公平的博弈

作者马到中年的佳芸 2019-05-15 14:07 44734

内容来自 2019-05-16 打卡话题

【案例背景】
A公司是一家高新技术企业，成立了很多年，然而公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区，交通非常不便，因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散，公司根据大家的居住密集度，设立几个接送点。
【突发问题】
随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，坐公交需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复，然而，老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响，因此，对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送，然而，这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。

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看完案例，第一反应是该公司领导层实在抠门，公司业务越来越拓展，却始终租用一辆中巴作为班车，不仅职工住所的点多面广无法顾及，估计职工的需求数都已经大于班车的核载人数了。面对职工的多次沟通，却始终无动于衷，直到核心员工的离职，居然还是针对性的给予特殊待遇，而非普惠大众的举措。真是把“节流”这件事做到了极致。但案例的第一个问题是，你觉得人力资源管理存在哪些问题？猛然想起，作为HR，该如何看待和解决这个问题。

首先，位置没放正。HR是一个职能部门，六大模块的工作还是以基础事务性工作为主。遇到案例这样的情况，第一反应是，这是领导层的事，我无能为力。但是，你为解决这一矛盾做过什么努力吗？是否真的尽力去解决？还是只是像一个传声筒一样向上反映，向下传达。如果一个HR只是简单的上情下达，那存在的价值真的只是寥寥，也无法提升自己的能力。所以，第一，就是当员工开始反映问题时，HR要有本位意识，这是我的工作职责，我要努力去尝试，去做好。

其次，不解决小问题，变成了大问题。病向浅中医。HR所面对的问题，不是想象中鸡毛蒜皮的小事，而是与职工息息相关的大事。想想，一个职工从入职到薪资，从休假到培训，从考核到福利，哪点对他不重要。所以，遇到问题不是能拖就拖，而是要迅速反应，及时拿出解决措施。回到案例，如果在一开始职工反映情况的时候，HR就能充分和高层沟通，通过数据分析让高层理解多租班车或者延长班车路线能为企业节省的隐性成本，从而有效解决班车问题，那么，就不用发展到核心员工离职，特殊对待，到最终的集体辞职行为了。

第三，特殊化导致不公的凸显。任何企业，都有核心员工、核心部门。在我们企业，业务部、市场部就是比办公室、人力部拿的多。大家都心知肚明，但除了茶余饭后会呱唧两句，也就没什么心态不平衡的。因为大家知道业务是企业的核心，毕竟贡献大部分营业利润的是他们，不公平的想法已经被成功心理暗示后接受了。但这是基于从一开始的认知，而且是统一的认知。案例中的企业对于老张的待遇，是突发的，是创新的，是没有制度可追溯的。这就打破了职工心里的平衡。我可以接受不公平，但不能接受太赤裸裸的不公平。就是这种突发的特殊激发了矛盾的升级。

那么，面对问题，假设自己是人力资源部经理，该如何解决难题呢？

首先，和高层充分沟通，言明情况，争取得到高层的支持。HR工作很多时候是被动的。夹在职工和领导之间，左右为难。而要解决这次事件，必然需要采取一些手段，无论是新租班车的费用还是针对某些激进职工的人事措施，都需要得到高层的首肯，所以，事先的沟通必不可少。

其次，案例中的核心问题还是有效解决班车的问题。所以，在可控范围内，HR还是需要提出租新班车和适当延长班车路线等提案，并力争高层的通过。当然，出发点除了这次的集体辞职原因，更重要的部分，是企业的业务发展和职工创造的剩余价值等，均足以支持增加班车成本的论点。让高层领导明白，这一措施不是被要挟着做出的，而是从企业发展的角度做出的。这样成功说服的可能性将大大提升。

第三，稳定好职工的大局后，要解决核心员工的特殊化问题。这里不仅仅是指老张。而是指企业急需的核心职工。老张不能是一个特例的存在，而必须落在制度上。HR可以制定班车、车贴等相关制度。将不同岗位职工的待遇落在纸上，正如刚才所言，职工心里是会默许一部分的企业不公平的，因为大家都知道绝对公平是不会发生在企业中的，只是不能接受太直接、太鲜明的不公。所以，在相对人性化的氛围下制定相关制度，提高职工的接受度。同时，一旦制度通过民主程序落实，新进单位的职工就会更加接受这一已经约定俗成的制度。

最后，逐步建立职工反馈机制，激发HR部门的主观能动性。案例中只是企业众多事项中的一部分，未来的工作，还会出现很多问题。HR部门必须有意识地提升解决问题的能力和效率。前文已经谈过提升意识和解决小问题的重要性，这里就不赘述了。

当然，事件中可能还会存在一些极端份子。在充分了解他们的想法后，HR可以做一个评估，是合理的，还是无法调和的。合理的可以逐步解决，无法协同的，那还是尽早与之解聘。市场是双向的，职工在一个企业的首要的，不说是融入企业文化，至少要认可企业文化，影响职工队伍稳定的职工还是要剔除出团队中的。

综上所述，为大多数的普通职工营造一个相对公平的氛围，倾向于核心人才和高绩效者，对职工有奖惩，适当人性化，打造一个多元化的现代企业，是HR的职责。

好了，洋洋洒洒写了这么一堆，希望对HR们有所帮助，一起共勉。

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全部评论(4) 我参与的评论

4楼范睢46444

我隐隐觉得，这家公司根上的问题是缺乏对普通员工最基本的尊重。涉及到员工吃穿住用行的问题，就没有小问题。问题反馈了那么久（估计大会小会，公开或私下等不同的渠道进行反馈了），迟迟没有得到解决，或者压根没有得到公司高层领导的重视。为什么？或者在领导层的心中，认为员工离了公司不行，在公司做事，就必须什么事情都得服从公司的安排。而没有考虑到，员工和公司之间共生共赢的关系。
公司尊重员工，为员工提供更好的待遇和福利，员工才会更热爱公司，为公司创造更好的产品和更高的价值。不谈爱了，就连最基本的尊重都谈不上了，你又凭什么要求员工热爱公司呢？

2019-05-29 17:16:48 回复赞(0)

3楼范睢46444

2019-05-29 17:16:21 回复赞(0)