你过程中的证据拿来看。

小结：

导师制就是一个辅导员工成长的辅助职业，重在过程的辅导落实情况，结合员工的成长情况进行评估考核。才能更客观实际。

#快来评论区发表你的看法吧，提问还能被老师解答！#

查看原文

曾经在听罗胖的得到时有一句话让人思考：任何选择都是利益的权衡。

当我们上班选择贵一些的地铁而放弃相对便宜的公交时，是权衡了时间成本、便利性、甚至舒适性等各方面，是在成本与收益、感知与体验、个人支付能力与收获期望的平衡；

当我们因为塞车迟到了两个小时面临被大额扣款时，索性直接请假，这是我们在这样背景下去上班所花费的时间而得到酬劳远远低于正常情况下的平衡，同时选择请假还能告别拥堵的交通给自己心灵一个悠闲的假期；

所有的选择都是利益的权衡，利益包括物质利益也包含精神利益。所以不难理解我们在管理环境中面临的各种问题，每种选择与被选择其实都是在利益的权衡下的一种最优方案。

在为新人的导师，考核新人是否瓜熟蒂落并针对结果对导师进行考核，这样的情况下导师如果不能让新人输出一个满意的结果，那么其就会在“新人不及格自己会受到的考核、名誉上的损失、管理上口碑上面临的压力”等等与“违规代为帮新人输出优秀成果”上去选择去权衡出最优方案。而影响其选择的因素在于“犯错成本”与犯错成功后的“收益”上去对比权衡。

本质上，要规避发生这种情形，要让其形成一种共识：犯错成本与收益之间比很低，并且犯错被识别的风险很高

多年前地沟油在国内是个严重民生问题时，而在日本却将地沟油作为机动车燃料、化工原材料等。他是怎么做到的呢？本来在日本地沟油也是流入餐桌的，但是由政府主导的推进的地沟油科研项目的实现将地沟油转型成为垃圾运输车的燃料油品、同时再在很多化工制造领域如肥皂、工业制剂等使用，政府层面通过补贴的方式，让地沟油销售给工业企业的价格远高于在黑市流通进入餐桌利润还高，“利益权衡“之下，一个社会问题则得以解决。

在权衡中，不仅仅其在利益上进行的权衡，其还从台面底下的犯罪犯法行为冒着被法律制裁的风险与从台面下到台面上成为合法经营的商人权衡，不管是收益、社会地位、合法合规性上都在提升都在权衡。生活中、职场中、管理中，任何选择无时无刻都在权衡。

所以任何在利益权衡的问题上，我们如何去创造条件，让权衡选择往我们需要的方向发展

违规成本高、违规成功收益低。我们小时候常发生的拐卖儿童、妇女问题，一部分是人口问题、治安问题，更大问题则是犯罪成本低，低到其为了拐卖一个人得到的收益而值得铤而走险。

所以不仅仅是新人导师的考核，在企业大部分的核心的管理机制中，都需要让被考核者明白，发生违规的违规成本很高，与之比起来的收益不足以让其去违规。

回到导师代下级输出成果的本质，也是诚信问题，诚信问题容不得沙子，更应该是企业的底限红线问题，如果发生一定是严惩。

创造条件，提高违规难度

管控过程，与结果同样重要。仅仅以结果而论，是一种好的结果导向思维，但是单单看结果，无法对过程进行管控，过程不受控，结果则波动性大。而在考核时候考核管控过程，则能够通过过程掌控结果，比如在导师代新人的过程当中不单单考评新人的成果输出，还考核你日常任务完成情况，针对关键成果其过程中的里程碑完成情况，关键成果的分解成为的各个小任务完成情况等等，以至于输出结果的好与坏其实管控的过程中也已是十之八九。管控过程，对于违规者来说，违规难度的提高，其违规过程投资就会提高，收益不变的话，更不倾向于违规。

考评能力技能是无法代劳的

考核结果和过程都是对输出的考核，回归到人的本质如果我们评价其能力技能则是他人无法影响到的，那么评价也就更区域真实，并且能力、素养、技能是输出结果的必要条件，和考核新人成果同样重要是评价能力技能。

在新人验收阶段通过对其工作技能、能力素质、岗位应知应会知识、动机价值观的系统性评价，则能从胜任角度评价其能否输出理想的任务结果、能否胜任岗位等，而知识技能能力素质是底层的能力无法包装、更无法代劳，与只看结果相比，更重要的是能力。

人力资源管理是人性的管理，面对利益的权衡选择更是人性的使然，从人性的角度去思考我们更能反思和理解各种问题，各种现象，解决人性的问题同样需要用人性去解决。

#老师的哪些观点让你印象深刻？分享出来交流一下吧！#

查看原文

看到这个案例我脑海里的第一个念头有点颠覆，想要重新审视一下新员工导师制度这件事，而不是回答如何正确考核评估。时间和资源有限，我暂时没打算像做研究一样去追溯导师制度是在什么背景下怎么提出来的，但它真的是没有问题的么？我们不妨从几个问题入手来剖析一下：

Ⅰ、培育人，到底是谁的职责？

鉴于现代的管理基础是建立在分工之上，分工则意味着权责需分明，那么我们问一句“培育人，到底是谁的职责”也算是追本溯源。

培育人作为企业里一项重要的工作，很多人的职责都与其有关，比如培训部门、组织发展部门，当然还有用人部门本身。事实上，用人部门的负责人、每名员工的直接上级应该是这项工作的第一责任人，对培育部门员工和直接下属有不可推卸的责任。

因此，新员工导师制度本质上是各级管理者授权或者说是把本该属于自己的一部分工作职责转到了导师身上。接下来我们要问的一个问题是：这种结果和现状是怎么形成的？是招聘、培训、人力资源相关部门在进行制度设计时本身没有思考过这个问题，仅仅照搬了别人的做法、各管理者也就乐见其成？还是说管理层对其的认识不够，不愿意投入时间和精力去做，导致培训、人力资源部门不得已退而求其次选择了新员工导师制度？又或者，把导师这件事情当成了一种用荣誉激励核心骨干员工的手段？

如果答案是第一种，则人力资源部门需要从这一刻起重新更新认识：不管标杆企业、最佳实践怎么做，但基本常识你得有：部门负责人和直属上级是培育员工的第一责任人，我们的制度、做法不能够脱离这一点去天马行空想解决方案、搞创新、盲目学习。如果答案是第二种，有两种可能，第一种是管理者缺乏意愿，如果是普遍情况，需要审视组织内部出了什么问题，可能是价值导向、激励手段、管理常识的缺失等造成的，第二种是管理者缺乏能力，缺乏能力可能是管理幅度的不合理导致无法一对一进行辅导、当然在很多制造型企业操作工等岗位一直采用师带徒的模式也不能说是管理幅度不合理，这个后面再说，还有一种是缺乏辅导技巧，这问题得从提升管理技能着手解决。如果答案是第三种，我建议尽早停止，这不是一个好主意。

解决了这个问题，其实再问要如何考核评估导师就显得有点多余了。我们对一名管理者的考核标准不会细化到他如何辅导新员工，新员工成长速度如何决定了企业考核他的其他指标的完成情况，他自己会看着办的不是么？

Ⅱ、新员工，到底需要怎样的辅导？

要回答新员工到底需要怎样的辅导，我们可以先从新员工的类型说起。新员工的来源无非两种：一种是有一定工作经验的社招，一种是没有工作经验的校园招聘招来的应届毕业生。

对于有经验的社招渠道来的新员工，对其培育的重点主要集中在：一、企业文化的认同和融入；二、对行业的了解和对企业内部业务流程的熟悉；三、对内部主要的上下游关系、日常支持等相关合作关系的人员熟识及一些内部整体处事风格的领悟。

这需要配置一个专门的导师么？在我看来，必要性不大。前两项可以通过统一的入职培训或学习教材、资料来进行，不过这种形式下得到的企业文化的认同和融入肯定只是流于表面，一名新员工对企业文化最直观的感受其实来自于他的直接上级，而在一个企业当中，不管企业文化做得好还是坏，不管实际的跟写在墙上的是不是一致，最核心的企业文化（真正在工作、决策中能体现出来的）一定是在管理层身上有更加集中的体现。也就是说，新员工对企业文化的认同和融入依靠其直属领导比依靠导师靠谱。对于第三项，不用说，新员工的直属领导也明显更占优势，有更多的接触机会、了解更多的信息，也必定有更准确的判断和更广泛的人脉。

对于校招的应届毕业生，完全白纸一张，这也是很多企业采取导师制的主要针对人群吧！对应届毕业生来说，培育的重点前两项跟社招人员没有太多区别，第三项暂时超纲不用管，因为需要应届生去跨部门沟通协调的事情实在有限。应届毕业生需要重点培育的是他们的工作能力：大到如何设计一个工作汇报PPT，小到如何使用复印机，都需要有人教，但很多管理层对此是不耐烦的。针对这一点，其实也完全可以进行分解，一些基本工作技能方面的：如打印、复印机的使用、office办公软件的使用、邮件规范等可以指定部门资深人员教，也可以让其自己想办法解决，这并不难，不需要专门的导师制。其他的则需要直属上司进行带教。

Ⅲ、特殊情况怎么办？

前面说到了新员工的一般情况，尚有一个问题没有解决，那就是针对很多制造型企业的操作岗位，多采取师带徒的模式，这种情况下要怎么办。

其实依旧是把握一点：培育人是部门负责人和员工的直接上级的职责，因为各种原因将这一项职责委托给导师，那么导师需要交付的是一个能够完成岗位职责的徒弟，这样说可操作性还是太差，进一步说：最好的考核导师的办法是由把这项工作委托给他的管理层来考核。一个部门的导师由部门负责人来指定，导师带教新员工的工作向部门负责人负责，带教新人的职责不在公司认定的导师所处工作岗位的职责范围内，由其领导另行指定的除外。为了减轻管理层的压力，人力资源部门可以制定导师补贴等相关政策，但部门负责人有自行制定考核标准的权力。

有人可能会觉得这是把责任往外推，但退一步来说，案例中所提的问题真的是问题么？手把手教或者提问-解答模式都没错啊，连管理风格我们都还允许千差万别呢，不同方式去辅导新人怎么了？考核永远不能忘了我们最终的目的——交付能够胜任岗位的新人达成部门业绩目标，能够实现这个目标的方法都可以一试，不能实现的，换多少方式，都只是瞎折腾。

#期待你在评论区多聊两句，点评一下老师的文章如何？#

查看原文

新员工导师制是企业为新入职员工制度的师傅带徒弟的模式，企业希望核心员工和后备干部能够迅速成长、新员工能迅速进入工作角色，而新员工在进入适应期有人引导则能更好的度过这一陌生时期，降低离职率。导师制不但能分享知识经验，增进员工间感情，也有利于团队向心力的提高。

这种方式虽然看上去比较传统，但是在新老接替，知识传承，以及人才梯队建设上是非常重要的一环。尤其对于公司层面来说，能够让新入职的小鲜肉快速熟悉公司环境，掌握工作中所需要的基本技能、沟通技巧、团队合作甚至某些潜规则，从而快速承担起日常工作，是可以大大节省公司的用人成本的。

导师并不是人人都合适做，也不是人人愿意做，那么企业如何选择导师，如何设置导师制度需要具备科学性：

1.导师选拔标准必须具备科学性。

设置导师岗位职责：除了根据胜任力模型和个人主观意愿外，导师至少是相关领域在本企业工作3-5年的骨干，并且为人正派，近2年没有受过处分。

2.导师体系需要系统化。

为防治只是领导一句话，希望某某去带一下某某，零散化，很难有系统和针对性的培养新人。所以具体来说，部门分工制度，选拔制度，导师管理制度，新人培养目标和计划，跟踪监督制度，沟通控制制度，评价反馈制度都要跟上。

3.导师也需要激励与考核。

想要马儿跑，必须给马儿前面放草。也就是必须有利益引导机制。具体来说，导师福利必不可少，而且根据所带新人岗位不同的层级要有所区别。第二，在晋升角度方面，要求想要提拔为管理岗必须有带新人的经验，这也是为未来带团队打基础。第三，绩效KPI方面，导师根据所带新人次数，新人成绩情况可设置加分项目。

4. 需要对导师进行满意度调查

很多企业在设计导师考核时，只关注了新人，却没有关注导师。有些导师不负责任或两面人会使得新人有声音无处说。所以新人需要对导师做满意度考核调查，从而制约导师的不负责心态。

5、年度可设立优秀导师奖或优秀新人奖，奖金可以按权重由新人和导师分享。

导师制在公司的层面是知识传承，人才梯队建设的重要环节，所以，导师最大的作用是承上启下，尽快帮助新人进入工作状态，搭建人才梯队，传承专业知识。那么导师的责任和义务，就是要培养好新人，包括但不限于帮助新人：熟悉环境、入职流程、领电脑等杂事、办公环境搭建、熟悉团队成员、熟悉工作流程、了解工作内容、熟悉基本沟通技巧、制定培养计划、定期单独沟通、关注新人成长、适当的练手项目、疑难解答及引导、实习期转正考评等等。导师的工作范围可大可小，因人而异。每个导师的风格都不太一样，但是核心的内容是一致的，那就是，带新员工入行。

如何成为受欢迎的导师，有七点建议：

1、导师需要端正心态，具备认真负责、真诚待人、谦虚谨慎、乐于助人的品质

2、导师需要与新员工进行面谈了解现状，了解徒弟的长处与短板，充分沟通，才能知道如何带人。

3、导师需要制定初步的辅导计划，有了计划才能更好的执行工作计划。

4、面对新人的问题，导师需要给予解答，态度很重要。

5、分派任务，跟踪进度，鼓励主动汇报，尝试转变角色与心理，分派任务并及时跟踪进度。

6、把控项目风险，充分了解新人的能力范围，给予信任和压力，同时要规避风险，保证项目进度。对于新人不能完全放手，要适当跟进项目的进度及是否存在问题。

7、鼓励新人全面发展，导师需要以身作则，树立好榜样。

成为导师也是一场修行，若论为人处世，徒弟未必输你。所以导师需要摆正心态，导师是跟新人接触最多的，所以导师对新人的评价和意见就至关重要，往往会决定新人早期的起点。能够遇到一个好的导师是新人的幸运。能够带个好的徒弟，也是导师的幸运。文章主要介绍如何设置导师制度，及如何成为受欢迎的导师，欢迎大家前来讨论，如果您喜欢我，欢迎要关注我。

#看完文章，试着写下自己的观点，让大家来给你点赞吧！#

查看原文

        采用新员工工作业绩作为一个点来考核导师可能并不是一个很好的方式，因为新员工业绩好坏和新员工本身的基础有很大的关系。一个基础好的新员工取得好业绩的可能性比基础差的员工肯定要大，而这种业绩的取得似乎并不是导师一个人的功绩，甚至导师在其中到底有多大的作用，还有待进一步考证。然而，任何管理没有对错之分，管理的本质是一个持续改善而又不断取舍的过程，所以，采用新员工业绩来考评导师也并不是不可以。对于新员工导师考评的事情，谈谈一些个人的观点，欢迎大家批评、指正。

明确设立导师的目的

        我们为什么要设立导师的目的，还是要仔细分析一下，明确目的是一个前提、一个方向，很多情况下，目的不清晰，后续的具体实施细则和考评机制就有可能存在问题。

        个人认为，设立新员工导师制的目的主要是为了解决新员工融入和工作胜任的问题，那么，我们对导师的考评，也就应该围绕着这两个方面来开展，主要考评导师在这两个方面做了什么、达到了什么样的成绩，当然不同企业的目的或许并不一样，不能一概而论。在确定好目的之后，接下来我们就谈谈新员工导师的考评机制。

几种导师考评机制

        对于新员工导师的考评机制，或许有很多种，我主要总结了四种，供感兴趣的朋友参考。

 一、通用型导师考评机制

        1、事先设定计划

        （1）采用这种考评机制的企业，可以每个月由新员工和新员工的直接上级事先规划需要导师解决的问题、困难，导师和新员工一起确定本月的辅导计划，然后新员工直接主管、新员工、新员工导师一起确定《月度新员工辅导计划》、《月度新员工需要解决的问题、困难》两张表，在这两张表中要设立一些标准，以避免最终难以考评。如果可以由统计报表证明最终完成情况的，那就更加好了。

        （2）除了每月固定的计划外，还会有一些临时性的计划、临时性的问题需要解决，新员工要即时写到计划表中，由导师确认。

        （3）至于权重问题，也不一定要太过于复杂地设定，可以由新员工直接主管凭经验判断，如果新员工直接主管是导师，那么由新员工间接主管确定就行。如果一定要科学一点，就采取“因素两两对比法”，分成四个等分，根据比较和计算来测算权重，相关内容我在后续分享“年度目标规划”时，会详细说明。

        2、实施考评

        （1）由新员工根据《月度新员工辅导计划》、《月度新员工需要解决的问题、困难》两张表先总结，然后员工初评、直接主管和间接主管复评，最终得分可以是新员工评估占50%，直接主管评估占30%，间接主管评估占20%，如果直接主管就是导师，那么间接主管评分占50%。至于HR部门是否需要评估，根据企业的实际情况来定，我在结束语中会简述这方面的内容。

        （2）评估时，可以是以完成率来考评，采取扣分制，完成率低于多少扣多少分，也可以参考第四种方式“评委会评分制”中的规则进行考评。

        （3）在考评过程中，考评人可以先访谈一些相关联的人员，主要是新员工辅导计划和新员工月度需要解决的问题、困难有对接的人员（导师除外），以进一步验证达成情况。

        （4）考评豁免：因为其他部门配合不力导致问题没有解决、计划没有完成的，那么要由导师即时通过投诉程序提出来，得到批准之后，可以豁免。

        3、考评注意事项：不管HR部门最终是否参与复评，但签字版的表格HR部门要受控，以免导师随意更改计划，最终的评估结果，HR部门也要签字确认。

二、基于胜任能力提升的考评机制

        1、对于已经建立《任职资格体系》的企业来说，完全可以按照“基于新员工胜任能力提升”+“通用考核项目”相结合的方式对导师进行考评的。

        2、采取这种方式考评导师，主要是看导师辅导计划的完成情况、解决了哪些问题，以及提升了新员工哪些胜任能力来进行考核，拟定计划时，《月度新员工辅导计划》中应该包括胜任力提升的计划。

        3、关于新员工胜任力提升的考评，主要通过关注新员工在辅导期内应提升的胜任力，本月和上个月比较是否有提升，可以采取360°考评的方式，让各关联方来评估在考评新员工开提升计划中的胜任力情况。

        4、至于权重问题，看胜任力提升计划在整个辅导计划中占的比重，比重多的，权重就高一点，而且这个权重每个月都可以不一样，灵活操作。

三、基于工作业绩提升的考评机制

        采取这种方式的话，还是建议以“新员工工作业绩考评”+“通用型考核项目相结合”的方式，可以是两方面各占50%，也可以根据项目数量的多少，由考评者根据经验来确定。

四、评委会评分制

        1、通过新员工解答的方式，评委会现场评分，评委会可以由HR部门负责人、新员工所在部门负责人组成。

        2、采取此方法评估的企业，《月度新员工辅导计划》、《月度新员工需要解决的问题、困难》同样要做，这是评委评分的依据，而且，新员工还要做《月度新员工辅导计划》、《月度新员工需要解决的问题、困难》方面的总结。

        3、为了进一步证实真伪，评估现场，评委要不断追问其中的细节，以免新员工不说实话。

        4、新员工考评项目（供参考）：

        （1）导师是否认真投入。

        （2）导师交流时是否有耐心。

        （3）导师是否能按时解决问题。

        （4）导师给的意见和建议是否有效。

        （5）导师是否能及时给新员工帮助。

        （6）辅导计划是否详细、清晰，是否能让新员工快速上手。

        （7）在融入环境方面是否大力协助（需让新员工举例）。

        5、评分细则：

        （1）完全符合要求，得5分。

        （2）个别不符合要求，得4分。

        （3）有一些不能符合要求，且不是个别现象，但不超过20%，得3分。

        （4）超过20%的情形不符合，得2分。

        （5）明显不符合岗位要求，且超过30%，得1分。

        （6）大部分不能符合岗位的要求，且超过40%，得0分。

        最终得分=评委平均评分×（权重÷5）。

        说明：这种方式主要依靠评委的现场判断，对评委的专业度、公正性有很大的要求，所以也未必就是一种科学的方式，但是，如果大家都能接受，那或许就是一种很好的方式了。

结束语

        文章讲到这里，似乎并没有正面回答课题中的问题，导师为什么会弄虚作假，主要还是因为“利益”所在，如果获取这种利益而有可能付出的代价非常大，那么导师或许不敢去冒风险了。

        因此，我们可以建立抽查机制，既然是导师做的，我们可以让员工再操作类似的工作任务，对于可以询问的岗位，我们询问一下员工具体操作的细节，抓住每个细节，如果员工答不出来或者明显不会操作，那么弄虚作假的可能性就比较大了。

        如果发现了弄虚作假，可以立即处理，也可以再给一个月的机会。在新员工方面，可以是扣分，而这个扣分会影响转正，最严重的，就是直接辞退。至于导师方面，可以是影响到晋升、年终奖或者永久取消导师资格等。

        HR部门在导师考评方面到底要参与多少、花多少精力，甚至采取何种考评方式，最好还是结合部门的人力配置以及企业内部管理规范化程度而定，如果HR部门的人力配置是1:200以上，估计很多事情都会有心无力，那么就简单一点、粗狂一些了。因为你的精力可能真做不了太精细化的管理，别难为自己。

查看原文

1.不忘初心，方得始终。

有句话说的好：“不忘初心，方得始终”。其实案例中所明示出来的问题比较简单，无外乎就两个，一个是如何解决新员工对不同类型的导师带人风格适应度的问题；还有一个是如何解决导师不按原则考核试用期新员工的问题。

我们就谈这两个问题？NO，NO，NO!

作为HR的我们得有一份领悟，就是如何才能系统并彻底的解决这个导师制的问题才是正确选择，否则就会“按下葫芦浮起瓢“。那既然要解决和预防这个导师制的系列问题，那我们得先找到我们的初心。也就是我们之所以引入导师制的原因和目的。

引入导师制的初心，在我看来，大致可以分为三类：

第一类，解决新员工融入度的问题。因为有很多新员工要不水土不服、要不融入不进团队、要不找不到工作的方向，最终这些原因，都导致好不容易招来的新员工流失。

第二类，让新员工更快的找到标杆和方向。让这一点其实很第一点很像，主要也有是为了员工能更快的融入，但不同的是这个里面带着期望，期望优秀的人培养新员工，以期培养出和导师一样，甚至于青出于蓝而胜于蓝的员工。

第三类，激励优秀员工，让他们知道自己被公司认可，被员工尊敬。这点最特别，是为了激励老员工，怎么说呢，就是优秀的老员工已经做得很好了，可是企业提升空间有限，如何才能让他们感觉被重视，更有成就感呢？导师制就是一个不错的办法。一是，让他们可以感觉被尊重；二是能将优秀的经验进行传承；三是还能让优秀的员工忙起来，忙起来那很多事情就都不会发生了。

2.不是谁都可以当导师，没有规矩不成方圆。

初心找到了，我们发现我们其实是在提升新员工融入度的同时激励优秀老员工。换句话说，就是找到优秀，再让优秀带出优秀。也就是：不是谁都可以当导师的，得有标准，优秀。

所以什么是优秀，优秀的标准是什么样的拿出来。而标准的出现可能会让我们在导师制上少走一些弯路。

比如，对导师们的要求可以是：

1.实践出真知：没有成功实战经验的人不可以做导师。

2.必须认同企业文化：企业可不希望好不容易招来的新员工，和导师呆几天就离职了，或者天天背地里说企业坏话吧！

3.有做导师的潜质：比如是诚信的技术牛人，管理达人或者思想积极分子。

4.有一套适当的带教的办法：接受不同的带教方式，但不能太离经叛道。

虽说每个导师带教的办法都多少有些差异，就像案例中所说，有些是授课式，有些是实战演练，有些是提问-解答，但不管怎样，大框架企业得把握！比如《新员工培养周期计划/方案》、《新员工考核成果及指标》，你得呈现。

3.人力资源不要懒，跟进工作要做到位。

人力资源部要做好过程跟进：千万不要以为公司说设立导师制，作为人力资源部你就轻松了，好像新员工能不能通过试用期，导师与他配合的好不好，和你就毫无关系了，你要知道人员损失了，你还得重新来过。所以当新员工交到导师手上后，人力资源要收集他们的培养计划、考核指标等相关的资料。并在导师带教期间，阶段性的进行关爱，不一定是要特别正式的沟通，日常关心你总会吧！及时的了解到导师和新员工之间出现的问题，并保持与导师的沟通，适时的调整培养计划及导师带教中不妥的地方。

4.新人考核要杜绝一言堂。

这是在导师制考核中，必须考虑清楚的一个问题。平常大家都在说要杜绝企业领导一言堂，那么对于导师考核新人而言，若成与否都只有导师一人，自然更容易出问题。所以考核一定不是个人，而是一个小组，管理者、导师、技术专家、人力资源都不能那下，当然要是特殊岗位有直线领导层参与，自然是更好。

5.利出一孔，力出一孔。

最后是激励。我知道的，很多企业实施导师制，都会采用奖罚并重的方式。这没有错！可是有错的是什么呢？是考核指标和奖励方式。要知道企业员工之所以会犯错，大部分都是因为企业制度的引导。比如说：

你们执行导师制，给予导师的考核指标是：新员工通过试用期；给予新员工的是完成某几个目标就可以转正。但奖励机制是什么呢？没有！新员工通过试用期算奖励吗？不算！

那这会儿可能有人要说，那我们做的挺好的，我们导师有奖励，导师手上的新员工试用期通过率达到90%以上的给予大额现金奖励。还有的说，我们是晋升更高管理层。那你们错的更离谱！你们在做的，就是在引导导师犯错，谁不想自己带的人通过啊？跟着自己混了那么久，怎么还算自己人呢！而且还和我的升迁，奖金挂钩，那我更不能给他差评，让他不过了。那怎么办呢？。做人力资源的得研究人性，研究行为心理学。

在这儿我分享一个不算是导师制的新员工晋升激励机制，我认为有很多相通之处。

你们了解过海底捞的新员工考级吗？他们的新员工进入公司后要从最低端的做起，他们有很多种岗位，各岗位的层级也不一样，所以新员工进入公司后要是想未来有升迁，就得过关，过了第一关的初级岗位，于是就可以报公司下一岗位的学习提升班，考过了，才能进入新岗位试岗，也才能去过下一关的学习提升班，直到升到店长之下，这个时侯她们需要上准店长课程，上完考核通过后，他们在有新店开张的时候就有机会当新店店长。

培养人，不容易啊！过了这么多关，最后居然是为他店培养了人才，那不是这个店的人才流失，自然而然的所有人都以为店长肯定不会放！可海底捞每个店长都会很愿意，为什么？因为新店长上任后所带来的店铺业绩提成与原店长挂钩。

就这样，你发现没有，员工的激励很正能量，方向也不会偏。对于这个店长呢，也就相当于导师的角色。他负责的是引导和教学。但最终的考核，是不是这名员工做新店长，不是他说了算，得是能把控全局的人。而作为员工，你在不能独立施展自己的能力，把控自己的业绩之前，店长都仅仅是学习引路人而已。只有你到了那个地步，你的未来发展，你的收益才会和店长关联起来。

最后我们一起来总结一下，究竟导师制该怎么做才能规避案例中所出现的那些情况呢？

1.     找到企业启动导师制的原因和目的；

2.     有标准的挑选导师，并将甄选条件公之于众；

3.     导师与新员工共同建立《新员工培养周期计划/方案》、《新员工考核成果及指标》等带教资料；

4.     人力资源做好过程跟进，并随时纠偏；

5.     建立新员工考核评估小组，团队评估，杜绝一言堂；

6.     激励指标要放长远，但要切实落地。

好了，对于导师制我就分享到这个地方吧！若有想法欢迎留言。也欢迎你关注我，我们一起为人力资源行业助力。

#老师的哪些观点让你印象深刻？分享出来交流一下吧！#

查看原文