不忘初心，方得始终：问题得从源头上解决

作者詹嫦zhanci... 更新于：2019-08-22 10:09 56489

内容来自 2019-08-27 打卡话题

新员工导师制度是一种不错的人才培养方式，然而我们在企业实际操作中却遇到了难题。首先每位导师带人风格有差异，有手把手教的，也有提问-解答模式，使得新人对某些导师存在不适应感；而在导师考核时，我们是通过新人是否能独立完成工作来对导师进行考核，导致不少导师会出现“让成绩”的现象，即实际帮住新人完成工作，却在汇报中表示是新人独立完成的成果，以此来获得考核高分。那么，我们该如何解决这些实际操作中的难题？

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1.不忘初心，方得始终。

有句话说的好：“不忘初心，方得始终”。其实案例中所明示出来的问题比较简单，无外乎就两个，一个是如何解决新员工对不同类型的导师带人风格适应度的问题；还有一个是如何解决导师不按原则考核试用期新员工的问题。

我们就谈这两个问题？NO，NO，NO!

作为HR的我们得有一份领悟，就是如何才能系统并彻底的解决这个导师制的问题才是正确选择，否则就会“按下葫芦浮起瓢“。那既然要解决和预防这个导师制的系列问题，那我们得先找到我们的初心。也就是我们之所以引入导师制的原因和目的。

引入导师制的初心，在我看来，大致可以分为三类：

第一类，解决新员工融入度的问题。因为有很多新员工要不水土不服、要不融入不进团队、要不找不到工作的方向，最终这些原因，都导致好不容易招来的新员工流失。

第二类，让新员工更快的找到标杆和方向。让这一点其实很第一点很像，主要也有是为了员工能更快的融入，但不同的是这个里面带着期望，期望优秀的人培养新员工，以期培养出和导师一样，甚至于青出于蓝而胜于蓝的员工。

第三类，激励优秀员工，让他们知道自己被公司认可，被员工尊敬。这点最特别，是为了激励老员工，怎么说呢，就是优秀的老员工已经做得很好了，可是企业提升空间有限，如何才能让他们感觉被重视，更有成就感呢？导师制就是一个不错的办法。一是，让他们可以感觉被尊重；二是能将优秀的经验进行传承；三是还能让优秀的员工忙起来，忙起来那很多事情就都不会发生了。

2.不是谁都可以当导师，没有规矩不成方圆。

初心找到了，我们发现我们其实是在提升新员工融入度的同时激励优秀老员工。换句话说，就是找到优秀，再让优秀带出优秀。也就是：不是谁都可以当导师的，得有标准，优秀。

所以什么是优秀，优秀的标准是什么样的拿出来。而标准的出现可能会让我们在导师制上少走一些弯路。

比如，对导师们的要求可以是：

1.实践出真知：没有成功实战经验的人不可以做导师。

2.必须认同企业文化：企业可不希望好不容易招来的新员工，和导师呆几天就离职了，或者天天背地里说企业坏话吧！

3.有做导师的潜质：比如是诚信的技术牛人，管理达人或者思想积极分子。

4.有一套适当的带教的办法：接受不同的带教方式，但不能太离经叛道。

虽说每个导师带教的办法都多少有些差异，就像案例中所说，有些是授课式，有些是实战演练，有些是提问-解答，但不管怎样，大框架企业得把握！比如《新员工培养周期计划/方案》、《新员工考核成果及指标》，你得呈现。

3.人力资源不要懒，跟进工作要做到位。

人力资源部要做好过程跟进：千万不要以为公司说设立导师制，作为人力资源部你就轻松了，好像新员工能不能通过试用期，导师与他配合的好不好，和你就毫无关系了，你要知道人员损失了，你还得重新来过。所以当新员工交到导师手上后，人力资源要收集他们的培养计划、考核指标等相关的资料。并在导师带教期间，阶段性的进行关爱，不一定是要特别正式的沟通，日常关心你总会吧！及时的了解到导师和新员工之间出现的问题，并保持与导师的沟通，适时的调整培养计划及导师带教中不妥的地方。

4.新人考核要杜绝一言堂。

这是在导师制考核中，必须考虑清楚的一个问题。平常大家都在说要杜绝企业领导一言堂，那么对于导师考核新人而言，若成与否都只有导师一人，自然更容易出问题。所以考核一定不是个人，而是一个小组，管理者、导师、技术专家、人力资源都不能那下，当然要是特殊岗位有直线领导层参与，自然是更好。

5.利出一孔，力出一孔。

最后是激励。我知道的，很多企业实施导师制，都会采用奖罚并重的方式。这没有错！可是有错的是什么呢？是考核指标和奖励方式。要知道企业员工之所以会犯错，大部分都是因为企业制度的引导。比如说：

你们执行导师制，给予导师的考核指标是：新员工通过试用期；给予新员工的是完成某几个目标就可以转正。但奖励机制是什么呢？没有！新员工通过试用期算奖励吗？不算！

那这会儿可能有人要说，那我们做的挺好的，我们导师有奖励，导师手上的新员工试用期通过率达到90%以上的给予大额现金奖励。还有的说，我们是晋升更高管理层。那你们错的更离谱！你们在做的，就是在引导导师犯错，谁不想自己带的人通过啊？跟着自己混了那么久，怎么还算自己人呢！而且还和我的升迁，奖金挂钩，那我更不能给他差评，让他不过了。那怎么办呢？。做人力资源的得研究人性，研究行为心理学。

在这儿我分享一个不算是导师制的新员工晋升激励机制，我认为有很多相通之处。

你们了解过海底捞的新员工考级吗？他们的新员工进入公司后要从最低端的做起，他们有很多种岗位，各岗位的层级也不一样，所以新员工进入公司后要是想未来有升迁，就得过关，过了第一关的初级岗位，于是就可以报公司下一岗位的学习提升班，考过了，才能进入新岗位试岗，也才能去过下一关的学习提升班，直到升到店长之下，这个时侯她们需要上准店长课程，上完考核通过后，他们在有新店开张的时候就有机会当新店店长。

培养人，不容易啊！过了这么多关，最后居然是为他店培养了人才，那不是这个店的人才流失，自然而然的所有人都以为店长肯定不会放！可海底捞每个店长都会很愿意，为什么？因为新店长上任后所带来的店铺业绩提成与原店长挂钩。

就这样，你发现没有，员工的激励很正能量，方向也不会偏。对于这个店长呢，也就相当于导师的角色。他负责的是引导和教学。但最终的考核，是不是这名员工做新店长，不是他说了算，得是能把控全局的人。而作为员工，你在不能独立施展自己的能力，把控自己的业绩之前，店长都仅仅是学习引路人而已。只有你到了那个地步，你的未来发展，你的收益才会和店长关联起来。

不忘初心，方得始终：问题得从源头上解决