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【案例解析】员工抱团辞职相逼,HR如何探究真相解决难题?

【案例背景】
A公司是一家高新技术企业,成立了很多年,然而公司的人力资源建设并不完善,未能形成相应的流程制度,很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区,交通非常不便,因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散,公司根据大家的居住密集度,设立几个接送点。
【突发问题】
随着公司业务拓展,班车越来越紧张,员工的意见也越来越大,可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近,公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远,坐公交需要2小时,如果乘坐公司班车只需要1小时,老张曾多次提出希望解决交通问题,公司也未能回复,然而,老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人,来公司短短几个月,就改良了公司产品的多项问题,而且公司并未有较好的培训体系,导致目前很多技术问题只有老张能够处理,其他人无法接手,放任其离职会给生产带来极大影响,因此,对于老张这种核心员工,公司是绝对不会同意离职的,总经理也承诺额外增添交通补贴,允许他上下班专车接送,然而,这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后,心生不平,纷纷效仿老张的做法,用辞职要求公司改善现在的交通现状。
面对突然爆发的员工矛盾,作为人力资源经理的我束手无策。那么,针对这个案例:
1、你觉得A公司的人力资源管理存在哪些问题?
2、如何解决目前的难题?
欢迎大家给出自己的看法和解析!
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人生所有突发,都是积劳成疾
作者:骆琪Cynthia 北京朝阳区  互联网广告公司人事主管,熟悉招聘、员工关系、薪酬绩效模...
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    “老张曾多次提出希望解决交通问题,公司也未能回复。”——公司不会为普通员工轻易改变,却很可能为骨干员工改变,总经理之后承诺额外增添交通补贴,允许老张上下班专车接送,说明他也知道技术骨干离职的后果,那么身为人事,为什么不能让他早点知道?等到老张提离职才介入,是不是晚了点?又或者人事反映过,但当初没有预判结果也没有向老板说明后果的严重性,这种情况是不是该反思自己和老板的沟通方式,以及加强与员工的沟通、提升对劳工关系结果的预判?而沟通问题上升一层,老张期待的班车,是真觉得耗在通勤上的时间过长、离公司太远,还是其他福利待遇没有得到满足才集中在班车问题上爆发了?人事是否知道员工的真实诉求?试用期评估、员工访谈等是不是也得跟上?

    另外,老张是自行反馈未果,还是反馈到人事,人事无法作为、也无法给出有作为的建议?如果是前者,公司是不是需要有个良性的反馈机制?如果是后者,是不是要想想人事在这家公司的定位是什么,到底需要做些什么,怎么样才能做到自己想做的事?

    而且,挽留骨干员工、给予交通补贴有很多种方式,为什么非得选最大张旗鼓的“专车”?很多公司实行薪酬保密制度不是什么高大上的原因,只是因为薪资体系乱,有可能同级不同薪,所以不想让大家知道其他人的薪资,从而导致不必要的混乱——然而你们选了最扎眼的一种方式宣告天下你们在为某些员工搞特殊。
    不患寡而患不均,可以给岗位以优待,而不要倾斜于人——给一个让人眼红的目标岗位、奋斗目标,远比设立一个让人眼红的人要高明。

    因此,该案例的问题是:

    1、没有畅通的反馈渠道,看不出正式的评估和访谈机制;

    2、缺乏有效的沟通方式,无法作为承接总经理和员工的中间方;

    3、整个过程也看不到人资解决问题的身影,最后方案缺乏说服力,甚至人资定位也不明晰。

    以上种种,都是问题,但事已至此,先看如何解决。


    解决方向,首先,安抚以及处理员工。安抚那些的确优秀的人,然后趁此机会,淘汰趁乱“起义”的末位者。“这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后,心生不平,纷纷效仿老张的做法,用辞职要求公司改善现在的交通现状。”上不行则下不效,之前的管理或许宽松,以至于员工产生错觉,认为自己的辞职威胁也有效,但这股风气必须遏制,必须让员工明白,职场,从来不会因眼泪和威胁而降低标准。
    这时候也考验人事的识别能力,哪些人是借着机会抒发诉求,哪些人是搅混水趁机添乱——遇事是最好看人的时机,抓紧机会处理,取得总经理的支持,雷霆手段与安抚并行,压制混乱。
    顾修全曾说,真正的管理人是去管理人的情绪。员工有情绪很正常,但情绪会干扰一个人的思考,因此对人的管理,是及时建立疏导和沟通渠道,让员工理性行事,不被情绪主导。那些趁机闹事不配合的,淘汰掉其实并不可惜,当然,这种情况下,前提是你要确定招聘和员工关系人员不掉链子。

    其次,老张的问题。“专车”已经给了,没办法立即撤销,需要徐徐图之,以其他福利,比如交通补贴等疏导,与此同时,加强沟通,看看公司吸引他的点在哪,扩大吸引面,也有利于稳住这个人。
    人事方面,建立试用期评估和员工访谈机制,私下也可以和员工搞好关系,搞不好可以提前收到内部消息,也不至于到最后爆发了才崩溃。
    针对培训,“公司并未有较好的培训体系,目前很多技术问题只有老张能够处理,其他人无法接手,放任其离职会给生产带来极大影响。”有些人才,就是能做到一些其他人做不了的事,培训能做的是培训硬核技能,但刚寻猎来的技术负责人,指望他马上带出一批强兵,也太无视他多年的经验了……培训机制可以逐步建立,现在发现问题为时不晚,但各人能做到的事,不在于培训本身,不要太神话它——但传帮带还是必要的。

    然后,班车的问题,不妨收集员工意见,综合想清楚,增加班车和公司效益提升之间,到底有没有隐含的联系?有,就明确捋出来,再去跟总经理沟通。公司运转,老板想要看到的,无非某件事能降低成本,促进收入,节约时间。劝说老板决策,最好也从这三方面入手,摆事实摆数据,而非单纯说员工颇有微词——老板会觉得,那就微词去吧,也没什么。
    如果班车的事情解决了,老张的“专车”自然迎刃而解,而如果真的没有什么联系,没必要增加班车,你也可以拿分析后事实去安抚员工了。
    当然,公司有时候为了凝聚员工,会做一些看似无用但得民心的事情,这件事到底要不要做,是你权衡的事情,但是不论做不做,想清楚背后的原因。

    最后,在此基础上,逐步设立明确的绩效考核机制、竞聘机制和调薪机制,并在公司公开。公司需要员工工作有态度、能力超预期、做事有结果,有对应的能力,就有对应的奖励,而奖励,从评估中来。明确晋升、加薪和考核的标准,给更高的职位以稍微好一些的福利,吸引员工的同时,把焦点从人转到岗位本身。
    然而,落实不易,要找对人,要有胡萝卜和大棒,要及时跟踪和及时调整,还要取得总经理的支持。任重道远。

    所以综合来看,老张的专车引发的一系列问题,利大于弊。刮骨疗伤虽然痛,但不破不立。员工的离开或是留下都有原因,但我们要尽量避免情绪主导的离开或留下;人事体系有好有坏,但坏,说明有改善的空间,只要我们愿意付出成本,担得代价。

    最后的最后,想说,更专业,才会少很多依赖。“公司的人力资源建设并不完善,未能形成相应的流程制度,很多问题都需要总经理临时拍板决定。”——知道不完善,为什么不试图改?如果改有难度,就连尝试都不用了吗?
    《我和我的经纪人》热播,杨天真在例会上说过一句话:“清楚地知道是这个结果,并且这个结果你能承受,那你就去做你想做的事情。”这句话在另一个层面来看也是一样,如果你清楚结果且结果不能承受,就想办法提前解决,所有你清楚结果且当鸵鸟想要逃避的事情,都会以更严重的姿态回来找你,教你重新做人。
    人生所有突发,都是积劳成疾。愿你我拥有处理突发事件的能力,也具备预判风险的眼光,以及,提前直面并揭开风险的勇气。

查看原文>

曹锋

曹锋 2019-05-16 20:10:17

标题画龙点睛,精彩! 回复

Sunny3776

Sunny3776 2019-05-16 12:02:02

学习了 回复

骆琪Cynthia

骆琪Cynthia 2019-05-16 15:58:26

@Sunny3776:欢迎常来~ 回复

Violaaa

Violaaa 2019-05-16 09:59:32

人生所有突发,都是积劳成疾。愿你我拥有面对突发的能力,也有预判未来的眼光,更有揭开风险的勇气。 写得真好 回复

骆琪Cynthia

骆琪Cynthia 2019-05-16 15:58:19

@Violaaa:么么哒。 回复

阿东1976刘世东

阿东1976刘世东 2019-05-16 09:31:46

#赞赏# 实在!但有的设立班车,本来并不是想做福利!只是一个方便!但后来却成了一种舍不掉的尾巴!所以从根砍掉才是本!感谢骆琪老师分享 回复

骆琪Cynthia

骆琪Cynthia 2019-05-16 15:58:10

@阿东1976刘世东:谢谢阿东哥。连根拔除也是痛啊~ 回复

爱上拿破仑

爱上拿破仑 2019-05-16 09:29:27

写的真好。赞一个 回复

骆琪Cynthia

骆琪Cynthia 2019-05-16 15:57:46

@爱上拿破仑:谢谢~~ 回复

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