【理论学习】面对不断进步的候选人，HR应如何向他们学习？

随着互联网时代的发展，越来越多的求职者在面试前都会进行精心的准备工作，他们会通过各种途径学习应对HR常见问题的技巧，也会主动了解应聘企业的相关信息，准备对策，这是人才市场的一个普遍现象。

作为企业人才建设的关键人——HR的把关角色至关重要。

我们HR在人才招聘方面，相信许多公司已经运用了一些方法和工具，如招聘结构化面试，岗位晋升能力评估……但说实在的，大多仅侧重于素质冰山上面的部分，对冰山下的部分，如：胜任能力、性格、情绪、心理、智商、情商、人格、理解力、沟通能力、价值观等几乎是空白，完全没有触及，而这些隐性部分恰恰是决定一个人发展潜力大小、事业大小的关键。

在人才招聘和岗位评估方面，我提到了一些常规性工具的运用，可是大都还停留在最基本原始的评价初级阶段，没有建立自己的成熟模型,没有真正的人才选拔技术，故而人才评估和能力测试的作用往往都不大，缺乏科学依据和客观性。

从现代企业管理角度来看，人才是企业竞争的根本，谁拥有最前瞻的人才战略，拥有高素质的人才队伍，谁就可以立足于市场而昌盛不衰！HR是人才进入企业最重要的关口，所以要有一套科学的人才选择方案。

那么我们应该怎样把这份工作做好呢?

第一步，就是我们要去思考企业最需要的人才标准是什么？我们是否建立了一整套企业岗位标杆人才的标准，要有一套公司岗位素质模型。

例如企业某个营销岗位需要招聘一个员工，需要什么特点要求，我们要把这个岗位匹配特点和要求特点筛选制定出来，一般营销销售人员最基本的匹配特点是：

1、独立处理------独立工作，不需要他人监督。

2、沟通能力-----能与同事、客户、供应商等进行有效沟通。

3、需要他人支持和鼓励-------需要受到他人的欣赏、鼓励和支持。

4、成就感----面对工作上的不断挑战。

5、不断学习-----工作上要求不断的学习，增加知识，改进技能。

6、性格外向----善于与他人合作和交流沟通。

7、有目标感----对目标很坚定，有达成目标的策略。

所以当我们对需要应聘的岗位有了标准，一切事情就好办了，不管是谁来面试都有标准可以参考。

第二步，有标准是基础，我们HR面试还要掌握一些技巧，除了我们经常说的结构换面试和非结构化面试之外，我们的经验是使用情景面试法，去问应聘者面对各种情景的处理，倾听面试者内心最真实的声音，例如：

询问曾经最好的业绩是多少？

是在什么情况下达成的？

遇到那些困难？

他是怎么处理的？

用了那些方法和方案？

过去工作的工作经验是什么，怎么用？

类似的问题随时看起来是一些开放性质的问题，但是很有杀伤力，一般都能辨别出应聘的真伪和真实水平。

第三步，我们要学会问问题，不要反让面试者把我们难到了。

面试一般要学会6个维度的问话。具体是：

1、 了解面试者的职业兴趣点和天赋优势；

2、 职业专注度如何，有没有该职业的基本担当能力；

3、 在该职业领域的学习总结能力如何；

4、 解决问题的能力如何，尤其是实操能力不是纸上谈兵；

5、 职业价值取向是什么，和公司的价值观、思想是否一直；

6、 他个人的期望值是否和我们公司预期的相一致，面试者的关键需求是什么；

第四步，需要我们注意的是，我们要了解应聘者真实的基本性格特征，也就是说在面试时，我们要有辨认的能力去区分应聘者的反应的真假，确认它们有几分是真实的，有几分是演绎出来的，这个也很重要。

科学的人才测评技术是企业致胜的法器

人才测评技术是最近几年兴盛起来的一门新型管理技术，通过几年发展已形成了一定的技术产业规模，其发展势头正方兴未艾，受到企业界热捧。原因在于它在原来的招聘甄选、培养、选拔的基础上更规范、更系统、更彻底地解决了公司选、用、育、留和人才梯队搭建的问题，减少了人为因素和个人性格因素，可以为HR提供一个较为客观的答案来参考。

在当今快速发展的社会，HR能用工具处理问题是一种能力，更是一个能大力提升工作水平的变革效率的好方法。应聘者会通过各种途径和策略来应对面试，那么我们HR也要利用发达的网络平台和工具来了解面试者的各种信息。

最后强调一点，不管遇到的人才多么优秀，面试者准备的多么充分，我们只有一个原则，那就是为公司找到适合我们企业发展需求的人才，按照岗位职责要求和素质模型选择，而不是什么样的人才都引进来，不可走误区。

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毫无疑问，无论是候选人的与时俱进及不断进步，还是这个时代的发展，都决定了未来HR的挑战将越来越大！

在面对候选人在选择企业或平台时，通过各种方式方法来做到知己知彼，降低或避免自己选择不合适的平台造成的机会成本，以及对自己职业发展的影响，是一种很正常的需求，也从宏观上反映了人才将会越来越慎重于自己的选择。

对于HR的挑战，其实不光光有案例中的候选人的进步，包括随着人才需求多样化、年轻化的趋势，也会导致招聘难，优秀人才吸纳难、留存难的问题。

如何解决这个问题，我能想到HR可以从三个层面来修炼：

一、雇主品牌建设

1、体验+宣传的优化

有调查数据证明，目前求职者对于企业的选择，企业品牌并不是其首选。也就是并不是每一个人选择一份工作都会第一选择大品牌、大企业，而是会有更多元化和个性化的需求。

但有一点共性的是，每个候选人都会对“善待”过，有很好体验的企业印象深刻，以及愿意为这样的公司工作，因为代表着被尊重。

所以，HR在和候选人建立联系的那一刻起，就需要关注如何让他体验的更好。从邀沟通环节、面试环节、薪酬确定及offer发送、包括最关键的入职前跟踪等环节，优化每一个环节可能存在的问题，尽量让候选人感受到被关注、被尊重、被真的需要，以及强化他的选择时正确的。

另外，就是“好酒还怕巷子深”必要的宣传还是要的，尤其是那些小而美的企业，HR其实就是企业的形象大使，哪怕仅仅是在朋友圈的个性化的展示，也能展现你企业的人性化、较好的工作氛围、战斗力，以及真实感。

2、对负面信息的重视和及时处理

就像没有完美的个人你，自然也没有完美的企业。所以，即使是名企也有负面信息。但因为名企有光环，所以少许的负面似乎影响不大，但若是一个中小企业，负面信息造成的影响还是比较大的，这时候HR需要及时汇报公司及时做出处理。

以及当候选人问到的时候，一定要真诚地给予解释和解答，相信他人也会一定程度上理解。因为我遇到过有些HR在看到或听到企业的一些负面信息时是不做任何处理的，甚至自己还附和。

虽然HR也很难对自己的企业百分百的满意，但如果是有很多不满意以及不认可，我觉得是很难好人才招募工作的。

包括我面试的时候，遇到我不确定的企业，我会问面试官这个问题“你来这家企业多久了，以及它最让你愿意为它服务的最主要的原因是什么？”然后我不仅听他的答案，也会仔细观察他的表情和肢体，是否在真诚表达。

3、离职员工的处理是一个非常关键的部分

很多时候，企业的负面信息的传播和离职员工是有关系的。

原因可能和企业本身有关，比如经营效益不好了，拖欠工资了等等。

也有很多和HR在离职员工的处理以及管理上的不妥当，甚至不人性造成的。

离职员工的体验感依然很重要，值得企业及HR关注并重视。

很多大型企业专门将离职员工管理做出了一项对企业的增值：

比可以将业务外包给离职员工，比如和离职员工合伙完成一个项目，比如让离职员工推荐优秀人才，比如欢迎优秀的离职员工“回家”等等。

这样的做法，无疑对企业的雇主品牌形成良性的，第三方传播的更有效更可以被信赖的方式。

二、对候选人的深度分析及了解

1、候选人企业的行业属性、大概业务范围以及发展状况

同样是知己知彼，候选人对你企业了解，同样你更需要对他的成长及发展环境了解，才能评估他是否合适你的企业。

2、教育院校及专业的了解

1、2两项的了解可以更好地拉近你们之间的距离。

3、优劣势的分析以及职业规划建议

HR我觉得还有一个角色是“老师”，成人达己，你招募每一个候选人，一方面是为自己所在的企业选拔人才，另一方面其实也是给别人在设计他的人生。

如果你真的站在他人的角度，帮他分析他的优势和不足，和岗位匹配的原因，以及即使不合适，你的一些专业的、合理的、真诚的建议，我觉得对方会很感激，觉得你不会太功利，有时候这会给你带来惊喜。

三、HR个人修养

HR除了用自己的专业性来吸引人才之外，我觉得还有3点是候选人可能更为喜欢的：

1、真诚

是否真诚，候选人是可以从你的眼睛、你的肢体语言、你接人待物的方式等等感受到的。

真诚意味着你重视这次面试，意味着这家企业会善待员工，意味着即使不能成功面试，也会让候选人来面试一次是有收获的。

2、利他

像前面所说的，站在候选人的角度，帮他分析他的擅长和不足，尤其是实习生或经验不足的候选人，发现他的天赋和潜力，帮助他成长，利他其实也是利己。

3、综合素养及软实力

比如HR的气场，控场能力、沟通说服能力、甚至你的着装和气质等等。

会让候选人对你的印象更好，也会让你的人才吸引变得更容易。

甚至，相比较管理员工，如何引领员工，是未来HR也要考虑的。

我最近在看一本书《未来的工作》，推荐给大家。

随着传统雇佣时代的终结，企业内部全职员工不再是主流模式，那HR又将如何管理内部及外部员工？

值得每一个HR思索。

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随着招聘市场上求职人员的综合素养能力的提高，在面试的过程当中进行面试准备成为求职面试的必要环节，并且市场上也有越来越多的职业辅导机构帮助候选人进行面试辅导，也有越来越多的互联网平台比如看准网之类通过分享的方式共享企业面试经验、面试题、薪资标准、企业用人标准等等，求职人员通过这些方式、平台获得让信息更趋于平等、同时提高了面试的通关概率。但对于HR不禁会思考，是否会越来越难以看清真实的候选人了？

HR应该了解之一：面试准备能准备的几个维度

求职者在面试过程当中，能准备的方面其实不多，要在短暂的时间内实现提升的只有表达方法技巧以及匹配岗位要求的扬长避短。

所以在面试准备过程中，候选人首先可以梳理目标岗位的知识技能、能力素质要求，这些从招聘信息中不难获取，进而在面试过程中有的放矢的展示个人优势、技巧性的回避自己的不足。

同时真企业的用人理念、价值观、企业文化等进行熟识、挖掘，用人标准用人理念涵盖了招聘方对人选价值观素养方面的要求，企业文化则是选择气味相投的人。掌握到这些信息很难说能够该百年自己去迎合企业，但作为候选人则能更好的思考自己的价值取向、行为方式是否适合企业。

最后就是通过掌握到企业对岗位的核心述求，进行表达方式的优化。通过匹配岗位的知识技能能力素养的要求，进行扬长避短、击中岗位要求的简洁具象呈现，则更能打动面试官，提高面试成功概率。

虽然这些方法能够一定程度的包装、美化候选人，但对于HR 也是有积极的一面，一是让候选人更了解企业、自行匹配企业，能够过滤掉一部分人选。同时也能够让匹配的人，更能抓住自己匹配的点，在展现的过程中更有效地交换信息，提高双方效率。

HR应该了解之二：能力素质价值观无法准备

做HR的都知道冰山模型，知识、技能、能力、素养、性格、价值观依次趋于冰山的深处，越趋于深处越难以观察判断、同时也越难以短期改变，尤其是到了能力素养、性格价值观等层次，不是短期可以改变甚至模仿包装的。所以面试的准备本质上是锦上添花的过程，而不能做到通过准备从60分飞跃到80分。

基于这样的认识，那么HR则不用焦虑，面试的准备是浅层次准备，二面试环节我们则需要进行深层次判断，本不是一个维度，影响则有限。

HR应该了解之三：面试应对策略

虽然面试准备无法从质的层面改变候选人，但是如果对于信息共享、面试准备场景的人选如果HR应对的面试策略，面试格局则容易被影响。所以HR应该擦亮火眼金睛、优化面试流程、识别候选人底层能力、。

1、告别固定式的面试评价“题”

不少HR有个面试习惯，就是针对经常招聘的职位准备一套固定的面试问答题，能够快速高效率的面试甄选，而这样的面试题则最容易被春播共享，进而被面试准备，所以我们要尽量告别固定式的面试“题”，以变化应对变化。比如我们要评价人才发展岗位，能力素质模型建模的技能水平，方向是固定的但是不以固定的题目来评价比如针对某个能力素质模型的案例进行拆解分析，而更多的是让候选人在这个技能方向说其经验、案例，然后针对案例挖掘细节、思辨，进而判断。

2、打破面试场景的面试

在阿里在面试过程当中有一个岗位叫做阿里闻味官，他不是正式的面试官、候选人也不知道，在面试前后闻味官会接待候选人喝茶、吃饭等，像一个后勤接待角色，而在接待过程中则通过与其沟通、相处细节进行判断，进而为整个面试提供参考依据。在非正式的面试场景下，候选人更容易放下自身包装的包袱、更容易展示真实一些的自己、或者在更多的日常细节中体现了自己的行为习惯等等，进而达到面试甄选的目的。

那么作为HR我们同样可以思考，如何咋面试前后的环节中打破面试的场景去进行面试甄选，比如面试前的前台接待闲聊、面试后接近中午的就餐接待、面试后的送行闲聊等等都是很好的机会。

以前我们会看到很多面试的小段子，求职者在面试前周围没有人而地上放着一些垃圾只有一个人去处理了，最后这个人被录用了。这种情况其实也就是打破面试场景观察人选真实自己的情形，当然我们不能以单个场景的行为下决策，但是通过场景的反馈会是重要参考。

3、针对面试应答细节的深挖

优质的高清图像与劣质的低分辨率图像差别就在于无限放大后细节上的千差万别。候选人的真才实学也是如此，面试的包装、准备往往停留在表达方法以及对企业的了解上，而针对其经验、背景、能力、技能的案例、项目，我们对其剥洋葱式的层层深入挖掘，针对问题、逻辑不留余地的发现可疑点，我们会发现真实的才学放大多少倍细节永远都在，而包装出来的表象放大后细节开始失真、逻辑开始出现漏洞、背景开始模糊，深挖细节是面试辩伪的核心要诀。

面试准备永远是浅层次准备，作为HR一定往深层次挖掘则不会被准备所迷惑。

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小A跑过来给我讲：“现在的候选人，比猴都精。我的套路还不如他们的套路深，真是头疼。”别说，这肯定又是一次被“套路”的经验。

我没说话，笑着看她。她又补了一句：“还是你说得对，我得练得比他们都‘奸’，才能制服。”

这句结论有个小典故。我在给招聘部门员工培训的时候，讲起过周星驰的一部电影，《九品芝麻官》。里面周星驰有句台词，我印象很深：“贪官奸，清官要比贪官更奸。”虽然这个比喻不太恰当，但是在与候选人“斗智斗勇”的往来中，我们是可以借助这个思维逻辑的。

信息时代，知识爆炸的环境，国人的教育焦虑从未停止过。各种碎片化时间的学习，让各类候选人都拥有了“铜墙铁壁”的铠甲保护。我们的“对手们”，已经在不断升级中。这场关于“面试”的战斗，再也不是单方面具有压倒性优势的“降维打击”模式。我们逐渐开始势均力敌，甚至有了此消彼长的态势。

在这种情况下，怎么把我们的专业优势同候选人持续拉大，仿佛成了一个难以一次性解决的问题。

我有个课程是专门讲招聘的，里面的观点我一直坚持。招聘这件事，对于招聘从业者来说，最重要的修炼不在技巧里，而是在逻辑内。把招聘像产品一样运营，才能让这件事做得轻车熟路顺风顺水。

因此，理解招聘的目的，认知需求岗位要素，是非常重要的第一步。

再精明的候选人也不具备在司员工的便利。这个岗位的招聘目的，招聘意义，用工形式，工作量和绩效要求等等，如果这些都在我们的脑海里有了固定模型，我们就不会惧怕任何“包装完美”的面霸级候选人。

了解岗位，需要进行内部调研。内部调研，又特别容易“剑走偏锋”。在此，我来帮诸位框定一个“范围”，让我们的调研有的放矢一些。

对于一个岗位需求模型的内部调研，我们可以用四个方向进行。

1、设定标杆

2、设定维度

3、设定工具

4、设定情景

第一，设定标杆：顾名思义，就是在团队中找到最优配比人员，也就是找到团队业绩的top人选，把这些人选设定成标杆进行研究。

第二，设定维度：岗位绩效目标的主要维度设定。建议不超四个。做到精准定位，聚焦核心。

第三，设定工具：我们熟知的内部工具一般有：绩效行为分析、问卷调查、面谈反馈、小组讨论、大数据分析等等。不同的工具应用不同的岗位，不同的情境，这都应该提前设计。

第四，设定情景：需要在调研时针对空间维度和时间维度两个不同的维度，进行调研情境设定。

空间维度包括——上下级设定、平行沟通环节、内外部沟通协调的权重、组织核心程度、流程中的位置。

时间维度包括——岗位发展规律，可以按照当下、未来趋势和风险三个维度分析。在不同时间设定中的不同素质演变曲线，并针对岗位标杆、维度框架的要求做延展考虑。

调研完毕后，一个岗位模型跃然纸上。下一步，就是针对这样的岗位模型，设定面谈问题了。

面谈问题的设计技巧有很多，今天我们就讲三个。其实有这样三个，就已经足够我们对付那些聪明的“面霸”们了。

第一：追问法。

在我们关注并且熟悉的问题中，进行至少5层的追问。层层剥离要素，精准传导到位。例如：

我们这个岗位需要有至少500人销售团队的管理经验，您是否具备？

您在哪个时间段内管理过您刚才说的600人团队的？这600人团队的数量是稳定数量还是最高值数量？达到最高值的时段总共有多长？为什么会在高值过后人数总量下滑？

您对这600个人是怎么分组的？组织架构的逻辑是什么？

您用何种方式管理的？你的直接下级向您汇报的频率和形式是什么？这些直接下级里你怎么对他们的管理能力排序？为什么？

您的全员例会周期是多长？您会怎么安排会议？

……

第二：量化法。

根据我们对现有岗位绩效的了解，把业绩量化的数额当成问题来设计，是最简单的一个思路。这在一些容易量化的岗位中很容易解决。比如营销岗位：

您在以往的工作中，平均月业绩指标是多少？

您的达成率是多少？

您的最高月业绩是多少？

您是用什么方式完成这些业绩的？您的日有效通话频次和时长是多少？您的各阶段转化率是多少？您单位的其他同时平均转化率是多少？

这些问题涵盖计算的“陷阱”，反复追问和在大脑中快速核算，有些候选人就可能露出马脚。

针对有些难以量化的岗位，这样的问题同样可以设计。比如IT类岗位：

您所在的项目组总共有几个人？和你同一个工作种类的员工有多少人？

你们的项目进度会议一般多久召开一次？你是否知道为什么会这样设定会议频次？

你们的项目排期一般根据什么规律进行？你在排期中的任务分配次序在什么方向？

你的小组成员里，工作能力你做个评价排序，你认为次序是什么？为什么？

你把自己排在第一位，原因是什么？

你为什么认为你自己的代码又快又好？你的数据依据是什么？

……

第三：情景法。

情景面试是很多面试官特别喜欢用的方式。但是传统的情景面试，人们都喜欢虚拟一个情景来测试候选人的逻辑能力和思维方式。在我看来，这类情景面试的方式，在应对“面霸”的过程中，就有些落伍了。

如果我们必须要用情景面试来测试候选人，我想最好可以用一个企业中已经发生过的情景，来测试面试人的解决思路正确性。

例如：

如果你的岗位存在多头领导，你的两个上级意见不一致，你会怎么选择？这个情景是这样的……

如果因为你的空降，有部分老员工在对你还没有了解的情况下，被前任领导恶意挖角，你会怎么处理？

如果我们需要你开拓**市场，你会做哪些步骤的工作和准备？

……

总而言之，对付“面霸”并不难。难的是我们是否真正理解岗位招聘的意义所在。把我们自己当成部门负责人，站在需求角度思考，我们的专业优势对于“面霸”的这些三脚猫功夫，绝对是绰绰有余的。

加油吧！面试官！

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作为HR工作者，我们在职场上经常会面临面试官和求职者双重角色转换。作为HR面试官，我们也经常会遇到精心准备而来的求职者，如果我们准备不足也很有可能会被求职者弄得无以言对，甚至导致整个招聘过程的失败结束。同时，作为求职者，也许是出于职业习惯，我们一般在面试应聘前进行大量的准备，甚至恨不得能把对方面试官的个人隐私都刨出来才好。但无论作为哪种身份，我们都得进行充分学习和准备。所以对于本话题，我觉得可以从三个层面理解：

第一个层面：话题本身--作为HR面试官

一、为啥学？

1. 我们要对服务的企业负责。首先，HR工作者往往是企业的一个重要对外窗口，组织一场面试其实也是组织一场企业气质和形象的展示会，面试成功与否将会决定求职者对于企业的认可程度高低。其次，HR工作者的基本职责“选、育、用、留”，选才是HR面试官的天职，知才是选才的前提，只有知人才能善用，我们如果不学习和改变，就很难与求职者同频，也很难知人，更谈不上善用了。知人不准，用人不善而给企业带来严重后果的事例不胜枚举。

2. 我们要对求职者负责。求职者精心准备就是为了更好的展现自己的才华而找到一份称心如意的工作。如果我们作为HR面试官不提前准备和学习，面试就很难有效展开，失败的机率也会很高。

3. 我们要对自己负责。作为HR工作者，不仅要有“识人之才”，更要有“容人之量”，这些都需要不断学习和积累。而学习和积累的过程也是自我不断提升和进化过程。

二、学啥？

1. 学过去

过去虽然已经无法改变，但我们要以“史”为鉴，从过去的成功经验中进一步思考如果才能做得更好，从失败的教训中反省如何才能避免再次失败。我们还有哪些不足？如何弥补这些不足？

2. 学现在

HR工作者工作接触的面很广，也经常要和像求职者这样的形形色色的人打交道，每天都要处理很多繁杂的工作，这些都给我们提供了很好的学习机会，这样日积月累我们很快就会成为HR专家了。

3. 学将来

HR工作者必须要有前瞻性的学习思维，对企业相关工作和自己都要有清晰的思考和规划，及时找出企业或自身存在的问题和不足，然后有针对性的进行学习和提升。

三、如何学？

1. 学中学－博学之

作为企业HR工作者，企业或自身资源会给自己提供许多培训学习的机会，只要条件允许，建议大家都去参加，哪怕这项内容看似与HR工作本身没有太多关联性，因为在我们处理工作的过程，有时候也很有可能要掌握这项知识内容。

2. 思中学－慎思之

HR工作者要养成勤于思考善于思考的习惯，对于工作要不断展开思考，也可以用类似思维导图这样的工具，思考越多收获越多。同时，思考不要只停留在工作内容本身，一定要深度思考，我们不仅要做到“知其然”，更要知道其“所以然”。

3. 做中学－笃行之

HR工作者能力要提升，工作要做好，只靠书本理论是远远不够的，一定要进行能够指导自己的工作实践，而且也要脚踏实地切实把工作做扎实。另外，法无常法，管理没有固定模式，不管适合与否，我们也不能对专业理论或其他成功企业做法生搬硬套，这样只会伤害企业且自己不会有太大收获。

第二个层面：话题引申--作为求职者

无论你情不情愿，HR工作者也得作为求职者角色出现。人力资源管理这门学科汇集了管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，需要很多跨学科的理论基础和指导，因此现代人力资源管理对HR工作者的专业素质提出了很高的要求。而且企业在招聘HR工作者时，对应聘者也有了更高的期望值，希望我们既要懂专业又要懂业务，甚至是十八般武艺你得样样精通。这给我们作为求职者角色出现时提出了很大的挑战，所以学习是HR工作者必须面对的永恒不变的主题。我们在做好自己本职工作的同时，不仅得给自己想尽一切办法充电，有时候也得给自己打打鸡血。

第三个层面：弦外之音--HR工作者如何走向未来？

职场上大多数行业都会存在职场青春期，过了青春期未来就会步入衰退贬值期，企业HR工作也不例外。如何让我们的职场青春期延长再延长，学习和自我提升是让我们的职场青春期延长唯一路径。

如今这个时代，是个日新月异的时代，我们可能无法引领这个时代前行，但我们必须跟上这个时代发展的步伐。作为HR工作者的我们，要随时更新知识，拓展自己的技能。在飞速发展的时代，实力才是“青春饭”，在任何一个行业，如果只关注一个层面，发展都会受到限制。记住：职场上“内功强”的人才能屹立不倒。

未来已来，将至已至 ，HR小伙伴们，我们都真的准备好了吗？

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招聘之34_求职者知彼,招聘者做到更知己

——将招聘做成模式化套路

话外音：招聘如治疗，套路终将模式化

这两天一直在思考儿子体检的事。我发现现在的医术真的是越来越退步了。没有人能象扁鹊大哥一样将病看在生前了。而常规体检就是为了达到这样的治在病前。

但仪器是否能代表医生？是否能象扁鹊大哥一样，治在病前？我不知道。

各种检测仪器拿出的是一串串数据。然后与指标进行对比。超出我们定义的正常指标，那就是不健康。那就要吃药或控制饮食等。

而现在在医院看医生呢？

当有点象是一种病的时候，基本都会是要求你去查这查那。然后根据数据来匹配正常的指标参考数据。如果这个血的指标没有，就查那个痰的指标，再没有就查大小便。反正，可能会与那个病症相关的因素，都查一下。以此来印证那个初步判断的病是否属实。

我一直在想。以后是否医生也可以不要了。

只要每年体检两三次，然后哪个指标不对，系统匹配哪些药物，给出治疗方案。自己买药吃就行了。就如会下棋的机器人一样？

因为，部分医生在此过程中发挥的作用会越来越小。已不能靠自己进行病症病理的判断，离开了检测设备，离开了正常的指标库，他们不敢决断，不能处方。担责不起啊。但有了设备，有了指标，那就可以说，正常的就是那个范围（标准就那样）。

应聘者之所以在应聘前千方百计的了解企业和岗位的各种情况。甚至摸索招聘官的面试问题。其实都是因为各种职位，甚至是招聘面试，都成了套路。

而这样的套路，并不是应聘或招聘一方的需求。是双方都需求的，特别是在岗位素质模型上的能力套路。

如果知道岗位的能力标准，还敢来，那就是有个三分三才敢上梁山。既然如此，我们又怕什么他们是套路呢？

回话题：将招聘做成有套路的模式化

一直我们都在说要将工作做成标准化，流程化。那是为了什么呢？

不就是为了，当有的岗位人走了。而下一个人，能按照标准和流程，能轻松的驾驭该岗位工作。能快速的在岗位进入正常的状态吗？

那为什么在招聘就不能了呢？

一、招聘随时代的进步需要模式化甚至是数字化——将招聘指标化

面对不断更新的互联网进程。越来越要求的数字化管理。这是效率要与人的思维速度相匹配的要求。

而招聘，我们还时常在挖空心思的在思考，想要通过什么途径来发掘应聘者的能力真实度，隐藏的潜质，发展的潜力等。

事实上，我们最需要解决的是还是当前的岗位缺人问题。即在解决当前问题的时候，才会考虑未来的发展需求。

因此，我们说好的招聘官都是一个动态的有发展眼光的招聘。

但随着VUCA时代的进程，全世界各种机遇原素的不断呈现。VUCA这个模糊的时代，估计再也没有清晰的时候。因此，我们需要面对的，也许大都是眼前的问题。见招拆招。而需要把握的更多的是战略的“略”了。

即，大方向在。犹如，我们常说的三岁看到老一样。

我们应该告诉自己：

现应聘者能匹配现岗位的要求，那么在以后随时代而水涨船高，也基本能适应岗位发展后的能力需求。

因此，将现岗位工作完成所需要的能力元素，我们将他评定制作成一个标准。也就是我们常说的胜任力模型（通过我以前的分享《如何进行居于岗位胜任力的能力评估管理》基本就可以制定一个岗位的胜任模型了）。那么，我们是否就可以比着框框买鸭蛋了呢？

就象求职者，比着我们的招聘套路设计的面试回答一样。我们将招聘岗位的能力元素做成一个指标对照表，又何尝不可呢？

只要符合了指标，验证了合格的那个猜想，那就是合格的，可以录用。

二、向求职者学习挖对象知识的精神——要比他们更知己

历来我们都认为最了解自己的就是就自己的敌人了。因为他们挖空心思的想战胜对方。因此，不断的寻找对方的短板，想以此作为突破口。

而在招聘过程中的双方博弈，何尝不可以看成一场敌我双方的一场战斗。

只是有的人是抱着玩的态度或者试的态度来进行应聘。有的人是抱着必得的想法来找工作。

1、认真是一种习惯。——学会认真。

前段时间，我曾说我会很喜欢那种，对招聘无比重视的应聘者。因为他们对自己即将到来的工作的重视。所以，他们会到处查阅有关该工作的相关情况。

认真是一种习惯。大都数人都会将这种习惯一直养成下去。而轻视同样是一种习惯。当对应聘都不重视的人，也会有很大的几率会对工作也不重视。

我们作为招聘官同样要对招聘这个工作认真。招聘为人才之源，不以给应聘者一个可招可无的感觉。那样对企业的形象，HR的专业度都是一个负面的影响。

2、准备要作全面。——学会思考。

一个认真的想要得到这份工作的人，在想到即将面对招聘官的时候。都会好好的鼓励自己。并要求自己从关于该岗位的各种可能角度去思考解决办法。

如话题中说的了解调查应聘企业的相关信息，寻找是否有人脉认识该公司员工，收集信息，准备对策。而准备就包括自己的整体包装。从简历到过往的总结与分析等。

以期通过准备与演习，让自己在面试是能做到百问百答，百答百中。

而招聘官在实施一场招聘面试的时候，必须同样思考全面。如是面霸吗？如何对待？岗位需要什么能力？是否需要业务部门参与？是否需要明确薪酬的底线？是否需要提供某些特别的福利等？

都应该根据岗位的紧急重要程度，市场上该岗位所处的价值链节点等进行全面的思考。

3、实施要重细节。——节点清楚。

应聘者为是提升自己的成功率。会找到适合该岗位的形象要求，如正装或休闲等。至少是匹配自己所设想的岗位形象。甚至会对自己面对招聘面试时的过程。一般都会进行设计数个方案来确保自己临场不慌，发挥有效。

而作为招聘面试官的HR，同样需要在面试前。将我们面试的整体过程要进行设计并在脑海里过一遍或者就是要实际演练一遍。当然如果是一个熟练的金牌面试官，已经是久经沙场的大将了。当然是对各点门清，不练也罢。

但对岗位需要的主要能力，对人的职品、潜力等是必须要清楚明白的。才能保证在面试中将主要的能力点搞清楚。

做到就算不能算到应聘者以后的人生轨迹。至少知道应聘入职后是否能适应岗位现工作要求。

小结：

面对发展中的应聘者，我们要不变应万变。将能力素质建设成一个标准化的数据库。只需要核对能力特征要求就可。这是时代发展的趋势，也是解决面霸问题的捷径。

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互联网信息风靡时代，有关求职攻略、面试圣经、教人识别面试官套路的文章和视频层出不穷。某些院校生即将毕业前，校方会给学生安排有关面试应知应会内容。在社招中，求职者在应聘前都做足了准备,包括对企业的招聘岗位的要求、面试流程、面试问题都熟知一二。

结构化面试是企业采用得最多的一种面试办法，在一问一答中综合评估求职者的素质及专业水平。

现如今，这招却不太灵验了，它已经被网络的各路大神“破功”。

怎么办？

为了不被求职者面试自己，HR在工作中要不断地提高自己的面试能力，在与求职者一翻博弈中，才能胜券在握。

一、何为面试能力？

它是指面试官应具备一定识人能力，找出伪装者能力，并且能够根据公司战略、产品特性、业务发展及人才市场供给状况有效地甄选适合公司要求人才的工作能力。

这种能力可分为专业能力和业务能力。

作为一名面试官，理应了解相关的面试流程、知道相关的面试技巧，以及注意在面试过程中可能犯的错误，还需要具备正确识人，辨人，用人的专业能力。

二、提高面试能力的途径和内容有哪些？

1、提高面试能力的途径

提高面试能力的途径有很多。

一是在面试实操中历练、总结、积累；(经济实惠见效快，一般人很难获得这机会。）

二是通过观察或旁听资深HR的面试过程、并做总结；(经济实惠见效快，一般人很难获得这机会。）

三是通过网络学习相关课程；（选对好的课程，理论与技巧都能学到，加上在工作中实操，个人的能力提升较快。）

四是通过购买书籍进行学习；（学习的效果慢，知识点过于碎片化。）

五是在各类HR论坛学习。（学习的效果慢，知识点过于碎片化。）

2、提高面试能力的内容

中医有“望、闻、问、切”四诊疗法,HR面试也有“望闻问切”四种方法，我们给它改一下通俗叫法，叫“聊、讲、问、答”四步法。

HR能够正确、准确运用这种面试方法，就已经算是具有面试能力了。

【聊】：聊什么？谁来聊？

这个聊的主动权由HR掌握，聊一些意义的问题，而不是闲唠嗑，毫无目的地瞎聊。

一个“聊”字，贯穿于整个面试过程，甚至从HR开始搜索简历、电话初试、电话邀约开始，这个“聊”字就已经在交流中诞生了。

对于紧张型的求职者，我们采用轻松的、亲切的聊法，循序渐进，慢慢将求职者脱离紧张感，缓和气氛，最后将其带入正题中来。

可以跟求职者聊一聊关于工作岗位、工作经历、兴趣爱好等问题。

通过求职者的谈吐，我们可以了解这个人的性格特点，工作经验，能力水平，初步判断求职者是否能够胜任所要应聘的工作。

对于自嗨型的求职者，我们除了学会用欣赏的神情、示意的眼神阻止他们无边无际的夸夸其谈，避免造成时间上的浪费，影响到下一个候选人的面试。

聊与讲不同，聊是在看似不轻意间去抓取有效信息，而讲是在严肃地、一本正经地说话。

聊，显得非常自然，让应聘者放松后发挥出正常的水平。如果一开始不采用聊的方式，而是照本宣科地一问一答，这让应聘者感觉特别别扭，不易发挥正常水平。

【讲】谁来讲？讲什么？

聊完后，我们把自由权放给求职者，让求职者有充足地讲话的时间来表达自己。这里的讲，可以是求职者对自己的介绍，对以往工作的汇总报告,也可以是对面试目的的演讲。这期间，HR通过求职者的讲，可以判读对方的求职意向、教育背景、心理素质、语言组织能力、表达能力、个人表现力等。

根据公司招聘岗位的要求，与求职者的面试表现，基本就可以做出一个初步判断了。

有些人，往往只会“说得比唱的好听”、“说得比做的好看”，怎么识别这类人？我们采用问的办法。

【问】问什么？怎么问？

想要知道问什么，这就要求HR事先做足准备工作，千万不要连候选人的简历谁是谁都分不清。

对候选人的简历要看三遍，初步筛选、粗读、细读、发出疑问、简历与岗位匹配。如果是专业岗位，HR对一些专业的用语有不懂的，一定要请教用人部门，弄懂为止。

对于高管候选人还要考察两方面，一是带团队的能力，二是专业能力，HR要沟通好公司在这两方面对高管候选人的要求和考察标准。

这些准备工作，就是给你的“问”做铺垫，给你的“问”搜集素材。

关于问，HR不能进入的5个误区：

1）避免仅凭对候选人第一良好印象而失去原本想问的方向；

2）避免被候选人的侃侃而谈而自动问的顺序和侧重点；

3）时刻要准确把握岗位需求、把招聘条件放在第一位，我们招聘合适的人，而不是十全十美的人；

4）涉及个人隐私及违反劳动法的问题不能问。

5）避免与候选人起口角，有失风度。

事先做足准备工作，面试提问才不费力。

HR准备好需要提问的问题之后，接下来我们再看看怎么问？

采用"行为事件访谈技术"来问。

行为事件访谈法"是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。这是一种结合关键事例法与主题统觉测验的访谈方式。

"行为事件访谈法"操作步骤”：

A、开始阶段的自我介绍和解释；

B、了解被访谈人的工作学习经验；

C、深入挖掘被访谈者的行为事件（一般采用STAR法）；

D、求证被访谈者所需特质；

E、结束语。

另外，我们可以用“STAR”原则可以来判断收集到的行为事件是否完整。

“S”是情景，是应聘者所处的背景和环境；

“T”是任务，是应聘者在情景中所要完成的达到和目标；

“A”是行为，是应聘者围绕任务采取的行动，如果应聘者没有采取行动，也是一种行为；

“R”是结果，是应聘者行为后所带来的成效。

一般说来，每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了；

同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。

例1：

“在与对方谈判前，我们事先进行了准备，如准备了大量的资料，分析了几个领域的内容，准备充分后，我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多，我们使用了特有的销售战术，我们咬住了价格不放，还给对方提供了很多优惠的条件，其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的，只不过提出的时机不同，给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后，终于签下了合同。”

大家看，HR是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢？

当然不能。

请注意，应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”，HR无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用，因此也无法对应聘者个人做出判断。

这时，HR就要追问：“在这笔业务的谈判过程中，你的角色是什么？你做了哪些工作？提出了哪些有利于谈判成功的建议？”等等，将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来，独立考察。

如果这个人在团队中是主导角色，那么他的回答显然不符合正常逻辑。如果是项目的主导人，他说的是，在这个项目开始之前，我对项目组成员进行分工安排，哪组负责什么，哪组负责什么。进项目进行当中，我负责什么.....

例2

根据你简历上的内容，你写的是在上家公司任行政经理，负责公司某资金申请并全程负责，请问，你在这个项目中担任什么角色？对是某环节，你是主导还是协助？

……

如果是主导作用，那么对方具备管理者的有力，如果只是协助，很有可能他不是经理，而是主管，或是专员岗位。

【答】怎么答？

一般在面试结束前，我们都会给求职者安排一个了解公司的时间，而应聘者问的一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式、作息时间、业务程序，岗位之间的关系、公司背景以及与竞争对手的关系等问题。面对应聘者的反问，作为面试官应该实事求是地回答，但回答要有艺术性。面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在5分钟之内。全程客气、礼貌。

最后，附上面试万能套路：

1、你最擅长做什么？

了解候选人最擅长的领域和技能可以快速找到个人亮点及优势，这是做候选人与职位匹配度分析的关键要点，也将是候选人最大的卖点。最适用面试技术型人才。

2、你做过什么？

了解候选人曾涉猎的领域和具备的相关经验，以便做辅助推荐。另外，也可关联同类职位，为候选人创造更多转职机会。

3、企业需求中的要点是否能做？打算怎么做？

根据企业需求中的关键点，询问人才是否具备相关技能。或者直接询问是否可以胜任相关职务，从而明确人才与企业的匹配度。

4、提供哪些待遇可以来做？

了解人才转职时的待遇要求（包括底线和期望两部分），以便后续与企业谈薪时做到心中有数。

5、什么时候能入职？

了解人才转职时间。对已离职人员无大碍，但是对技术人才要特殊照顾，有可能会涉及目前进行中的项目要等完成后才可能入职。

-END-

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  HR在学习，求职者在进步，在这个知识与信息爆炸的变化年代，学习就是所有追求美好的人的永恒主题，至于如何学、学什么，就是技术问题了。面对求职者的进步，HR可以有以下四招应对：

1、向求职者学习

  求职者熟悉HR应聘面试等HR常见问题回答技巧、了解用人单位有关信息、深入寻找用人单位人脉，或者与他人讨论如何应对具体的应聘问题，甚至参加一些应聘面试技巧培训提升班。

  我认为，任何求职者，不管专业、水平、经验、心态、能力如何，想尽办法，想谋得一份好的工作，这种想法是正常的，是可以理解并且应当支持鼓励的，因为有了这样的想法，才会主动去学习、提升、搜集信息等，不管怎么讲，对求职者本人来讲，一定是提升了某些方面能力的。想想看，如果全社会每个求职者都有这样的想法和做法，那大家的综合能力总归会提升不少的。

  求职者都有这样的热情、追求和劲头，HR可不能落后，至少可以如他们一样，只不过方式方法可以不同，比如：那些HR常见面试问题一定是要熟悉的，而且应当在这些问题基础上深挖一二层分子问题出来，这些问题需要公司实际情况来设计，答案当然最好是开放式的，这也许就不是求职者能够完全猜中或学习到的；他们调查企业信息，再多再全，也不会有HR掌握得多，当然，HR需要注意一些信息死角或孤岛，防止盲点；即使单位有某些员工给求职者提供相关信息或渠道，但也是有限的，并应聘成功与否，到底有多大的成分或直接作用，我认为并不确定，只是给求职者心理一些稳定或安慰因素吧，可能会让他们在面试时不会那么紧张。

  另外，我认为HR还应当从两个渠道来提升自己对求职者的把握和了解能力：

  一是日常总结。HR几乎每天都在面对求职者，这些求职者在应聘动机、心态、言行等方面有什么特点，是不是可以对每位求职者都用表格记录下来，然后归纳总结他们的共性和不同点，把求职前、中、结果与这些情况结合起来分析，是不是对求职者就会有相对全面的认识和了解。如果这项总结工作一直做下去，难道不正是对求职者进行的适时跟踪吗，自己也不至于落后于他们太多嘛。

  二是工作分享。HR管理有两大特点，一是变化，二是标准少。怎么办？我认为就需要与同行的HR多多进行交流和分享，了解他们在与求职者对弈时有哪些真实情况、如何处理、结果怎样等，特别是当地的HR交流、分享机会，一定要尽量参加，至于一些网络交流群里的聊天，可能有的内容并不太真实和可靠，毕竟现场的分享交流，还可以辅以表情、动作等其他方面来判断真实性。

  师夷长技以制夷，魔高一尺，道高一丈，面试中，HR总归更主动，让求职者尽情表演，HR以静制动，会让求职者更着急！

2、发动其他部门

  仅仅只有HR跟踪了解或学习求职者的变化还不够，需要发动大家的力量、集体的智慧，特别是用人单位各层次管理人员以及公司中高层管理者，让他们也参与进来学习，并且达到或超过HR所了解的求职者变化，那就很理想了。

  我认为，HR可以组织学习讨论会，让以上这些人员来参加，讲明如果不适时了解、学习、掌握求职者变化，就可能让面试看走眼，让合格的人才没留下，让不合适的人入了职，请神容易送神难，公司人才的入口关把握不好，公司经营管理就会闹肚子，公司产品或服务就会出问题。HR就可以顺势分享自己在招聘面试、与同行交流过程中掌握的一些求职者变化趋势，并举例说明。

  这样，HR把话题开启后，其他管理人员及公司领导就容易联想开来，结合他们日常接触到的应聘者，就会谈些看法和建议。

  这样的讨论交流，如果一个月能够组织一次公司级的，然后让各部门宣贯下去，将学习纪要发到相应的学习专栏、内网等处，让更多的公司内部人了解学习这些变化。

  然后在具体的应聘面试过程中，HR就可以与用人部门一起更准确的把握求职者的变化，或者对某些新变化能够主动一同协商，尽可能少出现对求职者综合情况把握不准的情况。

  群众的眼睛是雪亮的，集体的智慧是无穷的，团结就是力量，具体的求职者，单打独斗，怎么能不现原形！

3、抓牢背景调查

  求职者再怎么学习、变化或粉饰，他过去是什么样子，是不可能出现“异动”的，这一点，HR一定要自信，所以，坚持背景调查，并做细课前准备，就不怕求职者的任何面试前的变化。

  背景调查，可以电话了解，可以委托第三方，还可以自己亲临现场。重要特殊的求职者，亲自前往调查是非常必要的，看起来花销多些，但这样的调查，会更真实、更客观，对单位和求职者更负责，是非常值得的。

  至于想调查什么、怎么调查、找谁了解之类的技术性战术性问题，如果发挥追女朋友、谍战情节的精神，这一切都不是问题，如果是“等靠要”“一切有领导”的思想，即使到了现场，可能也会无功而返。

  任何华而不实、表演花俏的求职者，如果本事不强、心理有虚，都经不起强力的背景调查！

4、解决实际问题

  不管什么岗位的求职者，在用人单位内部，这个岗位所面临的实际困难和问题，一定是有许多的，那么，我们就可以拿暂时还没有解决或者久久不能妥善解决的问题，让求职者来思考和处理。

  当然，我们需要将与这些问题和困难相关的内容、资料、前因后果、过程、人物情况等都尽量阐述全面，如果求职者问及或想进一步了解一些细节，只要不涉及机密，是可以实情相告，这有助于他们更加妥善解决，也是对他们应聘公平公正的体现。

  至于求职者担心用人单位获得他们的智慧和初步方案后，就会弃之不用他们，HR完全可以事先向他们讲明，这些困难或问题并没有固定准确的方案或答案，毕竟都还没有解决或处理掉，什么方案更优更好，完全需要问题评判小组来决定，这与借用求职者智慧完全无关，这样的小肚量或伎俩，任何求贤若渴的单位都不会这样做。

  提供了较好的困难解决方案，并不等于就一定应聘成功，还需要考察在其他问题处理、基本情况、薪酬福利匹配等方面是否与单位的要求相符。当然，能够较好解决和处理困难，是成功应聘的很重要一个方面。

  所有侃侃而谈、口若悬河的求职者，如果不能较好解决或处理工作中实际遇到的困难和问题，都是面试中的纸老虎，看起来威武，用手指一戳就是一个洞！

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