有没有想过，导师制可能名不正言不顺？

作者 Joylin余晓... 更新于：2019-08-26 18:54 56199

内容来自 2019-08-27 打卡话题

新员工导师制度是一种不错的人才培养方式，然而我们在企业实际操作中却遇到了难题。首先每位导师带人风格有差异，有手把手教的，也有提问-解答模式，使得新人对某些导师存在不适应感；而在导师考核时，我们是通过新人是否能独立完成工作来对导师进行考核，导致不少导师会出现“让成绩”的现象，即实际帮住新人完成工作，却在汇报中表示是新人独立完成的成果，以此来获得考核高分。那么，我们该如何解决这些实际操作中的难题？

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看到这个案例我脑海里的第一个念头有点颠覆，想要重新审视一下新员工导师制度这件事，而不是回答如何正确考核评估。时间和资源有限，我暂时没打算像做研究一样去追溯导师制度是在什么背景下怎么提出来的，但它真的是没有问题的么？我们不妨从几个问题入手来剖析一下：

Ⅰ、培育人，到底是谁的职责？

鉴于现代的管理基础是建立在分工之上，分工则意味着权责需分明，那么我们问一句“培育人，到底是谁的职责”也算是追本溯源。

培育人作为企业里一项重要的工作，很多人的职责都与其有关，比如培训部门、组织发展部门，当然还有用人部门本身。事实上，用人部门的负责人、每名员工的直接上级应该是这项工作的第一责任人，对培育部门员工和直接下属有不可推卸的责任。

因此，新员工导师制度本质上是各级管理者授权或者说是把本该属于自己的一部分工作职责转到了导师身上。接下来我们要问的一个问题是：这种结果和现状是怎么形成的？是招聘、培训、人力资源相关部门在进行制度设计时本身没有思考过这个问题，仅仅照搬了别人的做法、各管理者也就乐见其成？还是说管理层对其的认识不够，不愿意投入时间和精力去做，导致培训、人力资源部门不得已退而求其次选择了新员工导师制度？又或者，把导师这件事情当成了一种用荣誉激励核心骨干员工的手段？

如果答案是第一种，则人力资源部门需要从这一刻起重新更新认识：不管标杆企业、最佳实践怎么做，但基本常识你得有：部门负责人和直属上级是培育员工的第一责任人，我们的制度、做法不能够脱离这一点去天马行空想解决方案、搞创新、盲目学习。如果答案是第二种，有两种可能，第一种是管理者缺乏意愿，如果是普遍情况，需要审视组织内部出了什么问题，可能是价值导向、激励手段、管理常识的缺失等造成的，第二种是管理者缺乏能力，缺乏能力可能是管理幅度的不合理导致无法一对一进行辅导、当然在很多制造型企业操作工等岗位一直采用师带徒的模式也不能说是管理幅度不合理，这个后面再说，还有一种是缺乏辅导技巧，这问题得从提升管理技能着手解决。如果答案是第三种，我建议尽早停止，这不是一个好主意。

解决了这个问题，其实再问要如何考核评估导师就显得有点多余了。我们对一名管理者的考核标准不会细化到他如何辅导新员工，新员工成长速度如何决定了企业考核他的其他指标的完成情况，他自己会看着办的不是么？

Ⅱ、新员工，到底需要怎样的辅导？

要回答新员工到底需要怎样的辅导，我们可以先从新员工的类型说起。新员工的来源无非两种：一种是有一定工作经验的社招，一种是没有工作经验的校园招聘招来的应届毕业生。

对于有经验的社招渠道来的新员工，对其培育的重点主要集中在：一、企业文化的认同和融入；二、对行业的了解和对企业内部业务流程的熟悉；三、对内部主要的上下游关系、日常支持等相关合作关系的人员熟识及一些内部整体处事风格的领悟。

这需要配置一个专门的导师么？在我看来，必要性不大。前两项可以通过统一的入职培训或学习教材、资料来进行，不过这种形式下得到的企业文化的认同和融入肯定只是流于表面，一名新员工对企业文化最直观的感受其实来自于他的直接上级，而在一个企业当中，不管企业文化做得好还是坏，不管实际的跟写在墙上的是不是一致，最核心的企业文化（真正在工作、决策中能体现出来的）一定是在管理层身上有更加集中的体现。也就是说，新员工对企业文化的认同和融入依靠其直属领导比依靠导师靠谱。对于第三项，不用说，新员工的直属领导也明显更占优势，有更多的接触机会、了解更多的信息，也必定有更准确的判断和更广泛的人脉。

对于校招的应届毕业生，完全白纸一张，这也是很多企业采取导师制的主要针对人群吧！对应届毕业生来说，培育的重点前两项跟社招人员没有太多区别，第三项暂时超纲不用管，因为需要应届生去跨部门沟通协调的事情实在有限。应届毕业生需要重点培育的是他们的工作能力：大到如何设计一个工作汇报PPT，小到如何使用复印机，都需要有人教，但很多管理层对此是不耐烦的。针对这一点，其实也完全可以进行分解，一些基本工作技能方面的：如打印、复印机的使用、office办公软件的使用、邮件规范等可以指定部门资深人员教，也可以让其自己想办法解决，这并不难，不需要专门的导师制。其他的则需要直属上司进行带教。

Ⅲ、特殊情况怎么办？

前面说到了新员工的一般情况，尚有一个问题没有解决，那就是针对很多制造型企业的操作岗位，多采取师带徒的模式，这种情况下要怎么办。

其实依旧是把握一点：培育人是部门负责人和员工的直接上级的职责，因为各种原因将这一项职责委托给导师，那么导师需要交付的是一个能够完成岗位职责的徒弟，这样说可操作性还是太差，进一步说：最好的考核导师的办法是由把这项工作委托给他的管理层来考核。一个部门的导师由部门负责人来指定，导师带教新员工的工作向部门负责人负责，带教新人的职责不在公司认定的导师所处工作岗位的职责范围内，由其领导另行指定的除外。为了减轻管理层的压力，人力资源部门可以制定导师补贴等相关政策，但部门负责人有自行制定考核标准的权力。

有人可能会觉得这是把责任往外推，但退一步来说，案例中所提的问题真的是问题么？手把手教或者提问-解答模式都没错啊，连管理风格我们都还允许千差万别呢，不同方式去辅导新人怎么了？考核永远不能忘了我们最终的目的——交付能够胜任岗位的新人达成部门业绩目标，能够实现这个目标的方法都可以一试，不能实现的，换多少方式，都只是瞎折腾。

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