绩效管理工具盘点（下）

绩效管理工具盘点（下）

——绩效难做，非工具之过

文/龚俊峰

不断“翻拍”的管理大戏

2006年，索尼公司前常务董事天外伺郎写了一篇名为 《绩效管理毁了索尼》的文章，他在文中提出索尼衰落和巨亏的祸根，就是引入了绩效考核。此文一出，在业界引起了轩然大波。此后，只要一说搞绩效管理，马上就有很多企业经营者和HR以此为由表示反对。

2013年，谷歌风投合伙人瑞可·克劳发布了一段关于目标与关键成果法（以下简称“OKR”）的视频，从此，OKR开始风靡全球。这让那些深受绩效之苦的经营者和HR仿佛发现了航标灯，开始尝试引入OKR管理。于是，在2016年的招聘中涌现出不少“熟悉甚至精通OKR”的“专业人才”。颇具讽刺意味的是，直到2017年下半年，有关OKR的专业书籍才在国内上市。

2016年年末，人力资源“三支柱模型”横空出世。随着腾讯人力资源总经理马海刚、人大教授彭剑锋主编的《HR+三支柱》一书的问世，“三支柱模型”受到越来越多HR的关注。书中列举了腾讯、华为、阿里巴巴等优秀企业实施“三支柱”的成功案例，在业内竖起一面学习“三支柱”的大旗。一时间，“三支柱”在各种培训和论坛鼓噪四起，成为2017年最时髦的行业术语。

绩效管理自20世纪90年代进入我国以后，工具的迭代就如同对一部经典电影的翻拍，虽然拍摄技术越来越高，但是经典翻拍之后叫好又叫座的却少之又少。

绩效管理不是概念炒作

中人网对1200余家企业的调研显示，企业对在自己企业运行的绩效管理感到满意的只占17.6%，而对绩效管理感到不满意的比例却高达71.7%。为了做好绩效管理，HR对各类管理工具产生了极强的依赖性，以“屡败屡战”的精神不断尝试各种工具，以求找到最适合自己企业的绩效管理方法。

在知识共享的大环境下，我们可以轻易通过互联网获取大量关于绩效管理的知识，但仍然只有少数企业在绩效管理工作上取得卓越的成绩。原因何在？“行有不得，反求诸己”，我们应该自我反省，先从自身找原因。

无论是OKR还是鱼骨图、价值树，我们都可以通过网络、线下培训、书籍、视频等媒介学到它们的操作方法、注意事项以及不同工具间的异同分析，但正是因为海量的信息和爆炸性的知识，我们迷失在各种理论流派的汪洋中。要更好地理解绩效管控模型，我们首先须对上述专业术语的概念关系进行梳理。

众所周知，KPI的开发方法主要是平衡记分卡和关键成功因素法（以下简称“KSF”），根据绩效指标衍生图（见图1），我们可以梳理出两条关键绩效衍生线路以及一条关键结果（KR）的衍生线路。

线路1：企业战略——鱼骨图/价值树——KSF——KPI

该线路是运用鱼骨图或价值树从企业战略中寻找出关键成功因素（以下简称“KSF”），然后再据此提取关键业绩指标。该方法的有效性在很大程度上是由目标分解人的个人能力和阅历决定的，这也是同一个战略目标由不同人操作会产生很大差异的主要原因。

线路2：企业战略——战略主题/KSF——鱼骨图/价值树——KPI

该方法从财务、客户、内部运营、学习成长四个层面清晰反映了价值创造流程，实现无形资产和有形资产的平衡，有效避免线路1因个人能力和阅历导致的差异。因此，平衡记分卡又可以理解为对关键成功因素法的一次迭代。

线路3：企业战略——战略主题/KSF——目标-——关键结果——OKR

和KPI考核一样，OKR管理的起点也是企业战略的制定。因此，要更好地发挥OKR的作用，对目标和关键结果的界定最好围绕战略主题或KSF如何实现而进行，而所谓的关键结果和KPI在本质上的定义应该是一致的。

笔者认为，KPI和OKR都是对目标管理如何应用的一次迭代，强行对其进行区分反而容易走进概念误区，这也是实施绩效管理时最常犯的错误。

绩效管控模型兼顾四要素

      影响绩效管理能否成功的因素有很多，笔者经过梳理，归纳出四个主要影响因素：环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并据此描绘出绩效管控模型。

●环境层面

      环境层面的影响主要是指高层领导的参与度和支持度。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿博士在《战略中心型组织》一书中提出，“战略中心型组织”用以管理战略执行的首要原则就是高层领导推动变革。绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略地图搭建、企业战略分解、各层级目标责任书和工作计划制订、企业绩效状况监控、激励政策制定等，这些事情都不是人力资源部门能够独自承担的。没有高层的参与和支持，战略变革很难实现横向和纵向的协同，更无法达成组织效率的最大化和最后的成功。因此，高层管理推动变革是实现理想绩效结果的基本保障。

●工具层面

      在四个因素中，HR对工具的关注度无疑是最高的。但笔者认为，工具并不是决定企业能否实现绩效结果的关键因素。先进的工具并不能完全保证企业一定实现自己所期望的绩效结果。MBO和KPI没有过时，OKR以及三支柱也不是绩效管理的救世主。其实，如果运用得当，最简单的绩效考核方式也一样可以取得巨大的成功；如果运用不当，即使是在华为、阿里巴巴、腾讯取得巨大成功的“三支柱”，在Google取得成功的OKR，在美孚石油取得成功的BSC，同样不能保证组织取得最后的成功。

      索尼因KPI走向衰落，IBM却因KPI起死回生。选择适合自己企业应用的绩效管理工具固然重要，但如果企业内部没有形成一个良性、正向的绩效引导机制，经营者或经理人以不求甚解、浅尝辄止的态度去面对这项工作，结果一定无法达到预期。因此，要最大限度地实现绩效管理的价值，就一定要做到“工具—动机—体系设计”的全面协同。

●组织层面

      组织层面对绩效管理的影响主要体现在企业的组织结构是否合理，职位分析和职位设计是否规范，流程和职责是否明确，是否具备完善的绩效管理制度，HR是否具备绩效管理的能力等。

      合理的组织结构、清晰的内部流程可以保证战略目标层层分解到各个部门甚至个人，实现上下级目标的协同；明确的绩效管理制度可以清晰界定高层领导、部门经理、人力资源部在绩效管理中的角色定位；具备绩效指标设计、绩效辅导和改进能力的HR，可以确保绩效管理在执行层面有效落地。

因此，实现组织、制度、个人三方面的协同是实现理想绩效结果的重要保障。

●动机层面

      动机层面的影响在四个因素中起决定性作用。人们为了获得更多的报酬而提出容易实现的、短期的目标，进而牺牲了长期的利益。笔者认为，这就是动机改变对绩效结果的影响。

      在实际工作中，无论我们用多么完美的工具，制定多么完善的制度，采用多么科学的激励手段，在绩效管理的过程中仍避免不了一些共性问题，例如：无论由谁来进行绩效评价，评价者都有可能受到一些偏见的影响，造成最终评价的歪曲甚至出现恶意的轮流坐庄。

      影响经理人绩效管理误差的原因主要有两个，一个是不会，一个是不愿意。不会是能力的问题，可以通过培训和训练得以解决；不愿意就是动机和价值观的问题，这就需要企业创造一种激励机制，这种机制会让经理人觉得通过提供准确的绩效评价信息获得的利益要比提供不准确的绩效评价信息获得的利益更大。例如设置企业—组织—岗位协同的激励机制，使上下同欲，齐心协力，共同确保绩效管理发挥牵引、约束、激励、竞争和淘汰作用。

●系统整合

      如果将这四项因素的重要性按照从低到高的顺序进行排列，笔者认为是工具层面、组织层面、环境层面、动机层面。为了表述方便，我们把这四方面影响因素用一个公式来表述：

      理想的绩效结果=工具有效性×组织准备度×环境支持力度×动机

      工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行。而这三者的分数可以在0-10分内进行打分。

      因为是相乘的关系，即便选择了最简单的工具，如果得到领导全力的支持、组织结构、内部流程、规章制度和经理人绩效管理能力都达到相当高的水平，那么绩效管理的效果也会远高于那些选择了先进绩效管理工具但却得不到领导支持或组织层面建设有缺陷的企业。

      而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低于0分，“动机”的取值区间是-10-10分。可以说“动机”决定绩效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。

      因此，在进行绩效管理体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵引，并得到高层领导的支持。

做减法，慎创新

理清“9K”的概念和“KPI与OKR关系”并非最重要的目的，我们也不可能在绩效管理中同时用到这些工具。其实在很多时候，采用鱼骨图和指标分解矩阵等工具便可以满足企业的日常绩效管理需求了；甚至只要能使企业或团队的绩效得到改善，哪怕只是一个激励方案也可以达到很好的管理效果。水无常形，兵无常势，不同企业所面临的市场环境是不同的，同一企业面临的市场环境也不是一成不变的。在绩效管理中，我们要结合自己的实际情况选择适合自己的方法，切忌在没有理解新工具原理的基础上盲目“推陈出新”，最终为工具所累。

参考文献：

1.《绩效9K概念及应用》

2.《KPI和OKR:相生又何必相杀？》

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