养鱼先养水，招是策略留才是绝招

作者德尚王大掌柜更新于：2019-07-08 17:05 50729

内容来自 2019-07-09 打卡话题

我们常常说，HR不仅要做好招聘，还要做好留人。毕竟一个员工的离职，所付出的成本远远超出大家的想象，曾有数据表明，一个员工离职的成本约等于1.5倍的月薪，这其中既有员工本身的损失，也有招聘该员工以及重新招聘所付出的成本，如果是核心员工则代价更高。那么，离职成本具体包含哪些内容，我们应该如何计算，又该如何看待这一指标并合理降低呢？

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养鱼先养水，招是策略留才是绝招

--HR如何量化员工离职成本，引领企业发展--

文｜王华

每年的招聘旺季，我们HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是“双规”管理（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经九九八十一难，终于找到和岗位要求相对匹配的侯选人，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。这场持久战打得我们ＨＲ是焦头烂额。

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展,用员工离职成本量化数据让企业重视，企业员工管理重点不在招，而在留。养鱼先养水，招是策略留才是绝招。

一、量化离职成本

员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本、培训成本、机会成本、解约成本。因此员工离职成本计算公式为：

离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约）

（1）、招聘成本:主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。

（2）、培训成本:主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失大约在20%--80%之间。

（3）、机会成本:也叫替代成本，是新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。

如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势明显降低。

（4）、解约成本:是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。

类别

绩优员工离职

绩差员工离职

主动离职

（机会成本）

绩优员工主动离职。如果继续有绩优员工担任该职位，则外部机会成本增加。如果有绩差员工担任，则内、外部机会成本都将大幅增加，估计其影响程度是其职位年薪的3倍

绩差员工主动离职，给企业带来的机会成本不确定。如果由绩优新员工代替，则机会成本为负，估计可以达到-50%；如果还由绩效相同员工代替，则机会成本为零

被动离职

（解约成本）

概率为“零”或内部管理体制严重恶化，在此不作假设

支付（n+1）个月补偿金或2倍赔偿金，通过正略钧策薪酬调研数据显示：绝大多数企业支付年薪60%的补偿金或赔偿金为理赔上限。

综上计算，员工的离职成本量化如下：

序号	成本类别	大致为职位年薪的比例
一、	招聘成本	10%—40%
二、	培训成本	20%—80%
三、	机会成本	-50%—300%
四、	解约成本	10%—60%
合计	主动离职成本（一、二、三项合计）	30%—420%
	被动离职成本（一、二、四项合计）	40%—180%

注：以上成本数值来源于对企业HR的访谈和个人经验所得

为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，业绩优业绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

曾经网上有份调研统计，企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，蒙牛全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高管团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，主要负责人自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。企业员工管理重点不在招，而在留。

二、改变发展方向，降低企业离职成本：

人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：

（1）、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。

（2）、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

（3）、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。

（4）、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

（5）、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。

数据化分析和量化是HR未来发展的方向，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。让人成为企业发展第一基石，企业在发展过程中对人才决策重点在留而不是在招。养鱼先养水，招是策略留才是绝招。欢迎订阅我的主页，一起学习，一起加油！