招聘失败案例分析

作者任康磊更新于：2019-05-02 23:00 47958

内容来自 2019-05-08 打卡话题

【案例背景】某外资公司因发展需要在本月先后外部招聘了A、B两位行政助理（女性），结果都失败了。具体情况如下：
员工A：主要负责前台接待，入职当晚公司举行聚餐，A和同事相谈愉快。结果入职第二天未上班，电话告知决定辞职。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得无法胜任前台工作。HR印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评非常敏感。
员工B：主要负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等，工作十天后辞职。自述辞职原因：奶奶病故，需要辞职在家照顾爷爷。（但当天身穿大红毛衣，化彩妆）B曾透露家里很有钱，家里没有人打工。HR印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。
【招聘流程】：1、发布招聘信息。2、总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3、面试：总经理直接面试，若总经理时间不方便则由HR初试，再转交总经理复试。4、岗位职责与薪酬都由总经理确定。5、面试合格后录用，没有培训，直接进入工作。
【公司背景】：主营业务是为电信运营商提供技术支持，属于高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司位于某CBD著名写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。
【员工背景】：
A——23岁，本地人，专科本科均在当地就读。专升本期间做过少儿英语教师一年。
B——21岁，本地人。学历大专，本地电子商务专业毕业。上学期间曾在拍卖公司和电信设备公司工作过，职务分别为商务助理和行政助理。B曾参加过选美比赛，形象气质均佳。

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今天是打卡学习第一次【案例解析】，希望各位小伙伴和我一起来好好分析实战案例。

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招聘失败案例分析

文|任康磊

招聘人才最怕“想当然”，不专业的招聘管理是造成人才选不准、留不住的关键。在这个案例中，至少存在三条比较致命的问题。

1.人才画像不够清晰

什么是人才画像？我们经常会在刑侦破案类影视作品中看到这样的桥段。某位刑警或侦探在勘察了犯罪现场之后，说犯罪嫌疑人应该是男性，年龄在30-35岁之间，身高在170cm-175cm之间，体态壮实偏瘦，未婚，性格内向，不喜欢交朋友，父母离异……

这个过程在刑侦学中叫“描绘犯罪心理画像”。刑侦专家不需要见到犯罪嫌疑人本人，只需要根据他作案的时间、地点、手段、凶器等信息就可以大致判断出犯罪嫌疑人的生理特征、心里特征、受教育程度或家庭状况。

与犯罪心理画像类似，在产品营销的时候有用户画像，就是营销人员根据产品的特性，描绘出对这种产品有需求，可能会购买使用这种产品的用户有什么样的特征。

岗位人才画像也是类似的道理，它是在实施人才招聘之前，根据岗位需求的特性，描绘出需求人才的各类特质。

不论是犯罪心理画像还是营销中的用户画像，都是为了把视野聚焦在某一类人身上，集中优势的资源，重点针对这类人采取行动。这样做能最低成本、最快速度的达成目标。

人才画像也是为了在茫茫人海中锁定我们要找的候选人，帮助我们快速、精准的实施招聘。有了岗位人才画像，我们就能知道我们需要的人才可能会在什么地方，就可以有针对性的展开招聘渠道，更加精准的找到和筛选出高匹配度的候选人。

为什么好的猎头总能帮助企业快速精准的找到适合的人才？正是因为专业的猎头掌握了这种方法，他们会像专业的侦探在破案前描绘犯罪心理画像一样，在正式开展人才寻访工作之前，认真的描绘人才画像。

岗位需要什么样的人才，必须有清晰明确的人才画像。不然的话，招聘的时候就会“想当然”。比如，案例里面说的筛选标准：“本科应届毕业生或者年轻女性，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校”。

这么宽泛的标准，根本称不上是人才画像，只是一个非常通用的标准。这么说吧，你说招聘空姐用这个标准行不行？好像也行。

2.人才选拔不够专业

从“岗位职责与薪酬都由总经理确定”可以看出，这家公司还处在“人治”的阶段。人才的选拔是比较随意的状态。这可能也是这家公司没有人才画像的原因，人才的招聘和选拔的权限和标准，全部被总经理掌握。

总经理的主观判断，成了是否录用人才的标准，而不是岗位需求、人才画像和人才之间的匹配程度。这家公司选拔人才可以这样总结，上联是：说你行，你就行，不行也行；下联是：说你不行，你就不行，行也不行。横批是：不服不行。

另外，根据员工A和员工B在短时间内离职，以及他们敷衍的离职理由，大致能够判断。在人才招聘的过程中，面试人员没有和候选人讲清楚工作的实际场景，工作中可能会遇到的问题。在没有正式上岗之前，候选人对工作存在着美好的想象。

一般来说，面试的时候应该把岗位中遇到的困难和一些挫折场景和候选人讲清楚，这样一方面可以当做对压力测试或者情景测试，另一方面，也是对候选人的提醒。让他不要对实际工作抱有太高的希望。这样做虽然有可能会逼退一些候选人，但你要知道，你的目的不是为了招上人来，而是招上一个符合岗位要求，有信息能做好这个岗位，并且能持续做这个岗位比较长一段时间的合适人才。

3.入职流程有待加强

案例中的公司“面试合格后录用，没有培训，直接进入工作。”也是个很伤的问题。员工入职之前，应该有新员工培训。

要注意学习公司各类规章制度、员工手册，要告诉员工应该做什么，不应该做什么，一定要有培训前的签到和培训后的考试；培训结束后，要所有新员工对学习内容签字确认。

要带新员工参观公司或相关的岗位。参观前，需要与各部门做好沟通，以免影响各部门工作的正常运行。参观过程需要有专业细心的讲解，耐心全面的解答员工问题。然后，交给用人部门接待。

用人部门在新员工入职过程中的作用比人力资源部更重要，它直接影响着新员工的感受，决定了新员工未来是否愿意留在企业，是否能够融入企业长期稳定工作。用人部门在新员工入职中的工作主要包括

（1）部门安排的帮带师傅或专人负责引导新员工并做相应的人员介绍。

（2）对新员工做本部门规章制度和岗位职责要求的必要介绍。

（3）部门例会上向同事介绍新员工。

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2024-05-08 15:34

全部评论(19) 我参与的评论

17楼迷失的音符16011217

学习了

2019-05-14 17:32:44 回复赞(0)

16楼法厄同91837

老师有段话让人极为赞同：“你要知道，你的目的不是为了招上人来，而是招上一个符合岗位要求，有信息能做好这个岗位，并且能持续做这个岗位比较长一段时间的合适人才。”
不为了招而招，为了公司的长远经营计划而招，就要考虑到招聘失败后的成本问题，能把这部分降到最低，那便是成功的招聘。
在双向选择的情形下，招聘考验的不仅仅是求职者，对于企业，对于HR都是考验。对于HR来说，能否将自己当做公司经营决策执行的一份子，能否培养自己的主人翁意识，很大程度上决定了招聘计划或者说人力资源管理规划的执行贯彻落实与否，决策正确与否。HR作为公司管理部门的一份子，在专业层面上应该出具相关的建议和意见，这才是该HR在这个公司存在的价值，而不是简单的招聘、落实工作。即使是小公司，同样也是有将自己的价值发挥到极致的，这取决于你自己怎么做。

2019-05-08 18:09:30 回复赞(0)