告诉你，HR提升面试能力有多重要！

互联网信息风靡时代，有关求职攻略、面试圣经、教人识别面试官套路的文章和视频层出不穷。某些院校生即将毕业前，校方会给学生安排有关面试应知应会内容。在社招中，求职者在应聘前都做足了准备,包括对企业的招聘岗位的要求、面试流程、面试问题都熟知一二。

结构化面试是企业采用得最多的一种面试办法，在一问一答中综合评估求职者的素质及专业水平。

现如今，这招却不太灵验了，它已经被网络的各路大神“破功”。

怎么办？

为了不被求职者面试自己，HR在工作中要不断地提高自己的面试能力，在与求职者一翻博弈中，才能胜券在握。

一、何为面试能力？

它是指面试官应具备一定识人能力，找出伪装者能力，并且能够根据公司战略、产品特性、业务发展及人才市场供给状况有效地甄选适合公司要求人才的工作能力。

这种能力可分为专业能力和业务能力。

作为一名面试官，理应了解相关的面试流程、知道相关的面试技巧，以及注意在面试过程中可能犯的错误，还需要具备正确识人，辨人，用人的专业能力。

二、提高面试能力的途径和内容有哪些？

1、提高面试能力的途径

提高面试能力的途径有很多。

一是在面试实操中历练、总结、积累；(经济实惠见效快，一般人很难获得这机会。）

二是通过观察或旁听资深HR的面试过程、并做总结；(经济实惠见效快，一般人很难获得这机会。）

三是通过网络学习相关课程；（选对好的课程，理论与技巧都能学到，加上在工作中实操，个人的能力提升较快。）

四是通过购买书籍进行学习；（学习的效果慢，知识点过于碎片化。）

五是在各类HR论坛学习。（学习的效果慢，知识点过于碎片化。）

2、提高面试能力的内容

中医有“望、闻、问、切”四诊疗法,HR面试也有“望闻问切”四种方法，我们给它改一下通俗叫法，叫“聊、讲、问、答”四步法。

HR能够正确、准确运用这种面试方法，就已经算是具有面试能力了。

【聊】：聊什么？谁来聊？

这个聊的主动权由HR掌握，聊一些意义的问题，而不是闲唠嗑，毫无目的地瞎聊。

一个“聊”字，贯穿于整个面试过程，甚至从HR开始搜索简历、电话初试、电话邀约开始，这个“聊”字就已经在交流中诞生了。

对于紧张型的求职者，我们采用轻松的、亲切的聊法，循序渐进，慢慢将求职者脱离紧张感，缓和气氛，最后将其带入正题中来。

可以跟求职者聊一聊关于工作岗位、工作经历、兴趣爱好等问题。

通过求职者的谈吐，我们可以了解这个人的性格特点，工作经验，能力水平，初步判断求职者是否能够胜任所要应聘的工作。

对于自嗨型的求职者，我们除了学会用欣赏的神情、示意的眼神阻止他们无边无际的夸夸其谈，避免造成时间上的浪费，影响到下一个候选人的面试。

聊与讲不同，聊是在看似不轻意间去抓取有效信息，而讲是在严肃地、一本正经地说话。

聊，显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果一开始不采用聊的方式，而是照本宣科地一问一答，这让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。

【讲】谁来讲？讲什么？

聊完后，我们把自由权放给求职者，让求职者有充足地讲话的时间来表达自己。这里的讲，可以是求职者对自己的介绍，对以往工作的汇总报告,也可以是对面试目的的演讲。这期间，HR通过求职者的讲，可以判读对方的求职意向、教育背景、心理素质、语言组织能力、表达能力、个人表现力等。

根据公司招聘岗位的要求，与求职者的面试表现，基本就可以做出一个初步判断了。

有些人，往往只会“说得比唱的好听”、“说得比做的好看”，怎么识别这类人？我们采用问的办法。

【问】问什么？怎么问？

想要知道问什么，这就要求HR事先做足准备工作，千万不要连候选人的简历谁是谁都分不清。

对候选人的简历要看三遍，初步筛选、粗读、细读、发出疑问、简历与岗位匹配。如果是专业岗位，HR对一些专业的用语有不懂的，一定要请教用人部门，弄懂为止。

对于高管候选人还要考察两方面，一是带团队的能力，二是专业能力，HR要沟通好公司在这两方面对高管候选人的要求和考察标准。

这些准备工作，就是给你的“问”做铺垫，给你的“问”搜集素材。

关于问，HR不能进入的5个误区：

1）避免仅凭对候选人第一良好印象而失去原本想问的方向；

2）避免被候选人的侃侃而谈而自动问的顺序和侧重点；

3）时刻要准确把握岗位需求、把招聘条件放在第一位，我们招聘合适的人，而不是十全十美的人；

4）涉及个人隐私及违反劳动法的问题不能问。

5）避免与候选人起口角，有失风度。

事先做足准备工作，面试提问才不费力。

HR准备好需要提问的问题之后，接下来我们再看看怎么问？

采用"行为事件访谈技术"来问。

行为事件访谈法"是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式。

"行为事件访谈法"操作步骤”：

A、开始阶段的自我介绍和解释；

B、了解被访谈人的工作学习经验；

C、深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；

D、求证被访谈者所需特质；

E、结束语。

另外，我们可以用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。

“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；

“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；

“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；

“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。

一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；

同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。

例1：

“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析了几个领域的内容，准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多，我们使用了特有的销售战术，我们咬住了价格不放，还给对方提供了很多优惠的条件，其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”

大家看，HR是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？

当然不能。

请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，HR无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。

这时，HR就要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。

如果这个人在团队中是主导角色，那么他的回答显然不符合正常逻辑。如果是项目的主导人，他说的是，在这个项目开始之前，我对项目组成员进行分工安排，哪组负责什么，哪组负责什么。进项目进行当中，我负责什么.....

例2

根据你简历上的内容，你写的是在上家公司任行政经理，负责公司某资金申请并全程负责，请问，你在这个项目中担任什么角色？对是某环节，你是主导还是协助？

……

如果是主导作用，那么对方具备管理者的有力，如果只是协助，很有可能他不是经理，而是主管，或是专员岗位。

【答】怎么答？

一般在面试结束前，我们都会给求职者安排一个了解公司的时间，而应聘者问的一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序，岗位之间的关系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。面对应聘者的反问，作为面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在5分钟之内。全程客气、礼貌。

最后，附上面试万能套路：

1、你最擅长做什么？

了解候选人最擅长的领域和技能可以快速找到个人亮点及优势，这是做候选人与职位匹配度分析的关键要点，也将是候选人最大的卖点。最适用面试技术型人才。

2、你做过什么？

了解候选人曾涉猎的领域和具备的相关经验，以便做辅助推荐。另外，也可关联同类职位，为候选人创造更多转职机会。

3、企业需求中的要点是否能做？打算怎么做？

根据企业需求中的关键点，询问人才是否具备相关技能。或者直接询问是否可以胜任相关职务，从而明确人才与企业的匹配度。

4、提供哪些待遇可以来做？

了解人才转职时的待遇要求（包括底线和期望两部分），以便后续与企业谈薪时做到心中有数。

5、什么时候能入职？

了解人才转职时间。对已离职人员无大碍，但是对技术人才要特殊照顾，有可能会涉及目前进行中的项目要等完成后才可能入职。

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